战略规划思路与流程图.ppt

1、战略规划思路与流程,目 录 一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析,8,一、战略规划总体思路分析,8,经营管理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析,市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋势 价值定位,SWOT

2、分析图,面对挑战的对策,财务 市场 客户满意度 关键能力,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为

3、公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,经营总体规划思路,4,6,管理目标规划思路,职能战略目标规划思路,，,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入：92.8亿 毛利 : 12.1亿毛利率： 13 贡献利润: 8.5亿贡献利润率：9.18,销量：180万台 市场份额：32.2%(IDC数据) 市场排名：中国和亚太第一，全球第十,产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 供应链相关目标：物流运作、采购控制 市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,直接客户满意度：4.11 合作伙伴满意度：代理商、供应商 内部合作满意度：,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部

4、环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,战略目标制定四大步骤,5,竞争力评估框架： 三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）； 企业价值链与竞争优势分析； 企业资源能力评估； 企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择

5、,6,战略目标评估的三角模型,战略 目标,人力资源体系,财务模型,生产、供应链管理 （采购、仓储、5S）,市场营销管理体系,质量管理体系,开发 体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,7,达成战略目标的组织体系,二、战略竞争力SWOT分析,8,各地区主要竞争趋势,地区,主要竞争趋势,西南,西北,东北,结论,华东,华北,中南,信息来源：大区,结论：,业务-主要竞争力对手,主要对手,优势,成功/失败的

6、原因,劣势,数据来源,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,内部竞争力分析,成熟的运作机制 外部资源的整合能力,品牌知名度和占有率第一 市场推广能力,渠道覆盖面广,渠道覆盖面广,品质 客户体验不够 灵活性 多品牌定义模糊 产品规划前瞻性 并行开发能力 技术储备能力 生命周期全过程质量控制,增值推广能力 老产品销售惰性 新用户开拓能力,水准 个性化,运作的信息系统支持差,产品,市场,销售,服务,SWOT分析表,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内 部 分 析,不利影响,外 部 分 析,有利影响,面对的主要挑战,挑战（劣势）,对策,W1：未深入了解客户需求，关注客

7、户体验不够 W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司 W3：渠道的增值推广能力较弱 W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 W5：信息化水平不如国际一流公司 W6：技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统,1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制 2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传,1、合理规划、政

8、策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部） 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）,1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分 2、推进实现B2O模式,1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力,主要策略,策略内容,策略依据,战略实施的主要风险,10 7 4 1,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,战略实施主要风险,风险来源,主要风险,降低风险的举措,产品

9、品质的提高 服务水准的提高 为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象,1、成本的上升带来价格竞争力下降 2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾,切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线 按产品线区隔的价格政策,选型风险 由于系统规模大,需要多部门配, 协同配合不利的情况下,造成的失败风险 由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足 由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期,3、B2O的实施风险,加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心. 公司领导予以高度重视和支持,在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断

10、尽量缩小试点部门的范围,加大投入,排出优先级,深入调研,推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,三、战略与业务流程分析,8,业务核心流程,注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明,已有流程,待完善流程,拟建流程,1、A类新产品开发流程 （含立项、研发） 2、B类产品开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程； 9、供应商现场质量 稽核流程,A类新产品开发流程 （含立项、研发）等,1、研发类新产品开 发流程（含应用技术

11、类、前瞻性技术类、基础技术类） 2、与制造平台的工 作流程； 3、与技服的信息反 馈流程；,因组织构架调整，已有流程均需要改进,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,1:组织结构及岗位调整,10,业务流程规划图,企业（行业）价值链的基础上进行业务活动分析； 对业务活动进行分类归纳形成企业流程概貌； 依据业务活动的之间的关系对企业流程进行分层分级，确定初步逻辑关系； 绘制企业的流程规划图。,企业业务都是通过流

12、程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。,2:流程体系规划,组织变革与业务流程优化,11,3:关键流程(BPR)优化完善,12,管理支持流程,运营流程,战略性 流程,项目的实施 识别关键流程,运营流程: 研发管理 采购管理 制造管理 物流管理 营销管理,管理支持流程 质量管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理,步 骤,主要 工 作,主 要 活 动,关键流程现状展开 关键流程现状分析 建立流程优化组织 目标流程的优化,组织结构调整 岗位设置调整,3 . 关键流程梳理和规范,4 .实施维护,了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 流程体系规

13、划,分析利益相关者需求 分析流程与利益相关者的关系 分析企业分析内外部抱怨原因 识别关键流程,2. 确定关键流程,高层访谈 管理层访谈 行业资料研究,高层研讨 管理层研讨 方法培训,高中层研讨 现有流程资料分析 方法培训,高中层研讨 方法培训,流程规划图 流程清单,关键流程清单,各关键流程图 各关键流程说明（必要时）,组织结构与部门职能 岗位结构图,主 要 成 果,4:关键流程优化的步骤,13,根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的

14、界定由人力资源体系中的工作分析完成。,5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整,14,四、战略所需组织能力分析,8,1.根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,战略竞争力所需组织能力-胜任素质模型,34,战略竞争力所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文

15、化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,战略所需员工胜任素质模型,核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型/专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）,企业素质辞典,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力 模型,建立经营目标战略相统一的能力体系,35,1：明析组织结构

16、与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,1.明确企业岗位职责，进行科学的规划，建立岗位说

17、明书，对企业运作的效率起到关键作用,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础 对现行部门职能及核心岗位进行分析 与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定编 编制核心岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会 流程分析会 一对一的重点访谈 牛皮纸法 三色笔法 资料研究 案例标杆,工作成果,岗位职责优化设计方案,23,2：人力资源管理职位分析评估,24,(1)绩效管理设计思路,3:实施绩效管理,1.根据企业人力资源规划，为实现企

18、业的未来人才战略提供支持,内容说明,工作目标,工作方法,研究中心将以纳百川的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接,设计招聘管理体系,专题研讨会 流程研究 专业调研 案例标杆,工作成果,招聘管理体系方案,4:建立招聘管理体系,31,培训管理体系建立流程,发展与战略职能分解 职务划分与发展通道 资格标准建立 培训规划,招聘 并购 内部调整管理 适应战略的培训目标、策略,绩效分析 组织绩效 绩效目标 培训优先与重点,课程体系设计 课程内容,培训成本 培训师 培训时间 培训渠道发展,培训方案 培训平台,制定培训规划,服务于人力资源战略规划,服务于绩效发展,课程体系

19、建立,培训咨询分析,培训方案与平台建立,内容,5:完善培训管理体系,33,五、战略所需的资源分析,8,事业部资源需求,产品系统,资源需求,部门,软件事业部,研究院,产品链管理部,工业设计中心,大客户应用集成事业部,1、稳定的信息系统支持 2、协助进行各信息系统的建设,QDI事业部,1、加强技术支持,1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理 2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息 3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设 5、信息系统建设与支持 6、建立培训平台，提供相关资源。 7、技术职称体系的完善,1、对新产品开发和预研项目的合作 (信息安全,网络技术应用,无线技术) 2、在提升产品品质的技术支持(信号测试),1、有专职针对事业部的工业设计队伍 2、保持对现有产品的支持 3、下一代产品形象