金蝶EAS财务共享服务中心解决方案精品课件

1、金蝶EAS集团管控八大解决方案系列,金蝶EAS集团财务核算解决方案 金蝶EAS集团合并报表解决方案 金蝶EAS集团资金管理解决方案 金蝶EAS集团MBTS解决方案 金蝶EAS集团财务公司解决方案 金蝶EAS集团预算解决方案 金蝶EAS集团费用管理解决方案 金蝶EAS集团财务共享服务中心解决方案 ,金蝶EAS财务共享服务中心解决方案,金蝶软件（中国）有限公司 集团财务解决方案部 2011年4月,目录,如何建设与推进财务共享服务,2,3,1,4,5,财务共享服务中心概述,共享服务中心是一种创新的管理模式，它以顾客需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服

2、务。它通过将企业各业务单位“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，促使企业： 包含财务、人事等适合共享服务的领域。 将有限的资源与精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势。 达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。,摘自财务共享服务一书,财务共享服务中心概述,财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办

3、事处都设会计，节省了系统和人工成本。 作为一种新的财务管理模式，财务共享服务正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。 财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端 。,财务共享服务中心的适用范围,企业达到一定的规模，分支机构众多,需要解决集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡的问题,企业经营相对单一，在多元化经营企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务,每个分支机构的财务事务能够按统一的规则

4、和流程处理，可复制可批量处理,总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控,企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行,财务共享服务中心 适用性分析,运营控制型集团企业的适用性最高 财务控制型、战略控制型集团企业可选择标准化程度高的业务实施,财务共享服务中心国内外的应用,福特在20世纪80年代初设立全球第一个财务共享中心 美国财富500强中86的企业已经或正在建设SSC 中国许多大型集团企业正在接受SSC的理念、并正在实践中 财务共享服务中心正在引领一场21世纪的财务管理变革！,目录,如何建设与推进财务共享服务,财务共享服务中心概述,2,3,1,4,5,业务扩展、部门

5、增加、收购、兼并等等都可导致整个企业机构的部门重叠设置，层次过多，且流程操作多样化,现代大企业病,现代大企业病,信息孤岛与信息边界,为什么需要共享服务？,外部因素: 竞争压力 资本市场及股东价值 变革速度 产业调整及并购 全球性客户的出现 技术变化 贸易自由化 全球性投资,对企业所带来的影响: 业务管理和增长 削减成本要求 对整个企业的控制及信息的透明和共享 对全球性客户提供服务 对整个企业的价值链进行管理 着重于企业的核心竞争力 着重速度及适应力,企业需要通过共享服务的实现: 更为灵活的业务模式以支持业务增长 利用规模效益削减成本 信息和技术等资源的共享 将业务流程及数据标准化并提高服务水准

6、，从而提高管理效率 能够将最佳实践及技术推广运用 业务单元专注于核心竞争力 快速地适应变革 加强总部管控能力,内部因素: 大企业三大管理症结,关键问题,优 点,对战略更好的实施、控制与协调 各子公司能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量子公司的经营状况 财务控制统一一致,缺 点,子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,子公司缺少参予集团战略与财务计划的制定 子公司间有冲突，总部协调复杂 总部管理费用高,各子公司业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,集团战略 财务计划 投融资计划,总部,集权型集团财务管理

7、,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各子公司缺乏协同,子公司灵活性强，便于及时把握投资机会 子公司管理人员积极性高 总部管理费用低,子公司经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,总部,财务目标,优 点,缺 点,关键问题,上报 预算,分权型集团财务管理,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,子公司 （弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,子公司 （强受控）,子公司 （弱受控）,战略 计划 投融资,是否有足够清晰合理的制度框架、子公司的分类和权

8、责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同子公司的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各子公司的责权划分困难 总部管理费用最高,总部,优 点,缺 点,关键问题,混合型集团财务管理,集团战略 财务计划 投融资计划,会计控制 预算控制,业绩评估 审计,资金 集中,会计报告 预算,业绩评估 审计,利润 上交,合并帐表,会计核算,预算管理,政策执行,直接控制,间接控制,集中决策,分散决策,数据集中,数据分散,标准化,行业化,价值最大化！,集权,分权,集团财务管理模式选择,财务管理发展的趋势要

9、求实现财务共享,价值最大化！,企业财务共享服务中心的市场支持,涉及思维模式与业务流程重组、业务范围选择，财务变革影响大,跨地域、高质量高效率对网络与信息系统的应用与布署提出要求,创新的管理模式更需要借鉴行业成功管理、与信息化实践经验,国内企业对财务共享服务的认识不足,管理咨询服务,IT咨询服务,行业成功管理实践对标服务,管理 培训服务,软硬件产品 与实施服务,IT实施 培训服务,市场需要能够提供整合 “管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案厂商,客户需求的服务,驱动力,管理与IT整合解决方案服务商,目录,如何建设与推进财务共享服务,财务共享服务中心概述,2,3,1,4,5,

10、建立财务共享服务中心必须充分考虑6个关键因素,O （机构，人员） Organisation,T （技术） Technology,S （服务） Service,R （政策，法规） Regulatory,S 地点 （Site）,P （流程） Process,确定共享服务中心的合适地点,流程设计以便确立共享中心同其它相关部门的各自责任及联系,合理调整组织机构，明确相关人员的责任和义务，相应的变革管理,相关的政策，法规可能对共享中心的营运模式产生巨大的影响,相关信息技术及基础设施可以产生巨大影响,服务水平的确定，服务价格的设立,如何选择财务共享服务中心的地点？,从以下四个因素出发，对所有候选城市进行评

11、估：,成本: 人员成本 通信成本 办公场所等固定成本,人力资源: 人员技能 人员知识水平 人员流动性/竞争 教育和培训有效性 生存成本,环境: 政府政策 发展能力 城市竞争能力,基础设施: IT、通信设备可靠性 国际便利度 基础设施质量,O,T,S,R,S,P,地点,如何判断可以纳入共享服务的业务流程？,应具有明确的共享服务管理策略： 区域共享、专业共享、全方位共享 共享的内容 流程的划分原则 考虑同质性 兼顾特殊性,May be shared or unique,当地处理,May be shared or unique,高,低,共性,特性,O,T,S,R,S,P,共享流程,流程,财务共享服务

12、中心的流程设计,O,T,S,R,S,P,流程,如何构建财务共享服务中心的组织？,对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等 财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充 考虑现有财务组织的调整和衔接 考虑人员角色和职能的转变 考虑培训计划,O,T,S,R,S,P,组织,建立财务共享服务中心要理顺的三种关系,理顺管理关系，将基础核算职能从各业务单元剥离出来，管理权集中并独立出来；,理顺流程关系，建立SSC与集团财务、业务单元财务的上下游流程机制，集团财务制定政策交由SSC执行，SSC把业务处理结果交由集团财务进行报表合并

13、或进行数据分析。 理顺协作关系，建立SSC后，可以在SSC建立综合管理平台，实现统一的资源调度和资源管理，由综合管理平台接受业务部门协作申请，并提供资源支持，进而形成协作机制。,O,T,S,R,S,P,组织,财务共享服务模式下组织职能划分,集团财务部, 具有预算管理、财务分析、风险控制、资产管理、资金管理的总部财务职能 对财务共享服务中心提供指导及风险控制, 向共享服务中心提供真实、合规、完整的单据 规定时间内将单据等信息传递到共享服务中心 审核业务的真实、合规性,业务部门, 按规定扫描原始单据 将原始单据与影像单据匹配，审核审核单据的真实、完整、合规性 原始单据保管,各地财务,财务共享服务中

14、心, 从会计核算、报告、资金结算三个方面提供服务,O,T,S,R,S,P,组织,31,财务流程在共享服务中心与业务单元之间的划分,%的活动,93%,93%,93%,85%,80%,7%,7%,15%,应付账款,员工报销,应收账款,总帐,固定资产会计,50%,成本会计,50%,20%,7%,65%,盈利性 会计,35%,共享服务中心,业务单元,*某项目应用效果统计,O,T,S,R,S,P,组织,采购审批、发票校验、发票扫描,维护供应商资料、核算入账、付款计划、综合查询,财务共享服务中心需要进行有效的绩效管理,O,T,S,R,S,P,组织,财务共享服务中心要考虑政策法规的约束,财税法规的要求 其它

15、法规的要求 各地的差异性条款 如何应对相关审查,O,T,S,R,S,P,政策,地区税收优惠政策,各部委政策法规,证监会、银监会等监督机构要求,会计、审计准则,企业管理模式发展及其支持系统,管理模式发展,支持系统,标准化组织管理,分散式组织管理,集中式组织管理,共享服务中心,部门级 系统,无系统,企业级 业务系统,ERP为核心的管理平台,O,S,R,S,P,T技术,信息技术是对财务共享服务中心的有力支撑,系统支持远程网络访问 系统架构支持组织调整和扩张 系统满足集权式集团管控的功能需求 系统支持信息共享和授权访问 系统支持端到端的业务流程，而不仅仅是业务功能 流程自动化，尽可能地消除手工作业 系

16、统的部署能满足全球化经营，即全球只要有网络的地方即可访问 支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作,依托以ERP为核心的信息技术，保障业务流程的高效运作，实现财务业务的一体化，实现信息的高度共享，加强财务风险管控和决策支持能力，实现IT对财务转型的有力支撑,O,S,R,S,P,T技术,建设财务共享服务中心的关键因素-服务,服务的时间、地点、对象 服务的内容 服务的响应和处理速度 例外情况的处置 服务的等级和价格 失误百分比 服务的反馈、评价、改进机制,通过签定服务水平协议（SLA）规范共享服务中心、业务部门、当地财务部门的职能，实现标准化、高效率的服务,O,T,

17、R,S,P,S服务,财务共享服务中心的建设路线,运作成本显著降低,实现集团范围的财务监控,服务质量及运作效率提升,实现财务业务更加紧密,共享后，财务资源共享，流程优化，制度标准化，促使共享范围内的公司财务流程处理成本比实施共享服务前下降了25,共享后，财务处理人员与业务人员不直接联系，业务随机分配，串通舞弊的可能大大降低；所有的业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持,如费用报销：共享前缺乏统一标准，执行尺度不一，频繁发生矛盾；共享后，标准化单据及流程，设立共享呼叫中心，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题。业务效率由7

18、天的财务处理效率提高到3天,运作成本,服务质量,财务监控,财务业务 关系,将基础财务集中后，各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，直接从财务共享服务中心获得信息，深入业务提供决策支持。集团的各项战略和财务管理需求直接的传递至业务单位的核心决策层,建设财务共享服务中心的价值,财务共享服务中心建设的成功因素,高层领导的支持 最高管理层对建立共享中心的支持非常重要，因为共享中心的建立会涉及到许多相关分支机构和部门组织人员变动、流程的调整和制度的变化等 沟通，沟通，再沟通 因为共享中心的实施涉及到业务部门、供应商和财务部门，因此需要实施组织机构和各部门之间的有效沟通 新的流程设计和变革计划

19、需要沟通，同时需要将沟通计划进行推广 培训 对共享中心的人员、财务部门、LOB(业务线）的人员进行培训 设计共享服务中心新的流程和组织架构 老的模式下的流程和组织不能支撑新的运作模式 需要详细的运作流程,财务共享服务中心实施方法论,项目启动,战略规划 与现状评估,财务共享 服务中心设计,财务共享 服务中心实施,稳定运行 与持续优化,金蝶共享服务中心实施方法论,共享服务中心管理模式统一规划和确立阶段,T0.项目启动,T1.1.战略确定,T1.3.组织评估,T1.4流程及制度评估,T1.5.IT评估,T1.2.现状调研,T2.2.组织设计,T2.4 详细IT落地路 线与方案框架,T2.3.流程/制

20、度设计,T3.1.IT详细方案,T3.3.组织模式实施,T3.4 签署SLA,T3.2.用户培训,T2.5 定义服务管理 框架,T2.1.中心选址,T3.6系统切换 与运行审批,T4.1.上线支持,方案落地阶段,项目管理（资源管理、范围管理、计划管理、质量管理、风险管理、变革管理、沟通管理 ）,T4.2.持续改进,T3.5.运行测试,目录,如何建设与推进财务共享服务,2,3,1,4,5,EAS财务共享服务中心产品蓝图,管理支撑,质量管理,工时管理,绩效管理,财务 运作 平台,数据集成,影像系统,服务平台,档案管理,开票管理,资金管理,账务处理,银企互联,资产管理,风险预警,合并报表,智能分析,

21、业 务 管 理 系 统,伙伴 服务 平台,制度流程,处理进度,员工 服务 平台,经营信息,制度流程,供应 商平 台,供货信息,对账结算,咨询服务,费用报销,EAS财务共享服务中心信息系统平台模型,费用报销,影像系统,银企互联,财 务 共 享 服 务 平 台,应收管理,业 务 系 统 处 理,财 务 核 算 处 理,凭 证,账 簿,报 表,任务推送方案,EAS财务共享服务中心任务池,流程属性,任务池类别管理,任务优先级,金蝶EAS任务池管理支持任务自动推送，打破传统ERP软件的工作流引擎机制，可以根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送任务给不同的岗位人员处理。,EAS

22、财务共享服务中心角色管理,多组织权限,角色管理,金蝶EAS角色管理支持相同角色的多组织权限设置，为财务共享服务在财务人员的岗位职责变革中提供了有力的IT系统支持。,工作流程中心,EAS财务共享服务中心工作流管理,工作流配置,金蝶EAS根据不同的角色权限在流程中心可以不区分组织的综合查询到要处理的业务流程，并且工作流的配置可以灵活定义，支持不同财务审批流程的应用。,跨组织操作,EAS财务共享服务中心多组织操作,多组织审批,金蝶EAS财务共享服务中心产品支持单据和序时簿的多组织查询及操作，帮助财务共享服务中心人员提高工作效率，推动财务工作“计件工资制”的实现。,费用报销流程,EAS财务共享服务中心

23、典型应用费用报销,信息流与实物流的完美结合,信息实物流结合,目录,如何建设与推进财务共享服务,2,3,1,4,5,PEST分析,经济全球化推进越来越多的企业集团实施全球化扩张战略，大量分支机构迅速建立; 社会专业化分工程度越来越高，促使企业专注核心能力的建立与非核心业务的剥离; 财务供应链成为决定企业经营成败的关键因素之一.,公众对企业的期望提高并各有差异; 公众对企业的社会责任更加关注，如协助解决人员就业等。 对CFO及财务管理的能力提出了业务支持与决策支持的要求，传统财务职能的转变势在必行.,新技术: 3G与电子商务、云计算迅猛发展。 企业需要迅速适应互联网经济环境的形成带来的冲击！,中国国家相关法律法规政策对企业的日常运营产生重大影响。对企业新会计准则执行、内部控制、风险管理、国有资产保值增值、税收政策等方面提出了合规的要求; 国外低成本地点当地的政府政策导向支持共享服务中心管理模式，如印度等地.,中国企业实施财务共享服务中心的宏观环境,P,S,E,T,财务共享服务中心变革的价值提升,目标/目的,强化服务（客户导向） 聚焦核心业务、运营效率、 资源整合、盈利,强化管控（控制导向） 规模效益、降低成本、集权,业务 流程/活动,统一业务流程与标准,组织,完全市场