第六章经营单位的竞争战略选择.ppt

1、,学习目标 学习本章后，你应该能够： 理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； 了解不同产业结构下的竞争战略选择； 掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择； 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础； 理解在竞争中求合作； 了解蓝海战略的实质和基石。,第一节 基本竞争战略,低成本战略 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的制定 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；

2、,低成本战略的战略利益,企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,低成本战略的风险,新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用；

3、丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。,差异化战略,差异化战略的含义 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性,差异化战略的战略利益,能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度； 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化

4、战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,差异化战略的风险,面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。,混合型战略,混合型战略的含义 是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成

5、本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。 混合型战略的制定 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。,混合型战略的战略利益、风险,战略利益 获得更加有力的竞争地位； 获得更好的经营业绩； 取得科学的市场定位； 风险 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾

6、客创造足够的价值。,集中化战略,集中化战略的含义 指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 集中化战略的制定 制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。,集中化战略的战略利益,由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低

7、成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。,集中化战略的风险,竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，

8、以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。,第二节 不同产业结构下的竞争战略,分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。 造成分散型产业的经济原因 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 多样化的市场需求。 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。,分散产业中

9、的竞争战略选择,建立严格管理下的分权组织结构。 采用统一化的设备。 增加附加价值。 产品类型或产品部分专门化。 顾客类型专门化。 订货类型专门化。 集中于地理区域。 简朴实惠。,新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业的含义 新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。 新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。,新兴产业

10、中的竞争战略选择,尽快使产业结构成型。 在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。 进入新兴产业时间的选择 在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。,早期进入新兴产业的利弊分析,在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获

11、益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。 在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。,成熟产业中的企业竞争战略,成熟产业中的企业竞争战略选择 产品结构的调整； 正确定价； 改革工艺和革新制造方法； 选择适

12、当的顾客； 购买廉价资产； 开发国际市场。,成熟产业中企业应注意的问题,对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 防止盲目投资 为了短期利益而轻易地放弃市场份额 对产业实践中的变化做出不合理的反应 坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力,衰退产业中的竞争战略,衰退产业的含义 从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。 衰退产业中的企业竞争战略选择 领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略,选择衰退战略的条件,在衰退产业中，企业选择一项衰

13、退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。,第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略,依据全球第一家管理咨询和技术咨询公司理特咨询公司（阿瑟D.李特尔咨询公司）的观点，一个企业在其目标市场中占据以下六种竞争地位中的一种： 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型 这六种市场竞争地位概括为市场领导者、市场挑战者、市场追随者及市场补缺者四种类型。,市场领导者,市场领导者是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。领先者企业的行为在行业市场中有

14、举足轻重的作用，处于主导地位。市场领先者的地位是在市场竞争中自然形成的。 列举几个著名的市场领导者,市场领导者的特点,1、该公司在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，为同业者所公认。 2、该公司是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。 3、其地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。,市场领导者的总体战略,扩大市场需求量 处于市场主导地位的领先企业，其战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。 1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。可以运用有效策略从

15、寻找到新的使用者：（1）市场渗透策略；（2）市场开发策略；（3）地理扩展策略。 2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例。 3、增加用户的使用量。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的是（1）促使消费者在更多的场合使用该产品；（2）增加使用产品的频率；（3）增加每次消费的使用量。,市场领导者的总体战略,保持现有市场份额 领先者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场

16、阵地。最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。还应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。可以选择采用六种防御战略： 1、阵地防御。市场领先者在其现有的市场周围建造一些牢固的防卫工事。以各种有效战略、战术防止竞争对手侵入自己的市场阵地。这是一种静态的、被动的防御，阵地防御是最基本的防御形式。 2、侧翼防御。市场领先者建立一些作为防御的辅助性基地。对挑战者的侧翼进攻要准确判断，改变营销战略战术。用以保卫自己较弱的侧翼，防止竞争对

17、手乘虚而人。 3、先发制人防御。在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。,市场领导者的总体战略,保持现有市场份额 4、反攻防御。面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势“，以切断进攻者的后路。 5、运动防御。市场领先者把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现： (1)市场扩

18、大化； (2)市场多角化。 6、收缩防御。市场领先者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。,市场领导者的总体战略,提高市场占有率 市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。企业在确定自己是否以提高市场占有率为主要努力方向时应考虑： (1)是否引发反垄断行为； (2)经营成本是否提高； (3)采取的营销策略是否准确。,市场领导者的总体战略,提高市场占有率 需要注意提高市场占有率不一定能给企业增加利润。只有当具备以下两项条件时利润才会增加： 第一、产品的单位成本能够随市场占有率的提高而下降，市场领先者常

19、常拥有较高的生产和经营能力，能够通过提高市场占有率来获得规模经济成本，追求行业中的最低成本，并以较低的价格销售产品。 第二、产品价格的提高超过为提高产品质量所投入的成本。通常，具有较高质量的产品才能得到市场的认可，并有可能获取较高的市场占有率。但高质量并不意味过高的投入成本。美国管理学家克劳斯比指出，质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支，所以保持产品的高质量并不会花费太多的成本，而且，高质量的产品会受到顾客的欢迎使顾客愿意付较高的价格。,市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和以后位次的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业

20、，处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。 （一）战略目标与竞争对手确认 战略目标：不断增加市场份额，可选择的途径有三种： 攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。 攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。 攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它

21、们的顾客，甚至这些企业本身。 连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。,市场挑战者战略,（一）战略目标与竞争对手确认 但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件： 1拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者

22、一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。 当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。,市场挑战者战略,（二）挑战者的特殊营销战略 1.价格折扣策略：挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。 2.廉价品策略：即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。 3.名牌产品策略：即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类产品和市场份额挤掉一部分。 4.产品扩张策略：即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创新策略的变相形式。这种策略是否成功

23、决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于“领袖企业”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的方法和策略“回敬”该挑战者企业。,市场挑战者战略,（二）挑战者的特殊营销战略 5.产品创新策略 ：前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的产品策略，即企业在期和新产品方面不断创新，精益求精。 6.降低制造成本的策略 ：这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更加现代化的生产设备，来求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性的定价来获取市场份额。 7.改善服

24、务的策略：挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。 8.分销渠道创新策略：挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。 9.密集广告促销策略：有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，想领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手的优越之处。,市场挑战者战略,（三）进攻战略的选择 正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，

25、使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。,市场挑战者战略,（三）进攻战略的选择 侧翼进攻：市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略： （1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。 （2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。,市场挑战者战略,（三）进攻战略的选择 包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以

26、打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。,市场挑战者战略,（三）进攻战略的选择 迂回进攻：这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种： 一是发展无关的产品，实行产品多角化； 二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化； 三是发展新技术、新产品，取代现有产品。,市场挑战者战略,（三）进攻战略的选择 游击进攻。 这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游

27、击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。,市场挑战者战略,案例： 可乐争霸战可口可乐(市场领先者)VS百事可乐(市场挑战者) 挑战途径：攻击市场领先者 挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻 以细分市场为手段进行的侧翼进攻 以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界 挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，

28、可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。,市场挑战者战略,（一）市场追随者营销战略特征 市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。 并非所有的位居第二的公司都会向市场领先者挑战，领先者在一个全面的战役中往往会有更好的持久力，除非挑战者能够发动必胜的攻击，否则最好追随领先者而非攻击领先者。,市场追随者战略,（一）市场追随者营销战略特征 市场跟随者的主要特征 市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。 在资本密集的同质性产品的行业中

29、，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；（2）服务质量和服务标准的趋同；（3）消费者对价格的敏感程度高；（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。 企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领导者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。,市场追随者战略,市场跟随者的基本要求 市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，其任务是确定一个不

30、致引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下有自己的策略组合和实施方案。其战略要求：必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和保证较高的服务质量，提防挑战者的攻击，因为市场跟随者的位置是挑战者的首选攻击目标。,市场追随者战略,（二）可供追随者选择的总体追随战略 （1）紧密跟随。战略突出“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场

31、方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。 （2）距离跟随。战略突出在“合适地保持距离”。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。 （3）选择跟随。战略突出在选择“追随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟领先者而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者

32、，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者,市场追随者战略,（三）市场追随者可以选择的营销策略 市场追随者成功的关键在于正确选择营销策略： 竞争导向的定价策略：适用于有距离的跟随者。 市场发展策略：适用于有距离的跟随者。 市场细分化策略：适用于有选择的追随者。选择不同领导者的市场区划，避免与领导者直接发生冲突。,市场追随者战略,（一）市场补缺与小区划选择 市场补缺者：在市场经济发展中，人们非常关注成功的企业，往往忽略每个行业中存在的小企业，却正是这些不起眼的星星之火，在大企业的夹缝中求得生存和发展后，成为燎原之势，这些小

33、企业就是所谓的市场补缺者。 理想的补缺小区划的特点： 有足够的规模和购买力，以便能够从中获利。 有成长的潜力 主要竞争者不具有吸引力 技术和资源 能够靠自己建立的顾客信誉，保卫自身的地位，对抗主要竞争者的进攻。,市场补缺者战略,（二）补缺者的专业化要求 市场补缺者的关键是：专业化。 1、专门致力于为某类最终用户服务的最终用户专业化； 2、专门致力于分销渠道中的某些层面的垂直层面专业化； 3、专门为那些被大企业忽略的小客户服务的顾客规模专业化； 4、只对一个或几个主要客户服务的特定顾客专业化； 5、专为国内外某一地区或地点服务的地理区域专业化； 6、只生产一大类产品的某一种产品或产品线专业化；

34、7、专门按客户订单生产预订的产品的客户订单专业化； 8、专门生产经营某种质量和价格的产品的质量和价格专业化； 9、专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目专业化； 10、专门服务于某一类分销渠道的分销渠道专业化。,市场补缺者战略,（三）小区划补缺者的营销战略 目标高度集中，在较狭窄的细分市场中，选择一个较狭窄的产品线，这是一种彻底细分市场的策略。 正确选择补缺目标市场。 有效使用开发研究费用，生产质量较高而价格相对较低的产品，并且具有这方面的声誉。 注重实际收益，注意成本降低。,市场补缺者战略,案例：维珍：永远的“补缺者”各行业的领先者(市场领先者) VS 维珍集团(市场补缺者) 从1970

35、年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。 补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。 补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。,市场补缺者战略,第四节 超竞争环境下的竞争战略,超竞争环境下的竞争理念 竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规 超竞争环境下的竞争优势基础

36、 以市场为基础的战略行动来获取优势。 通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势,超竞争环境下的竞争优势基础,以设置壁垒为基础寻求优势 以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势 建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 以运营规模为基础的优势,竞争基础的演进,在超竞

37、争环境下，竞争周期将缩短。见下页图6-3。,图6-3 竞争基础的高阶演进 资料来源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 235,第五节 竞合战略,竞合战略的含义 所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。 竞合战略的主要实现形式 战略联盟是竞合战略的主要实现形式。,第六节 蓝海战略,蓝海战略的本

38、质：价值创新,表61 红海战略和蓝海战略的比较,蓝海战略的制定方法,战略布局图 在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。,酒品宣传中 使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项,高投入的 市场营销,陈酿 质量,葡萄酒的名声 和历史 渊源,品位的 复杂性,酒的 种类,价格,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线 资料来源：Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:30,战略布局图,四步动作框架,剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？