第五节沟通管理学.ppt

1、信息沟通的涵义 信息沟通网络的模式 信息沟通的过程 信息沟通的障碍和改进 组织冲突 谈判,沟通时代的主题 管理学认为，现代管理就是意见沟通的世界，意见沟通一旦中止，这个组织也就无形中宣告寿终正寝。 领导科学的重要结论是：领导活动得以实现和取得成功的唯一途径，便是沟通。 公共关系学研究具体的沟通技巧。 公共行政领导者既要和组织内部人员进行沟通，又要管理社会公共事务，和公众进行沟通，因此更要注重沟通问题，提升沟通理念，掌握沟通要领，把握沟通技巧。,联合国教科文组织对文盲重新所作的定义，认为现代文盲是不能识别现代信息符号、图表的人，不能应用计算机进行信息交流与管理的人。 这些，都对领导者提出了新的要

2、求。,第一节沟通的原理,一、沟通的概述,1、沟通的定义 大英百科全书认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。” 韦氏大辞典认为，沟通就是“文字、语句或消息的交流，思想或意见的交换。” 著名管理学家Herbert Simon给信息沟通下的正式定义是：信息沟通指一位组织成员向另一成员传递决策信息的过程。 赫贝尔斯、威沃尔将沟通进一步定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。,沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。 组织沟通有三个主要目的： 一是协调行动，就像人类的神经系统，对刺激作出反应，并通过把信息发送到人体各个部位，沟通协调着组

3、织各个部分的行动。 二是实现信息共享，尤其是有关组织目标、任务指导、管理决策等方面的信息。 三是表达情感与情绪，这在组织背景下尤其重要。,2、信息沟通的特点 人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的，但也有姿态和手势等交流。 人与人之间交流的内容非常广泛，除一般信息交流外，还包括思想、感情、态度和观点的交流。 在人与人之间沟通中，存在着心理因素和心理障碍的影响。,3、信息沟通的构成要素： 信息源（信息发送者）； 接收源（信息接收者）； 传输信息的内容； 传输信息的渠道。,信息沟通过程,发送者,信息源,编码,信息传递,接受者,接收,译码,理解,反馈,噪声,二、沟通的过程,1、按沟通对象划分 （1）

4、个体沟通 组织中的个体成员间相互传递有关信息以促使行为与目标相互协调，并与组织目标相互一致。 （2）团队沟通 组织中一工作团队为基础单位的进行信息交流和传递的方式。 团队的集权程度 团队的工作性质 （3）组织间的沟通 组织间的沟通就是组织之间加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。 组织间的沟通的基础是建立在相互信任的互惠关系。,三、信息沟通的方式,2、按沟通形式分可分为口头沟通与书面沟通。,书面沟通,以书面文字（近代还包括计算机、磁带、光盘等现代化媒体）的形式进行的沟通,信息可以长期得到保存,文字上要求准确、简练，避免在解释上出现歧义,口头沟通,以口头交谈的形式进行的沟通,信息传递

5、快,双向交流,能够立即得到反馈,规范性不及书面沟通,3、按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。 单向沟通发送者和接收者之间的角色不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。 双向沟通指在沟通过程中，发送者和接收者的角色不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。,4、按性质可分为正式沟通与非正式沟通。 （1）正式沟通是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径，方向，媒体等进行的信息沟通。 优点： i.正规严肃，富有权威性。 ii.参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，所沟通的准确性和保密性容易得到保障。 缺点： 比较刻板 ，缺乏灵活性，信

6、息传播范围窄速度慢。,正式沟通可分为上行沟通，下行沟通，平行沟通。 上行沟通多用于向上传递信息 下行沟通多用于下达指示、指令或绩效反馈 水平沟通则多用于协调努力与活动。 在多层次的正式沟通中，由于人们的价值取向和认识水平不同，在上行沟通和下行沟通中都会不同程度的出现由于“过滤”、“夸大”、“缩小”甚至“曲解”而带来的偏差。,组织内部信息传递网络的构建,组织内的 上行网络 下行网络 平行网络,平行网络,下行网络,上行网络,部门或组织单元,（2）非正式沟通是指组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人之间的接触来进行的。 优点： i.信息传递速度快； ii.信息量大； iii.覆盖面广； iv.可满

7、足员工的部分要求。 缺点： i.随意性强，具有一定的片面性，时常造成信息扭曲和失真； ii.难以控制，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和稳定性。,5、根据沟通参与者类型的不同，沟通可以分为以下三种类型： 机机沟通：机器与机器之间的沟通。 人机沟通：人与机器之间的沟通。 人人沟通：人与人之间和以人为主体的组织与组织之间的沟通。,四、人际沟通网络 沟通网络是指由各种沟通途径所组成的结构形式。沟通网络的建设一般都与群体或组织的结构相衔接。 (一）正式沟通网络 链式沟通 轮式沟通 Y式沟通 环式沟通 全通道式沟通,1、链式沟通网络,优点： 结构严谨、规范 缺点： 信息传递速度较慢，容易失真，成

8、员平均满意度较低 适用： i.系统过于庞大，需要进行分权或授权管理的组织； ii.严格按照直线职权关系和指挥链系统的组织。,A,E,D,C,B,2、轮式沟通网络,优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性 特点：集中化程度高 缺点：成员满意度和士气低 适用：组织接受紧急任务，需要进行严密控制，同时又要争取时间和速度。,3、Y式沟通网络,优点：中心成员(C)具有权威感和满足感 缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响 适用：领导者工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，又要对组织实行有效控制。,4、环式沟通网络,优点：成员满意度和士气高 特点：集中化

9、程度低 缺点：信息传递速度较慢，准确性较低,5、全通道式沟通网络,优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性 特点：集中化程度低 缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,沟通网络和评价标准,（二）非正式沟通网络,E,B,C,E,A,B,C,A,D,D,单串型,饶舌型,E,J,F,L,D,H,K,C,I,G,B,A,H,G,E,C,F,D,B,A,概率型,密集型,第二节沟通的管理,“挑战者号”航天飞机事件可以避免吗？ 缺乏自下而上的沟通： 管理人员与工程师之间缺乏沟通 责任人不想听到坏消息，拒绝聆听 高层与基层管理人员地位差异妨碍自上而下的沟通。,信

10、息失真情况实例,最初的信息,董事会 100%,副总裁 63%,部门主管 56%,工厂经理 40%,第一线工长 30%,职工 20%,最终的信息,信息传递失真,一、影响有效沟通的因素 有效沟通：就是传递信息和交流信息的可靠性与准确性，表明了组织对内外噪音的抵抗能力。 1、个人因素 有选择地接受:指人们拒绝或片面地接受与他们期望不一致的信息 沟通技巧的差异,2、人际因素 人际因素主要包括： 沟通双方的相互信任 信息来源的可靠度 诚实、能力、热情、客观 发送者与接受者之间的相似程度。,3、结构因素 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束 4、技术因素 语言、非语言暗示 媒介的有效性 信息过量。,二

11、、有效沟通的实现,明了沟通的重要性 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 缩短信息传递链和拓宽沟通渠道 建立特别委员会 非管理工作组 加强平行沟通 培养听的艺术,“听”的艺术,四、管理者7种沟通技巧,发送清晰而完整的信息 将信息编译成接收者易于理解的传输符号 选择适当的传输媒介 选择接收者能监控的媒介 避免信息被过滤和曲解 确保信息中包含反馈机制 提供准确的信息避免谣言的传播,第三节组织冲突与谈判,一、冲突,1、冲突的定义 个体或群体在人际交往或工作互动的过程中，由于某种差异而形成的抵触、争执或争斗等状态的过程。 1）冲突是双方都能感觉到的 2）冲突是一种潜在的或公开的确定性行为,2、冲突的类

12、型 1）按产生的原因可分为建设性冲突、破坏性冲突 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见。 破坏性冲突：由于认识上不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，组织成员相互抵触争执，甚至攻击等行为。 2）根据冲突范围，可分为个人冲突和群众冲突 个人冲突：个人与个人冲突 群众冲突：不同群体间冲突，主要是横向冲突。,3）根据冲突内容可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突、程序冲突 目标冲突：个人或群体同时要达到两个相反目标，由于两个目标不可能同时达到而产生的冲突 感情冲突：由于人们对是非、善恶、好坏的一般观念不同造成的冲突 认识冲突：由于人们的知识、经验、态度和观点不同，对同

13、一事物会有不同认识，记于认识不同造成的冲突 程序冲突：由于企业中个人和群体承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同需要和利益。因此，在处理问题时往往首先考虑本人或本单位利益而产生冲突。,3、冲突产生的原因,1）沟通的差异 由于文化和历史背景不同，语义困难、误解以及沟通过程中的噪音干扰等。 2）结构差异 由于组织结构本身造成的组织内部资源分配不平等，利益分配不平等，目标不一致，本位主义等 3）个体差异 个人在文化背景、教育程度、阅历、修养形成的不同个体间性格、价值观、作风的差异。,二、冲突的管理,1、对待冲突的观点 （1）传统观点（19世纪末至20世纪40年代）：冲突是不利的，有害的，

14、会给组织造成消极的影响，冲突的存在表明组织内部的机能失调。冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。所以应尽量避免冲突。 （2）人际关系观点（20世纪40年代末至70年代中期）：冲突是任何组织无法避免的必然产物，但它不一定会导致不幸，而有可能成为有利于组织工作的积极动力。因此应该接纳冲突。 （3）相互作用的观点（20世纪70年代至今）：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。所以管理者应有意识的创造一些冲突。,冲突与组织绩效,2、管理冲突的方式,谨慎地选择你想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善的选择处理办法 回避、迁就、强制、妥协、合作。,回避（Avoidance）：从冲突中退出或抑制冲突。 迁就（Accommodation）：把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。 强制（Forcing）：牺牲对方为代价而满足自己的需要。 妥协（Compromise）：要求每一方都作出一定的让步。 合作（Collaboration）：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细考察。,三