知行合一高效执行(PPT 71页).ppt

1、知行合一 高效执行,包钢教育培训中心 张雪,企业动力之痛:员工能和我走多远？,场景一：作为领导，我十分珍惜老员工，但是他们让我很为难。企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，氛围像一潭死水。 场景二：作为领导，我觉得非常孤独。我为企业的未来兴奋、激动，为现实的阻碍而担忧，我竭尽全力为这个事业全力拼搏，但我的员工却无动于衷，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ 场景三：作为领导，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我

2、知道只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。,企业协调之痛:“内战”还要打久？,场景一：作为最高决策者，我觉得十分痛苦。生产、营销两大部门领导的思想不统一，各自为政。营销觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。 场景二：作为领导，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部

3、门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三：作为部门主管，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。 场景四：作为企业最底层的员工，我觉得十分痛苦。领导总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在单位里最忙最累，却最不受重视。,企业效率之痛:怎么能让员工把事情做到位？,整体效率低下：每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出

4、指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成； 员工有借口：领导让我通知部长开会，我通知了，可是部长没来，领导似乎对我有点不满，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，领导真是难伺候。 员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。 出力不出活：头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好。还个个都挺在理，我也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总

5、是出力不出活。,有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。,【点评】 科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。,有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田里时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木

6、材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕很显然，最后他什么事也没有做好。,【点评】 做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。,老板叫一员工去买复印纸，员工就去了。买了三张复印纸回来，老板大叫，三张复印纸，怎么够！我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，再买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，

7、老板气了三次。老板会摇头叹道：员工执行力太差了！员工心里会说：老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！,【点评】 执行事前一定要讲清结果，讲清后果，沟通到位。,“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每

8、个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。,【点评】 日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。,执行力(execution ability)的定义,执行力就是按时按质按量地完成工作任务的能力。 执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。 个人执行力的强弱取决于两个要素个人能力和工作态度， 能力是基础，态度是关键。,没有执行力，哪有竞争力？,执行力差的原因,思想,方法,制度不落实,员工心态,沟通,工作方法,责任人,问责/奖励,不想干,干了也白干,不知道为什么要干,不知道干到什么程度,不知道怎么干,授权/更简便而不是妨碍,思想,目标,计划,执行,一、员工执行力提升,高层管理者,中层管理

9、者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金 字塔结构,1、思想（1）个人VS企业,高效VS忙碌 目标：服从、行动、协作、沟通 方法：沟通、改善、激励、坚持 过程：以身作则影响力习惯氛围文化轻松,1、思想（2）氛围,职业目标 近期VS长期 不需要你看到别人没用，而需要让别人看到你有用。 不指望别人帮你，而指望别人需要你。 人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。 培养下属，让他成为你的追随者。 下属水平低/素质差，不是你的责任；不能提高下属的水平/改善下属的素质，就是你的责任。,2、目标（1）个人目标,社会变化VS企业未来

10、个人目标与组织目标相结合共赢 5W1H：做什么？怎么做？做到什么程度？ 数字化、标准化、简单化 设立、分解、检查、纠偏,2、目标（2）组织目标,职业发展规划 近期VS长期 第一次就做对 合理资源配置 有效时间管理,3、计划,讲过了不等于做过了 做过了不等于做到了 做到了不等于做好了 发生在自己身上的叫原因，发生在别人身上的叫借口。 检查后回到原点 PDCA,4、执行,决策,沟通,激励,控制,二、领导执行力提升,1、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台规章制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 囿于条款，不知变通。,19,执行力不佳的

11、 8个原因,5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。,20,员工不执行的一般原因,员工不知道要做什么 员工不知道怎么做 员工没有能力做 员工没有资源做 员工不愿意做 员工做了也白做 员工对工作和目标缺乏激情 员工难以处理人际关系,1、决策（1）现状分析5WHY,如何让员工行动起来,让员工知道该做什么（阐述目标） 告诉员工做事的方法（培训） 告诉员工做事的规矩和具体的要求（规范、训练） 创造公平、轻松的工作环境 给予资源支持 激励员工自动、自发、自

12、觉、创造性地完成目标 放手让员工去做（授权） 检查员工做事的结果和效果（走动式管理、绩效评估） 对结果进行反馈、总结，对员工进行奖励和惩罚 诱惑、恐惧都够大,让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。,制度没变，人没变，机器设备没变。 日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？ 执行力，无条件的执行力！,1、决策（

13、1）现状分析已有制度的取舍,学习意识，榜样意识，时间意识， 以人为本的意识，诚信意识， 品牌意识，经营意识，质量意识， 市场意识，竞争意识，营销意识， 团队意识，换位意识，沟通意识，授权意识， 合理用人的意识，发展员工的意识，服务意识， 全局意识，求发展的意识，科学决策的意识， 目标意识，创新意识，绩效管理的意识， 流程管理意识,1、决策（2）素质与职业能力提升,“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。” 博西迪和查兰：执行,

14、25,执行是一种心气和品格,许多人认为执行就是一种工作要求，实际上，这是一种误解。执行力，是人的一种心气，心气散了，执行力全无。 一些人以为，执行是领导要求部下的，这也是一种误解。一方面，领导本身不能说了不干，不能说了不算，不能只说不落实。这也是执行力。领导人的执行力，是整个组织执行力的灵魂。 另一方面，执行是每个人自己的一种品格：我们都厌恶只说不干的人，我们都不喜欢说的比干的多的人，我们都瞧不起说的好听干的差劲的人，我们都讨厌自己干的不好却总在挑别人毛病的人。所以，执行，是每个人的本分和品格。,执行是一种智慧,不负责任，是很难说会有执行力的。 简单生硬地负责任，是干坏事的一种手法。 把事情办

15、成，让各方满意，这是一种智慧。 把事情办成，成就领导，成长部下，把自己留在众人心中感恩，这是一种至高智慧。 事事不同，人人不同，懂得变通，而不是用一个模子去套所有事情，这是智者思维。,执行是一种机制,有能力的领导不总是强调部下的自觉性，而是会制造部下的自觉性。 有能力的管理者，不是等待自觉性，而是传授自觉性的好处。 有利则有自觉：人之利，首要义也。由义生利，得利重义，此乃君子取财之道。,执行者的七大重要行为,1.了解你的企业与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我,1了解你的企业和员工,30,你是否亲自参与企业的运营

16、？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫 使手下思考问题，探索答案？,2坚持以事实为基础作出决策,你是否知道员工和下层主管都常常有意地 掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的 时候，都把“实事求是”作为基准？,31,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实/清晰简洁的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？,32,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好 的机会？ 一个新的任务或工作，等于就是对你的执行 力的考核。(一次断定，以后也没什么机会 了。

17、),33,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大 的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工，为执行提供动力？,34,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一 代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导 他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供 具体而有用的反馈？,35,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意控制情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 勇于自我发现和自我超越,36,遵守“三四五戒规 ”,不当“三无”干部：无能、无为、无绩效。 不说四句话：不能说“不知道”，“不会干”， “不是我干的”，“没

18、办法”。 不做五种人：一是不深入实际，不去发现问题的人； 二是身处实际，发现不了问题的人； 三是发现了问题，解决不了问题的人； 四是解决不了问题，也不反映问题的人； 五是能解决问题，但解决不彻底的人。,提升与开发领导力,领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： 一是“跟我来”令人信服的远见卓识 二是“看我的”令人信服的表率作用 三是“一起干”令人信服的精神力量 以上可以看出：领导力与执行力成正比,哪几张桌子？ 谁来擦？ 谁来检查？ 如何奖惩？,R1：结果定义 R2：一对一责任 R3：结果跟踪 R4：即时激励,张瑞敏论擦桌子,4R构成,1、决策（3）正确决策,4R中高层执行力体系,R1-结果定

19、义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。 R2-一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！ 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责 R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。 发现问题，及时纠正！ 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 人们不拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下，人们

20、会自驱动。 只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行！, 问 题 ,判断以下三个流程的优先顺序。,41,运营 =,战略 =,人员 =,做正确的事,把事做正确,用正确的人,( to do right things ),( to do things right ),( to use right people ),国内企业家在“人员流程” 上的缺失 ,42,（a）不具备挑选人才的能力。 （b）不清楚对人才的信任度。 （c）不注重也不开发他们的价 值（没有价值，也不拿掉）。,43,用人的逻辑 ,用他哪里？,专业能力 + 专业素养,知人善任用能执行的人 你该用什么样的人 心态积极，行动力强 不要追求完

21、美，人无完人 找到你需要的人 最高的不一定是合适的 合适的才是最好的 注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任 人才评估与培养,误区： 妥协 半途而废 虎头蛇尾 疲于应付 一忙就加人 ,1、决策（4）贯彻落实,苛希纳定律： 实际工作人数比最佳人数多两倍，时间就会多两倍，成本会多四倍。,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木,高层很无礼 中层很无助 基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,2、沟通（1）角色定位,Q1：你喜欢什么样的领导？,Q2：你喜欢什么样的员工？,Stand in others shoes.,理 解,传送者,接收者,反 馈,感 知,编 码,传 递,思

22、考,译 码,2、沟通（2）信息过滤,高层指令：100% 中层方案：60% 基层执行：20%-40%,100%的想法 80%的表达 60%的接收 40%的行动力 20%的效果,5W1H,五大原则 准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,对事不对人 想让别人怎样对待自己，就得先怎样对待别人。 以别人喜欢的方式对待他们。,2、沟通（3）工作原则,五大原则 尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑， 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 真诚：“精诚所致，金石为开”，

23、 “人心都是肉长的” 自制：自我克制是有涵养的表现 发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,事前激励 事中鼓励 事后兑现 物质与精神 正与负 内在与外在,3、激励,喜出望外,大失所望,柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下：奖惩不力,责任意识不强也会导致执行力低下！,留住人才，比招聘更重要 量体裁衣，适才用人 合适的人放在合适的位置上 帮助员工成长 以人为本的内涵 A、尊重人 B、锻炼人

24、C、发展人 D、提高人 创造有吸引力的工作环境 文化氛围 爱心经营 相对高尚的物质环境,误区： 三个领导一个兵 隔行如隔山,4、控制（1）监管与指导,目的： 更智慧的工作 不妥协,“在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。” 博西迪和查兰：执行,误区： 管理岗位做着员工的工作 你的才能=发挥下属的才能 你的作用=发挥团队的作用,4、控制（2）授权与分权, 应变能力 站着接待一向健谈的来访者 从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者 管理电话：主动拨号/与被动接听 如遇琐事缠身能快速摆脱 经理人员的时间管理 抓大放小/充分授权 秘书人员的时间管理 认清自己的角色和职责,授权的艺术 怎样做到“授权有度，控权有方” 管理既是科学，更是艺术 慎重选择授权对象 因人设事，因人而异 营造自由的空间 生长原理：人人都不希望被别人管着 发挥下属的专长 你能干什么 责权统一 做好授权后的监控,执行力错误面面观 过分追求完美 只奖励做表面文章的人 只追捧明星员工 到处都是工作重点 急功近利快速成功 不放弃任何机