决策管理培训课程(PPT 58页).ppt

1、第四章 决策,引言： 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,某医院决策者对CT室配置CT机进行决策。目的是在满足诊断需要的同时取得最好的经济效益。他们设想的可行方案有三个，分别为配置一台、二台和三台。根据资料，预计在今年内需用CT诊断的患者有三种可能：人多、一般和人少。并且，出现三种

2、情况的概率分别为 0.3、0.5和0.2。又计算得知，当配置1、2、3台CT机时，如果病人多，则效益分别为10、22、36（万元）；一般时，效益分别为10、20、18（万元）；而病人人少时，效益分别为10、16、10（万元）。问应选择何种方案，才能达到目标要求？,可口可乐的决策 可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争。两种可乐口味很相似。二者之间到底有什么区别，普通人很难讲清楚，也很少有人能真正品尝出来。于是为了提高市场份额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味多样化。可乐的口味变成两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的。添加其他原料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓

3、口味，还有一种是樱桃口味。这三种口味再分成两种：一种是健怡可乐，是为结石或糖尿病患者及不喜欢甜味的人准备的；另外一种是传统风味的。顾客去买可口可乐时就可能会发生不同于以往的对话：“买瓶可乐。”售货员会问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，售货员马上又问：“一般的还是水果味的？”顾客说“水果味的”，于是售货员还会问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，售货员又问：“是健怡可乐还是传统可乐？”顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”可口可乐公司根本没想到此决策犯了这样一个错误消费者不喜欢这样做，结果9个月营业额减少了6000万美元。认识到这个失误以后，可口可乐马上就把这个决策

4、改正过来了，忠于原味。,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。决策渗透在管理管理的所有职能中,具有普遍性.,决 策,读研究生、还是就业OR出国？,要了解科学决策理论的基本观点。 清楚理性决策的基本过程。 掌握科学决策的方法和技能。,第一节 决策与决策理论,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。 指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题或者利用机会的过程。,一、什么是决策

5、和意义?,理解,决策是对未来行动的一种选择或决定； 决策是一个过程,并且是一个不断循环的过程; 决策的主体可以是组织或个人; 决策的目的是解决问题或利用机会；,二、决策的类型,按决策的重要程度划分 按决策的重复程度划分 按决策的可靠程度划分 按决策主体分类划分,二、决策的类型,(一)按决策的重要程度划分: 1. 战略决策 是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。 2. 战术决策 又称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标而作出带有局部性的具体决策。 3. 业务决策 又称日常管理决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。,（二）按决策的重复

6、程度划分： 1.程序化决策 又称常规决策或重复决策是指经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。 2.非程序化决策 又称非常规决策、例外决策，是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。,（三）按决策的可靠程度划分： 1. 确定型决策 是指各种方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。 2. 风险型决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。 3. 不确

7、定型决策 与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。,按决策主体分类划分,1.个人决策:指单个人作出的决策. 2.集体决策:多个人一起作出的决策.,三、决策的原则,决策要科学，就必须遵循一定的原则。 满意原则 满意原则是针对“最优化”原则提出来的。,适量的信息是进行有效决策的前提和依据。,四、决策的依据,二战前后的可口可乐,古典决策理论：20世纪50年代以前 基础：经济人假设 决策目的：获得最大的经济利益。 行为决策理论：20世纪50年代 有限理性和满意度原则 影响决策因素：经济因素、决策者的心理与行为特征,五

8、、决策理论,第二节 决策的过程(Decision-Making Process),一、诊断问题（识别机会） 二、明确目标 三、拟定方案 四、筛选方案 五、执行方案 六、评估效果,察觉和分析问题,案例问题中真正的问题是什么？,一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信。内容如下：“ 这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你为什么没有回信给我，因为我也觉得别人会认为我疯了，但这确是事实。我们家有一个习惯，就是每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以每天在饭后才投票決定要吃哪一种口味，等大家決定后我就开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝

9、雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果是其他的口味，车子发动就很顺利。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很荒唐。”,事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去看究竟。等见到该人后，工程师发现顾客是一个事业有成、乐观且受了高等教育的人。工程师安排的见面时间刚好在晚餐之后，两个人于是去开往冰淇淋店。口味是香草口味，当买好后返回车上，车子果真发动不起来了。之后两个晚上，购买其他的冰淇淋，车子正常发动。第三晚香草冰淇淋，车子发动不起来。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是不相信车子会

10、对香草过敏。,第三节 决策的影响因素,环境因素 组织自身因素 决策问题的性质 决策主体的因素,第四节 决策的方法,定性决策方法 集体决策方法 有关活动方向的决策方法 定量决策方法 有关活动方案的决策方法,第四节 决策的方法,一、集体决策方法 头脑风暴法（brain-storming）,四项原则 1、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； 2、建议不必深思熟虑，越多越好； 3、鼓励独立思考、奇思妙想； 4、可以补充完善已有的建议。,步骤 1、根据问题，选择专家； 2、给专家提供相关信息，请其独立发表意见，并形成书面材料； 3、管理者搜集综合专家意见，将综合意见反馈给专家； 4、如此反复多次，

11、最后形成专家组意见。,德尔菲方法（以中国大学排名为例）,头脑风暴法,头脑风暴法产生于二战期间。航行在美洲和欧洲之间海洋上的商船船长奥斯本，从大西洋上收听的广播节目中得知德国潜水艇有可能攻击他的商船。很容易让人当把子击中。奥斯本船长将所有船员集中到甲板上并宣布，他们很快就将成为鲨鱼的食物，怎么办？，一个船员提出了一个天才的建议：当全体船员看到射向船舷的鱼雷形成的气泡时，全都站在船舷旁一起向鱼雷友好的吹气，鱼类就会想气球一样，听话地转弯（众所周知，当鱼雷击中船板时，船就会爆炸）。 这个勇敢水手的馊主意启发了船长，奥斯本船长在船边安装了大功率水泵，又一次确实用强大的水流“吹走了”鱼雷，挽救了船、船员

12、和自己，航行一路平安。,头脑风暴法案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同

13、时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他

14、与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,二、有关活动方向的决策方法,分析现有业务组合(Boston Consulting Group Matrix),金牛类,明星类,问号

15、类,瘦狗类,高,相对市场占有率,波士顿咨询集团BCG矩阵,高 低,放弃,收缩或放弃,转变,矩阵的局限性,低,市场增长率,发展,10%,发展,三、有关活动方案的决策方法(定量),（一） 确定型决策,（二） 风险型决策,（三） 不确定型决策,（一） 确定型决策,1. 线性规划 例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,制造工序时间（时）,装配工序时间（时）,单位产品利润（元）,桌子,2,4,8,椅子,4,2,6,可用工时,48,60,-,x,y,0,24,15,12,30,

16、24,(x=12,y=6),解：设企业利润为z，生产桌子的数量为x，生产椅子的数量为y。 目标函数方程为：z=8x+6y 由上表约束条件如下： 制造工序：2x+4y48 装配工序：4x+2y60 非负约束：x0且y 0；,求最优解（线性规划的图解法）,Excel求解小规模线性规划问题（实践课）,Excel求解小规模线性规划问题,例题：某企业可以生产A，B两种产品。生产单位产品所需的机器、人工和原材料数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格见下表，产品A售价600元，B售价400元，市场需求旺盛。问如何安排生产能使企业的利润最大？（教材P98),项目,机器（时）,人工（时）,原材料（Kg）,产品

17、A,6,10,11,产品B,8,5,8,资源总量,1200,1000,1300,资源单价,5,20,1,图解法 例：某企业生产某产品的总固定成本为6万元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为3元/件。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？,产量 （万件）,收入/成本（万元）,0,10,5,15,30,25,20,10,5,总固定成本,总收入,安全边际,保本产量,总成本,盈利区,总变动成本,2.量本利分析法,安全边际率=安全边际/方案带来的产量*100%,（二）风险型决策方法决策树,在比较和选择活动方案时,如果未来情况不能确定那种一定会发生,但是知道各种情况发生的概率,则需要

18、采用风险型决策方法. 决策树:用树状图来描述各种方案在不同情况下(或自然状态下）的收益，据此来计算各种方案的期望收益从而做出决策的方法。,（二）风险型决策方法决策树,例:某企业为了扩大某产品的的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 1. 新建大厂，需投资300万元。据估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年可亏损20万元。服务期限为10年。 2. 新建小厂，需投资140万元。销路好时可获利40万元；销路差时，每年可获利30万元。服务期限为10年。 3. 先建小厂，3年后销路好再扩建，需追加投资200万元，服务期限为7

19、年，估计每年可获利95万元。 问选择哪种方案好？,1,1,2,建大厂,建小厂,300,140,销路好 0.7,销路差 0.3,100,-20,95,40,2,4,5,扩建,不扩建,200,40,30,3,销路好 0.7,销路差 0.3,销路好 0.7,销路差 0.3,30,3年,7年,340,230,465,280,140,359.5,分析题,某筹建新医院的十年规划，共有两个方案。一是投资300万元建大医院；二是先投资160万元建小医院，如果利用条件好，三年后，再投资140万元，扩建成大医院。根据预测，前三年利用好的概率为0.7，利用差的概率为0.3。如果前三年利用好，则后七年利用好的概率为0

20、.9，利用差的概率为0.1。而如果前三年利用差，则后七年肯定利用也差。两个方案的年效益值如表所示。请用决策树法对此问题进行决策。,不同方案在不同状态下的益损值（万元）,利用好,利用差,建成大医院,建成小医院,100,-20,40,10,（三）不确定型决策,乐观准则 悲观准则 等概率准则 最小后悔准则,例：假设某工厂以批发方式销售其产品，每件产品成本为0.03元，批发价格为0.05/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元/件。已知该厂每天的产量可以是0，1000，2000，3000，4000件；根据市场需要，每天销售的数量可以是0，1000，2000，3000，4000件。则该

21、工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意？ 解：设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当QS时，R=S*(0.05-0.03)-(Q-S)*0.01 当Q=S时，R=Q*(0.05-0.03),0,1000,2000,3000,4000,0,1000,2000,3000,4000,销售量S,R,产量Q,该工厂的收益矩阵 单位：元,0,1000,2000,3000,4000,0,1000,2000,3000,4000,销售量S,R,产量Q,0,0,0,0,0,-10,20,20,20,20,40,40,40,10,-20,-30,0,30,60,60,80,50,20,-10,-40,乐观准则

22、决策表 单位：元,MAX,80(max),0,1000,2000,3000,4000,0,1000,2000,3000,4000,销售量S,R,产量Q,0,0,0,0,0,-10,20,20,20,20,40,40,40,10,-20,-30,0,30,60,60,80,50,20,-10,-40,悲观准则决策表 单位：元,MAX,0(max),0,1000,2000,3000,4000,0,1000,2000,3000,4000,销售量S,R,产量Q,0,0,0,0,0,-10,20,20,20,20,40,40,40,10,-20,-30,0,30,60,60,80,50,20,-10,-

23、40,等概率准则决策表 单位：元,MAX,24(max),0,1000,2000,3000,4000,0,1000,2000,3000,4000,销售量S,R,产量Q,最小最大后悔准则决策表 单位：元,最大后悔值,30(min),每列的最大值减去该点的值,作业题1,例：某企业生产产品A，成本30元/件，批发价35元/件，当月售不完一件赔1元。每批10件，最大生产力40件/月(批量生产与销售)，问应如何决策？,提示：先根据批量生产与销售，每批10件信息，最大生产能力等信息，建立该企业的收益矩阵，再根据不同的决策准则确定在该决策准则下的决策。,0 10 20 30 40 0 0 0 0 0 0 1

24、0 -10 50 50 50 50 20 -20 40 100 100 100 30 -30 30 90 150 150 40 -40 20 80 140 200,Si,Ai,该企业的收益矩阵,作业题2 某医药企业经过调查，了解到市场需要A和B产品，企业为了把握市场机会，决定生产A和B产品，经过分析，有两种可行方案。一是生产A产品，需要对原生产设备进行改造，改造设备需投入100万元；经营期限为5年，预测今后5年销售情况好，每年可获利为200万元；如果销售情况一般，每年可获利为100万元，如果销售情况差，每年要亏损50万元。好中差的概率为0.3，0.5和0.2。 二是生产B产品，需要引进新设备，

25、预计一次性投资要600万元。经营期限为5年，预测今后5年销售情况好，每年可获利为400万元；如果销售情况一般，每年可获利为300万元，如果销售情况差，每年要可获利50万元。好中差的概率为0.2，0.6和0.2。请问生产哪种产品好？,作业3,某筹建新医院的十年规划，共有两个方案。一是投资300万元建大医院；二是先投资160万元建小医院，如果利用条件好，三年后，再投资140万元，扩建成大医院。根据预测，前三年利用好的概率为0.7，利用差的概率为0.3。如果前三年利用好，则后七年利用好的概率为0.9，利用差的概率为0.1。而如果前三年利用差，则后七年肯定利用也差。两个方案的年效益值如表所示。请用决策

26、树法对此问题进行决策。,不同方案在不同状态下的益损值（万元）,利用好,利用差,建成大医院,建成小医院,100,-20,40,10,商务决策模拟综合练习,甲乙两家公司，投资注册资金分别为1000万元和500万元，双方经过多次谈判，最终达成了一个总金额为400万元的年度交易合同。这一合同包含了六次交易，规定甲方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑牌为例，红牌代表诚实履行合同，黑牌表示欺诈）： 1 六次交易一笔一笔作，做完一笔再做下一笔； 2 每一次交易双方同时出牌。若双方均为红牌，则各得利润30万元；若双方均为黑牌，则双方各亏20万元

27、；若一方为红，另一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第三轮和第六轮的损益值加倍。 3 双方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策，决议过半数同意有效。 4 在模拟练习过程中，第一笔需要在15分钟以内完成，整个交易要在45分钟以内完成。 决策目标：为各自公司谋取最大的利润 游戏目标：在模拟决策练习中胜出 （ 取材于 邢以群，管理学）,练习组织要点： 组织决策模拟小组。可自由组合，每个小组5人或7人组成，组数应为偶数；选举董事长负责主持决策讨论，选举董事会秘书负责纪录决策过程和决策结果。由教师确定各组交易对象（也可以自由选择），分别代表甲乙公司，交易双方在地理上应该尽可能远一些。各小组成

28、员理解题意，董事长秘书按一下格式画好表格，以便进行记录交易过程和结果。教师宣布交易开始，各小组开始决策讨论，董事长秘书要在参与讨论的同时做好决策思维过程纪录，董事长则要注意在讨论到适当的时候提议付诸表决。在形成决议后，董事长秘书将表格结果（票数和结论）记录在表格中，并举手示意本组已经做出决策。当交易双方均表示决策完成后，教师通知双方对方的决策结果，董事长秘书将对方的决策记入表中，并计算该轮的损益值，填入表中。 决策模拟练习纪录 班级 小组号： 代表公司（甲或已）： 组员： 董事长： 董事长秘书： 决策结果： 决策过程：（说明每轮决策是如何作出的，经过了怎样的思考，最终决策的理由是什么） 经验教训：（反思决策过程，总结练习中所得到的启示，最终归结成几点）,决策方法,定性,专家会议法,德尔菲法,头脑风暴法(brainstorming),电子会议法,定量,确定性决策-线性规划,不确定性决策-悲观、乐观、最小后悔值,