管理学培训教材(PPT 69页).ppt

1、管理学,根据：人大MBA讲座及 工商管理经典译丛管理学 整理,培训内容,第一部分：管理案例研讨 第二部分：管理学：历史理论与方法 -在职人员如何学习管理学 第三部分：如何运用管理学增强竞争力,管理学,一门融合科学与艺术的学科大纲,第一部分：管理案例研讨,案例1 ：麦当劳 在中国的创新 案例2 ：联想在中国 中国科技奇迹 案例3 ：青岛海尔 一个中国企业成长的奇迹,案例1 ：麦当劳在中国的创新,背景： 1937年创办，由麦当劳兄弟在洛杉矶联合创立； 1937-1957年只发展了50多家连锁店，克罗宁介入； 1957-1964年克罗宁为麦当劳拓展了100多家加盟店； 1964年克罗宁买下了麦当劳；

2、 1965年麦当劳首创工业化方式生产运作快餐； 1971年麦当劳进入国际市场； 1985年麦当劳在中国市场进行专业化的调研； 1990年正式在中国开设连锁快餐店； 19941995年麦当劳开始在中国进行本地化的转型管理。 麦当劳品牌连锁2000年在中国的营业收入超过120亿人民币。,麦当劳采取工业化的创新方法,聘请科学家研究食品的标准，开发统一的营养食品快餐标准； 培养供应商按科学标准生产供应食品原料（马铃薯、鸡）； 制定统一规范的麦当劳服务标准； 统一麦当劳经营理念：健康、清洁、便利、价值。,议题,请参照以上数据，并结合中国菜系的现状，研讨以下议题。 （1） 美国麦当劳是如何在中国获得成功的

3、? （2） 中国菜系怎样才能形成国际品牌?,案例2 ：中国科技奇迹/联想在中国,背景： 1984年中国科学院计算所七位科研人员集体创办联想； 19851992 年通过代理国际计算机知名品牌开始壮大； 1992年在广东开始建立生产基地，并且在香港上市； 1994年开始推出联想家用品牌； 1999年成功转型。,说明：2001年4月12日，美国哈佛大学商学院讨论案例,几大转变,（1）科学家变成销售员，海外发展和开始制造； （2）国外产品的侵入，1994年重组、联想反击 1996年PC大战，以本地知识和反应速度竞 争； （3）互联网在中国，政治与法律环境，中国加 入世贸（WTO）； （4）联想电脑、神

4、州数码：组织架构、战略规 划、经营模式与发展预测。,目的：,如何使联想保持在中国新技术产业的前沿地位？ 面对WTO为代表的全球性竞争、联想是否必须变革其战略？ 柳传志先生应采取什么措施以保证在新经济的地位？ 柳传志先生是否认为现在是进行激烈变革的最佳时机？,柳传志的管理艺术 联想如何在不规范的中国市场环境中高速成长, 心态要耐心、平和、相信中国总会向好处变； 头脑要清楚、大的环境改造不了、就去改造小的环境、小的环境还改造不了、就努力去适应环境、等待机会； 我是一个改革派，之所以到今天还算成功，是因为我有一个信条：自己不在改革中犯错误、也就是改革不了、赶快妥协。 联想十五年的成长始终贯彻搭班子、

5、定战略、带队伍的原则。,请研讨以下问题,结合联想与柳传志的管理艺术，为自己的企业发展提出好的建议。,案例3 ：青岛海尔 一个中国企业成长的奇迹,2000年海尔的销售额为406亿，名列全球家电行业第九位，短短十五年时间，海尔创造了发达国家用了半个世纪才实现的成长梦想。,海尔的发展背景,1985年张瑞敏接任青岛一家街道工厂的厂长职位； 19851992年海尔通过整合政府资源借鸡下蛋，其间，通过与意大利和德国的家电企业合资，缩短了与发达国家的距离； 19931996年海尔从家电企业的服务品牌的创立，成功塑造了海尔的品牌形象； 1995年海尔进入国际市场，通过国际市场与国内市场的整合与对接，成功实现了

6、海尔的管理三级跳。,请研讨以下问题,（1）海尔管理三级跳的诀窍是什么？ （2）怎样借鉴海尔的成功经验？,背景材料一,表一 企业存活率(%)以民营、私营企业为例,背景材料一(续),表二 美国企业存活率(%),背景材料二,爱立信为什么宣布退出手机市场,2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火，大火只持续了10分钟，但却在北欧引发了一场公司危机，改变了欧洲两大电子公司的力量对比。 芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司都向由荷兰飞利浦电子公司拥有和经营的这家公司购买计算机芯片。那些芯片是诺基亚和爱立信在全世界销售的移动电话的核心，现在供应一下子中断了。 飞利浦电子公司需要数周

7、的时间才能使工厂恢复正常。由于全世界手机生意兴旺，诺基亚和爱立信都等待不起。,诺基亚和爱立信的反应：截然不同,诺基亚 在赫尔辛基郊外的诺基亚公司的负责人在飞利浦电子公司通报前就注意到芯片供应的问题。公司负责解决供货问题的佩尔蒂科尔霍宁立即处理。不到两周，一个由30人组成的班子分赴欧洲、亚洲和美国，寻求解决办法。他们重新设计了芯片，加快了一项提高产量的计划，压其他供货商紧急增加供应量。 爱立信 爱立信的动作慢多了。从开始它对处理这个问题的准备就比较差。与诺基亚不同的是，它没有其他供货商供应需要的芯片（RFC）。结果，爱立信的一种重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们至少损失4亿美元的收入

8、，尽管保险公司可能赔一部分。,1月26日，新墨西哥州火灾的影响以及市场和设计问题达到顶点，爱立信公司不得不宣布退出手机市场。它说它准备把所有手机生产包给弗莱克斯特罗尼克斯国际公司。 爱立信说，去年整个零件短缺、产品组合不当以及营销问题使公司在过去四个季度未能生产出700万部手机。它报告2000年的经营亏损总共达到15亿瑞典克朗（1.563亿美元），而手机部门亏损162亿克朗。公司还要再承受于进一步改组手机部门的80亿克朗。消息传出， 信股票下跌14%，震动了全世界其他高技术股。 在去年7月公司第一次公布火灾损失时，它的股票仅仅在几小时内就跌了14%，此后随着全球许多电信股下滑而继续下滑。公司大

9、大改变了购买零件的方式，包括努力确保关键零件不仅来自一个供应商。,爱 立 信,诺基亚,相反，诺基亚成功地利用爱立信的问题加强在欧洲技术业的主宰地位，扩大在世界移动电话市场所占的份额。现在它的份额约30%，高于一年前的27%，比最接近它的摩托罗拉多一倍多。增加的份额大部分来自爱立信，爱立信的份额从一年前的12%降到9%。,分析,这两家公司对火灾的不同处理部分反映了这两家公司所在国家的特性。瑞典人小心谨慎，喜欢群体行动；芬兰人以个人大胆行动而著名。这也体现到诺基亚和爱立信公司上。一位在火灾后与这两家公司打交道的官员说：“爱立信比较被动，也比较友好，但是不那么快”。,背景材料三,2000年全球31个

10、不同产业的竞争程度,今天的企业首席执行官具有各种品质或才能的程度以及2000年这些品质才能对他们的重要程度,(1999年哈佛大学商学院的调查),背景材料五,2000年可口可乐公司年度报告 -摘要 我们不能将未来视为预先规定好的东西，但却可能视为一系列明确的开放过程。成功所需要的（在这种不确定中）是希腊人所称“实际才智”的东西。首先这种“实际才智”加强了适应的能力并培养了持续的准备。它承认没有事物像所计划的那样成功，并且模型并非现实。但它同时也教导我们时机和准备能够影响未来。,第二部分 管理学：历史理论与方法,在职人员如何学习管理学,学习管理学 (或MBA)应该选择的切入点： 知识体系； 理论；

11、 案例； 方法。 对于未经专业培训的人员来说，应先掌握基本知识，再讨论案例。 MBA强调综合能力的训练，以能力为向导,管理学的基本套路,管理套路,经营,经营自己,经营机会,经营资源,管理,法律,政府,企业文化,人才,计划,组织,领导,控制,经营管理的共同点是持续创新,美国企业发展中遇到的挑战和问题： 企业要做大做强与创业者个人或家族精力、体力和能力所发生的冲突； 劳资冲突。 泰勒的解决方法： 跟踪创业者，计算工作量，通过工程学的科学工具分解创业者的工作职责； 通过对车间工人的连续跟踪，分解工作量，进行定编定岗定员即：岗位分析。 泰勒的主要观点： 管理是一门独立的职业； 企业内部必须专业分工；

12、企业管理的基础则岗位分析。,管理学的产生,员工,管理者,老板,岗位分析,岗位分析,数据库,前三年的数据,本年数据,互联网,自己企业,对手企业,行业平均水平,事业留人,感情留人,长期利益留人,23年对岗位分析进行大的调整,高层人员,1928-1957以行为管理理论为主导的阶段 产生的原因： 企业竞争的激化，绝大多数产品供大于求； 干部和员工素质的提高。 马斯洛的人类需求层次理论：,管理学的发展,温饱,安全,人际关系,爱与自尊的需要,自我价值实现,每年进行一次员工需求调查或满意度调查,1958-1971以行为管理科学理论为主导的阶段,管理学的发展(续),人品+产品=全面质量管理,分析 内外部环境,

13、提交 预选方案,决定 (采取行动),反馈评估,西蒙理论,1958-1971以文化管理理论为主导的阶段,管理学的发展(续),首先将企业人事部改为人力资源部，认为企业管理的核心工作就是开发人力资源； 把教育培训作为切入点，培养干部和员工的本领，让员工懂得拥有真才实学才会有安全感。,美国企业是怎样学习日本企业文化的,首先让员工相信，企业价值与个人价值是一体的； 政府协调下进行创新： 终生雇用 年功序列 工会保护。,日本的企业文化,一穷二白，没有自然资源，只有出口； 只有人，将人培养成人才才能使日本强大。,日本战败后的现状,1958-1971以文化管理理论为主导的阶段,管理学的发展(续),互联网开放，

14、商业全球化； WTO成立，市场国际化。,原因：,一、西方管理历史案例及其现实借鉴,二、中国管理历史案例与现实借鉴,三、管理职能的演变与借鉴,21世纪管理学的定义：为了达到有效目标，创造性的整合和运用资源的系统过程。 愿景、分享、双赢 有效行动 系统思考 整合资源,四、管理：,人人都在做，但未必人人都能做好的一项工作,1.管理的类别,2.管理的类型,自我管理,家庭管理,企业管理,政府管理,国际管理,人类与环境管理,管理实践,管理学术,个人经验与思想,历史经验,管理创新,组织与团队经验,管理理念,管理知识,五、管理学：历史与现实的互动,1. 管理学的渊源与内容,(1)管理学的来源,(2)管理学的内

15、容,管理实践总结,管理思想与学术研究,系统知识体系,普及与推广,环境评估,内部环境评估,美国流派,欧洲流派,外部环境评估,计划与战略,日本流派,组织与设计,领导与激励,中国的流派,(3)管理学的流派,整合,控制与反馈,创新,1. 管理学的渊源与内容 （续）,(4)管理学的基础,线性与非线性方法,人文学科,社会科学,自然科学,工程技术科学,思维/方法科学,艺术学,哲学,伦理学,生物学,社会/人类学,美学,政治学/法学,战略与组织学,历史,计算机科学,文学,国际关系学,经济学,心理学,系统方法,复杂性方法,音乐,美术,电影,戏剧,六、管理学的未来,1全球环境变化对管理学的挑战 2中国环境国际化对管

16、理学的挑战 3管理学在21世纪的趋势,七、在职人员学习和运用管理学的方法概括,1.在职人员学习和运用管理学的方法之一,管理学习水平比较 (个人、岗位与企业),通过个人目标管理和职业发展的标竿管理方法来学习,2 在职人员学习和运用管理学的方法之二,学了更好,应该学习的,必须学习的,通过时间管理方法来学习管理学 将必须学习的内容根据岗位职务确定下来，针对每天时间进行任务分配。,只做对自己最有价值的事情； 只学对自己最有价值的知识。,背景材料一,2000年11月中国北京、上海 外企中方雇员满足度调查,背景材料二,马尔科姆鲍德里奇国家质量奖,为了体现国家对质量问题的重视，美国商务部于1987年设立了马

17、尔科姆鲍德里奇（Maleotm Baldrige National Quality Award）国家质量奖，每年用于奖励那些在质量成果和质量管理方面表现优秀的美国公司。该奖的设立是对提供优质产品和服务的肯定和鼓励。 该奖项中用于评价公司的标准也是公司自我评估的尺度，主 要包括以下7种：,背景材料三,日本经营能力奖审核标准总览 当今时代，企业应向社会提供什么价值是一个重要的问题。这个问题不是企业能轻易决定的，怎样最大限度地满足价值的接受者顾客是解决这个问题的关键。 这个问题对制造业，亦或是服务业，没有本质的差异，都是为了满足顾客的需要。不同的是制造业用有形产品满足顾客，服务业用无形服务满足顾客。

18、其重要的问题是满足到什么程度。 无存在价值的企业渐次被无情淘汰，有存在价值的企业逐步兴旺发达。企业要兴旺发达，必须不断提高经营水平，这就是日本经营能力奖审核标准包含的主要内容。,管理学概缆,1911,1928,1958,1972,1993,2000,理论,方法,A,B,C,D,E,科学,行为 管理,管理科学,文化管理,整合创新,线性,非线性,系统性,复杂性,第三部分 如何运用管理学增强竞争力,一、如何增强个人竞争力问题研讨 二、如何增强企业竞争力问题研讨,企业如何面对WTO,从管理角度谈 保护人才免于流失； 知识产权的保护； 商业秘密的安全性； 建立现代企业体制。,控制：是为了防范风险的机制和

19、措施,从转变思路角度谈,全 球,全 国,河南,全 球,全 国,河南,原来,现在,一、管理学是什么,管理学 管理什么 怎么管 为什么管 如何管 管的理由和方法,经营管理的共同规律,绝大多数 8090% 大多数 70%左右 一半以上 5560% 管理学要学习大多数共有的规律。,二、管理学的方法体系,管理学方法 管理方法论 哲学基础 价值观,管理基本方式,实地参与 局部试点 调查研究 历史文献研究,管理具体技术方法,定性方法 线性方法 （按顺序进行的方法） 非线性方法 （跳跃式方法） 定量方法 系统方法 （整体式方法） 复杂性方法（整合方法 ）,问题分析方法,问题,过程中的,经营方面,管理方面,潜在

20、的,高层管理者应是有预警控制能力的人,预警机制：防范风险,对潜在问题建立评估指标,经营自己,经营机会,经营资源,计划,组织,领导,控制,三、管理学与其它分支管理学科的关系,管理学探讨如何建成茂密的森林，而别的分支则探讨每根树如何培育； 管理学强调整体管理，而分支管理则强调局部管理； 管理学是其它分支管理学科的基础。,哈佛大学商学院,MBA课程计划（20002001年） 摘 要 目标：培养具有国际观念、企业家精神、以及在革新技 术和电子化学习时代里具备领导责任感的总经理 一、基础：目的是使学生掌握那些基本技能和理论框架 (一) 基础 课程包括： 1.商业模拟 4.领导、价值与决策 2.数量方法

21、5.职业培训 3.商业史 6.应用个人技能与项目管理 (二) 基础 课程包括： 1.数量方法 3.市场经济 2.公司责任 4.评论思维及个性发展,二、第一、二学期必修课程,第一学期的4门必修课从全面管理的角度审视企业内部的职能运作 包括：1.领导学与组织行为学 3.财务报告与控制 2.营销学 4.技术与经营管理 第二学期的5门必修课： 1.企业、政府与国际经济 4.全面管理 2.竞争与策略 5.谈判 3.财务学 6.综合练习,哈佛大学商学院 (续),三、第三、四学期选修课,共150门课 (一) 代表性选修课1.资本市场 3.企业家创业管理2.美国管理资本主义的到来 4.全球战略管理 (二) 2

22、0002001年学年选修课 1.企业政府和国际经济： (1)国家经济战略； (2)信息时代管理； (3)控制、解除控制与私人化管理。 2.竞争与策略： (1)竞争、转化与再策划； (2)技术与竞争策略； (3)竞争策略转变； (4)竞争与竞争力专题研讨。 3.企业家创业管理： (1)企业家精神、创造力与组织； (2)小型公司运营与发展； (3)社会部门企业家精神。,哈佛大学商学院 (续),三第三、四学期选修课(续),4.财务学： (1)公司重组创造价值； (2)金融风险管理。 5.一般管理： (1)董事会与公司领导管理； (2)总经理的观念； (3)管理、职业道德与文学； (4)法律与公司总经

23、理。 6.会计学与控制： (1)业绩目标的实现与策略； (2)成本测算与管理。 7.市场营销： (1)企业家营销学； (2)跨国企业、政府与企业关系； (3)公司沟通。 8.谈判与决策； 9.组织行为学； 10.服务业管理； 11.技术与经营管理； 12.组织与市场。,美国麻省理工学院斯隆管理学院,MBA课程计划（20002001年） 摘 要 一、管理核心课 (一) 管理观念课程 1.企业决策经济分析； 2.数据、模型和决策； 3.组织过程。 (二) 管理技能课程 1.财务与管理会计； 2.战略管理； 3.管理人员沟通。 二、管理方向课程 (一) 财务工程： 1.必修课3门； 2.深度选修课2

24、门； 3.广度选修课5门。,美国麻省理工学院斯隆管理学院 (续),(二) 财务管理： 1.必修课4门； 2.深度选修课2门； 3.广度选修课5门。 (三) 战略管理与咨询： 1必修课： （1）学科基础：经济学基础；行为科学基础； （2）技术与全球化：国际管理、技术战略与创新管理。 （3）综合战略与组织：高级战略管理 全球战略与组织； 管理方式、市场与国际竞争； 21世纪网络公司； 管理研究、开发和工程的公司战略； 公司战略动态与实务：战略选择与信息技术。 2深度选修课： （1）战略专题研讨； 国际竞争动态；公司重组与复兴。 （2）相关选修课： 生产战略与方针；兼并与收购； 公司管理的环境挑战。

25、 （3）广度选修课： 人力资源开发的国际展望； 技术革新管理。,美国麻省理工学院斯隆管理学院 (续),(四) 产品与风险企业开发： 1. 必修课6门加专题研讨： 2. 深度与广选修课： （1）市场营销相关系列； （2）技术创新相关系列； （3）企业家相关系列； （4）生产与运作管理相关系列。 (五) 战略信息技术： 1. 必修课3门： （1）开创21世纪的组织； （2）战略信息技术管理； （3）专题研讨。 2. 战略规划与营销课程： （1）必修课： 电信业竞争；营销战略；技术战略。 （2）深度选修课： 战略决策产业经济学； 价格策略； 竞争决策与谈判； 技术经济战略管理。 3. 经营与商务过程： （1）必修课：服务业管理；商业政策系统动态。 （2）深度选修课： 生产战略；后勤与供应链案例研究；营销专题研究。,美国麻省理工学院斯隆管理学院 (续),4. 人员、组织设计与管理改革： （1）必修课： 组织权力与文化；组织更换的规划与管理； 技术人员管理。 （2）深度选修课： 创新与技术改造的管理；对话、学