陈良杰+浙大精益生产运营管理.ppt

1、陈良杰,改变世界的机器,精益生产,浙江大学管理学院高级管理培训中心,（生产运作管理）,改变世界的机器？,“改变世界的机器”指出： 精益生产方式的原理可以应用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。 并预言： 精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式，成为21世纪的标准的全球生产体系,精益将改变世界,单件生产方式,19世纪末，法国巴黎机床公司生产汽车采用的是一种典型的手工生产方式。 特点是： 零件由不同的工人生产； 每个工人都必须是熟练技工； 各种零件开关与尺寸都有差异 每辆车子各不相同； 生产时间长，成本高，维修困难。,20世

2、纪初，美国福特公司创建 了世界上第一条汽车生产流水线： 以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是： 单一化：连续19年只生产黑色T型车 标准化：设备、零件、工装模具、工具 节拍化：按节拍组织生产 专一化：分解为7600工序，每个工人只承担 一项很细小专一的工作 大批量：每分钟一辆，每天7000辆 价格低：象自来水一样便宜,大量生产方式,1950年，福特每天能生产7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量 怎样建立日本的汽车工业 照搬美国的大量生产方式,结论：按照日本的国情，另谋出路！,？,精益

3、生产方式,丰田不学福特的理由,战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇， 不可能大量购买西方的技术和设备 日本的经济和技术基础与美国相距甚远 日本缺少大量廉价劳动力 日本的社会文化背景与美国是大不相同的 日本当时所期望的生产量仅为美国的几十 分之一,精益生产的含意,所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性,只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品,精,益,精 益,科学生产原理,泰勒,福特,丰田,大量生产原理,精益生产原理,1,2,3,人类生产的三个里程碑,生产组织差异,生产方式差异,部门地位差异,看板管 理,小组化作业,作业标准化,防错技术,IE 工业工程,TQ M,TPM,现场6S 全员参与

4、,零不良零等待零切换 零浪费零故障零库存零事故,精益企业的目标,产能 平衡,基础,方法,目的,学习精益的理由,2003年丰田生产汽车总数与福特相近而获利是福特的10倍,上海汽车工业总公司近年来推行精益生产，桑塔纳轿车生产成本连年下降5，劳动生产率连年提高5,中国二汽在变速箱厂推行精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50，劳动生产率提高1倍,一汽变速箱厂推行精益生产方式，半年中产值增长44.3，全员劳动生产率增长37，人均创利增长25.1,我们的现状,中国GDP约占全世界5，但消费的原煤、原油、天然气、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥等占世界25至40； 我国的能源利用效率比发

5、达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的116。 中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,做有价值的事情 消除浪费 最大程度的降低库存 “一个流”生产 拉动式生产 第一次就把事情做对 小组化作业 布局改善 与供应商结成伙伴 持续改进,精益生产的十大要求,日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费! 美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!,减少非增值性活动,案例,工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管

6、一根,3,4,2,工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根,1,2,3,27,什么是浪费？,认识浪费,以客户的观点定义价值 真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。 不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。 生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西,消除七大浪费,合理 成本,不合理加工 的浪费,等待 的浪费,运输 的浪费,过量过早生 产的浪费,库存的 浪费,动作的 浪费,产品缺陷 的浪费,一切不能使最终产品增值的东西都是浪费,顾客认可 的价值,只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序

7、间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。 多劳多得造成生产者“提前和超额” 过量采购（外协件、外加工件） 考虑员工工作需要，安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要生产以后需要的产品,过量过早生产的浪费,实际制造周期,计划制造周期,B部分零件,A部分零件,实际制造数量,外购配套,计划库存时间1,增加多余数量,增加库存时间2,总 装 日 期,增加库存时间,预定交付期,实际交付期,计划制造数量,提前,超额,提前与超额？,计划交付期,等待的浪费,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修 工；检验找检验员；换模找调整工 设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不

8、开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,车间：,观察机台：,观察时间：起止,作业时间观察记录表,不合理加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 超过产品本身价值的包装 建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰,重新明确人与设备的使用功能,人具有细微观察的能力，但容易疲劳和疏忽。机器可以连续均匀地工作，但只能完成重复性作业,人与机

9、器都不能万能的。应充分了解人与机器怎样和谐共处，人该做什么？不该做什么？,人具有思考的能力，能迅速处理不合格或异常。机器能在高强度、危险、环境恶劣的人难以胜任的情况下工作，但会发生老化、异常、损坏等故障。,生产率与运转率,生产率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率”,运转率是表示能否按照其生产能力生产出顾客（或后道）需要的数量来。,怎样才是高效率？,效率是评价生产有效性的重要尺度，一般计算方式是： 效率生产数量人数 其实效率存在“真正效率”与“表面效率”区分 例：10个工人，生产100个产品，顾客所需为100个。,搬运的浪费,搬运的浪费表现为： 中转环节过多重复的放置、堆放、移动

10、、整理 车间及设备平面布局不合理的往返运输 搬运工具不合理、搬运容器不合理 计划不周及不良品增多造成的搬运,改善设计，使物品容易搬运，如电视机两侧凹槽,物品尽量集中放置 装载的容器应考虑物品的形状、出入口大小,减少二次作业将制品直接放置在容器内 将容器直接放置在搬运车上,利用重力 油箱滚动、滑梯下滑,利用机械 尽量使用机械代替人的体能,搬运改善常用办法,1,2,3,4,5,改善搬运路线 减少逆行和转弯，改善车间布局,搬运作业标准化：规定装卸办法、堆积高度 捆扎方法、使用器具、搬运速度,重视放置方法：装载时间有时往往比搬运距离 更费时，缩短时间的改善大于缩短距离上的改善,减少空运 通过改变程序消

11、除人、物、车的空运移动,搬运改善常用办法,9,6,7,8,精益生产的搬运要求,地点准：直接送到需求点上 品种准：只搬运现在需要的品种 质量准：拿来能用，拒绝次品和返工 数量准：不多不少 时间准：不早不迟 方法准：集成包装、过目知数、快速运输,所有的企业都在喊资金不足， 原因也是共有的： 全部变成了库存被 “贮存”起来了,动作的浪费,两手或单手空闲 转身角度大 或蹲或坐 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,这些动作占全部动作的50%,日本的企业工作时间已经在以“毫秒”为单位进行改善； 美国的UPS(联合包裹服务公司)的75000

12、个司机必须按照IE工程师编排的340个动作操作，车钥匙按规定必须套在手指上，这比放在裤袋里每次能节省0.5秒,动作经济的16项原则,1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作 最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。,2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。,3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等,4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳,5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。,6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线,动

13、作经济的16项原则,7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。,8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。,9、手脚并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来,10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。,11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。,12 、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。,动作经济的16项原则,13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线

14、排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。,14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。,15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。,16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。,改善如何降低动作注意力,测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减少 脑力判断过程 当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以 降低注意力 放置螺丝刀的固定位以喇

15、叭型为佳 预置或定位悬挂电动工具 在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识，使之在识 别时少受干扰 动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率 缩小手的动作范围，保持手部适当高度 物品的摆放按工艺顺序放置 放大对准精度以声、光等进行识别 结束与开始在同一位置上，作业首尾相接,操作者 的动作,有 效 作 业,没有附加 价值的作业,浪 费,动作 的 分 析 示意圈,30%,30%,40%,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失 返工、返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失,防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做,当正确

16、的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正确的做法,生产合格品的时间 = 创造财富的时间,建立防错装置,第一次就把 事情做对,无 意 识 的,有 意 识 的,记不清,不正确,疏 忽,错误,遗忘,潜意识错误,疲劳,规则缺陷,知识不足,安全报警,自动停止,物理原理,灯光报警,人员培训,意识,表 现,因 素,措 施,人 的 行 为 失 误,不清楚,明知故犯,处 罚,情 绪,不负责任,不 满,规则修改,传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。 如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以

17、明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。,应用防错技术,1、具有即使人为忽视也不会发生错误的构造 不需要注意力 2、具有外行人来做也不会错误的构造 不需要经验与直觉 3、具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造 不需要高度的技能或专门的知识,防错技术要求,断根原理,防错技术十项原理,順序原理,相符原理,自动原理,保险原理,隔离原理,复制原理,缓和原理,提示原理,确认原理,效率更高的设备 增加流水线 增加人员 建造厂房 扩大仓库 增加原材料,习惯的措施,减少在制品 减少搬运 减少库存 减少等待 减少废次 减少人员、场地,建议的措施,减少非 增值活动,扩大增 值

18、活动,如何提高生产率,在10%上动脑筋,在90%上动脑筋,工具一拉式生产看板管理,精益是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，精益是无法进行的。因此，精益生产方式有时也被称作看板生产方式。,加工线,装配线,取下生产看板， 按后道要求的品 种数量进行生产,将生产好的产品补充 到存放处，挂上 运输看板,将空箱送到存 放处，放上需要品种 的生产看板,摘下运输看板， 进行工序作业,看板系统运作示意图,空箱存放处,零件存放处,生产 看板,运输 看板,精益生产三个必要,在必要的时候 按必要的数量 生产必要的产品,拉式生产方式,计划与

19、控制,工序1,工序2,工序3,工序n,顾客,计划与控制,工序1,工序2,工序3,工序n,顾客,工序n,信息流,库存,“推”系统,“拉”系统,目的是 完成生产计划,目的是 满足下工序需要,物流,工序生产看板,前生产工序 38组合,出口存放处号 NO：386,零件号：A435 名称：油箱座 容器：3型(绿色） 容量：20件/箱 看板号：2/共3张,后使用工序 2总装,入口存放处号 NO：31,生产看板指挥零件在前后二道工序间移动。每一块看板只 对应一只零件，对应的容器也是标准的。看板应包括信息有： 要生产的零件号、名称； 容器的容量； 供方作业地号； 供方作业内容； 供方作业地出口存放处号； 需方

20、作业地号； 需方作业地入口存放处号；,外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。,外协看板,没有看板不能生产也不能搬运 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部份 前工序按接收到看板的顺序生产 看板必须与实物在一起 不准把不良品交给后工序,看板操作的六个规则,看板操作的三大作用,生产运 输指令,没有看板不能生产不能运输，看板就可以成为我们 控制生产速度、数量、时间和顺序的指令。,帮助改 善作业 的工

21、具,看板与产品在一起，一眼就能看到产品的名称、数 量等要求，看板上的记录也可以追溯各道工序等待 的时间，从而清楚需要改善的地方所在。,减少浪 费降低 库存,看板只能来自后工序。通过看板的调节，可以有效 控制生产速度、生产数量和生产时间，抑制生产过 剩引起的浪费。,看板设置的几个注意问题,看板与计划相适应以满足后序为准,看板与批量相适应一般以每天加工量1/10为准,看板与容器相适应 不影响物品质量 数量容易识别 物品容易取放 能周转使用 放置单一物品或配套物品,看板与作业周期相适应适宜的频次、数量,工具二、产能平衡节拍生产,在大规模的生产中，前一道工序与下一道 工序紧密相连。 假设一道工序用1分

22、钟，另一个工序用1分 半钟，那么9分钟后就会多出3个半成品，一天 8小时就会多出53个半成品来，一个月就会多 出1590个半成品来。如果为了平衡而等待，那 么就会出现2300分钟的等待。,生产线效率计算公式,平衡率（直通率）,工艺作业时间,周期时间零件数,100%,0,10,20,30,40,50,60,70,52,66,50,60,32,25,B,D,A,C,E,F,分,A,B,C,D,E,F,1,2,3,4,5,工序,时间,11,5,24,15,11,时间,11,1,2,3,4,5,工序,生产一个产品等待浪费54分,生产一个产品等待浪费9分,改善前,改善后,如何进行产能平衡,14,15,1

23、1,15,瓶颈,富裕,富裕,富裕,生产能力的约束在于瓶颈,瓶颈上一个小时的损失则是整个系统一个小时的损失,非瓶颈上获得一个小时是一种浪费,应当由瓶颈来控制企业的整个库存和产销率,瓶颈工序的负荷必须达到100%,产能平衡是打破瓶颈最好的方法,产能平衡的基本要求,产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本 要求是： 产品以装配为标准的部件生产大致平衡； 部件生产中各零件生产之间的大致平衡； 零件生产中上下道工序之间的大致平衡； 平衡率低于80%以下的都应实施改善； 以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。,工具三、现场6S管理,源于日本的6S活动是日本企业在上世纪六、七年代以后产品质量和管理水平迅速崛

24、起、占领世界制高点的重要法宝。 6S活动的开展不仅达到了“制造型企业也可以在一个整齐清洁、优美舒适的工作环境中生产”的良好开端，而且在提高质量、减少浪费、提高生产效率和降低生产成本，提升士气，提高员工综合素养和自主管理能力方面取得了意想不到的效果。,整理 区分“要”与“不要” 整顿 “零时间”能找到需要 清扫 标准化的清除工作 清洁 程序化的巩固措施 素养 形成良好的行为方式 安全 零事故的工作环境,什么是6S,现场 管理,场所,物品,环境,制度,人员,整理,整顿,清扫,清洁,素养,6S关系示意,要,生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件、工装、工具、工艺文件等。,一个原始无序状态的系统

25、要想达到有序状 态，首先要由人对所有物品进行区分，留下对 系统有用的物品，清除无用无效的物品，为系统的有序打好基础。,有没有用,要不要用,是不是可以不用,是不是现在要用,如果不用，是否影响,整理五问？,没 用 品,少 用 品,非 常 用 品,常 用 品,现场所有的物品分成四类,整理的分类管理,现场真正需要和确实不要物品判别基准,现场真正需要和确实不要物品判别基准,注意事项,使用清单,设立 放置区,成立评估 小组,决定处理 方式,财务进行 价格重置,户 口 管 理,身份证唯一性,户口簿有多少,住址在哪里,离家出走回到原处,划线定位，规定区域 通道线 斑马线 止步线 停放线 隔离栏,精益现场管理基

26、本要求,有 标 可 对,有 区 可 别,有 序 可 循,有 据 可 查,有 额 可 定,有 法 可 遵,有 量 可 计,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。 定置的对立面是随意 定置即是对生产现场的人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。,定置管理,一、研究人与物的结合方式 直接结合 间接结合 二、研究物与场所的结合 固定位置 自由位置 三、研究人与物的结合和物与场所的结合状态 A状态 B

27、状态 C状态,定置管理基本原理,形式一：直接结合,直接结合：生产过程中需要的东西能立即拿到手,间接结合：人与物呈分离状态 现实生产过程中，其实大量的人与物的结合不可能完全做到直接结合，而更多的体现在人与物呈分离状态，为使其结合则往往需要信息媒介的指引。此种结合过程中，信息媒介的准确可靠程度往往影响着人和物结合的效果。,形式二：间接结合,开展对信息流的分析,信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。 由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引； 许多物品在流动中是不回归的，物品的流向和数量要有信

28、息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息来确认。,位置台帐 它表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。,平面布置图 它表明“该处在哪里” 在平面布置图上可以看到物品、设施、部门具体位置，存放场所的具体位置。,场所标识 它表明“这儿就是该处” 它是指物品、设施或部门存放场所、所在场所的标识。,现物标识 它表明“此物即该物” 它是物品的自我标示，一般用各种标识表示，标识上有物品本身的名称及有关事项。,人与物的结合必须以一定的场所作为基础的。因此人与物的最佳结合的实现，必须首要协调好物与场所的关系，实现物与场所的合理结合，这是前者的基础。 定置管理就是要研究

29、物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的最佳结合。只有先使场所本身处于良好的状态，才能实现人与物、物与场所的合理结合。,物与场所的结合关系,物品摆放场所固定 物品摆放位置固定 物品的信息媒介物固定 这一方法适用于如工艺装备、检测器具、工位器具等在下一次生产活动中要重复使用的且在物流系中周期性地回归原地的物品。,固定位置,相对固定一个存放区域内但具体位置有一定的自由 这一方法适用于如毛坯、原材料、产成品等这类在物流系统中不回归，且不会发生重复使用现象的物品。,自由位置,标识和可视化管理,有物必有位有位必有牌 有牌必标识物位必对应,有物必分类 有类必定区 有区必挂牌 有

30、牌必定置,位置标识,顺序标识,限止标识,提示标识,警告标识,名称标识,引导标识,人员标识,状态标识,设备标识,区域标识,安全标识,要使物品摆放严格定置，应将所有位置内允许 摆放的物品名称进行标识。,标识种类和要求,现 场 人 员 的 要 求,强烈的团队意识和团队精神 工作热情和工作积极性高； 积极参与管理活动，主动改善； 心情愉悦，精神饱满有活力。,以上要求都没有或都明显缺乏,以上要求在做但做得不到位 缺乏一些要求，如工作没有积极性 缺乏管理参与热情，缺乏改善方法等；,A,b,c,现 场 环 境 的 要 求,能满足生产加工和工艺流程需要； 能满足人的生理需要； 能保证生产过程人员和设备安全。,

31、以上要求都没有或都明显缺乏,以上要求不能充分满足 缺乏一些要求，如只能满足加工要求而不能满足人的生理需要等；,A 良 好,B 欠 佳,C不良,丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同 产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压 加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有 庞大的厂房和庞大的在制品 假如能让不同规格、不同型号的产品使用同 一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组 装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、 设施、在制品大量减少,10分钟整备法(SMED),内部装换调整作业 指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并

32、尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。,外部装换调整作业 指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业,缩短准备时间,将内部作业转化为外部作业： 将各种机具预先装配成一个完整的部件以便可以直接安装到机器上去 将不同的机具或原料预先安装或调配在一个标准器具内 改进物料搬运设施，降低装卸难度和时间 用液压、气动代替螺栓紧固 ,缩短切换时间的十项法则,一、平行作业 二、手动脚不动 三、使用专用的工装器具 四、与螺栓不共戴天 五、不要取下螺栓 六、基准不要变动 七、模具的高度标准化 八、取消刻度式或仪表式的数值显示方式 九、事前做好充分准备 十、设置专用换模台车,切换作业分析表,改善三不

33、原则：不寻找（物品、工具、零件） 不移动（专用放置台，不需二次移动） 不乱用（使用标准工具和器材）,工具五：布局改善一个流生产,“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法 每一道工序是前道工序的用户每一道工序是后道工序的供货商每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道工序只提供合格的产品给后道工序,1,2,3,原材料库,油料库,工具库,半成品库,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,金工车间,热处理车间,焊接车间,加工中心,总装中间,模具车间,喷涂车间,试车中心,成品库,办公

34、室,A,A,A,A,B,D,E,E,C,D,E,C,E,E,B,A,D,E,D,C,C,B,D,E,B,C,B,B,E,A,B,B,B,C,E,C,B,A,B,C,C,C,C,D,E,B,C,D,D,B,B,A,B,D,E,D,D,D,D,D,D,D,E,E,C,D,C,C,B,C,D,D,D,D,D,B,C,C,C,C,C,C,D,D,D,D,D,D,D,B,B,平面布置从至表,工具室,磨床,涂装,机械 加工,检验,装配,材料 仓库,零件 仓库,半成 品库,卡片摆放法,六问表,布局改善基本原则,柔性、应变能力原则,安全、便于操作原则,尽可能利用空间原则,原则五,原则四,原则三,原则二,流水化

35、作业原则,最短距离原则,原则一,关联工序集中放置,原则六,工具六作业标准化,就象世界上没有两片相同的叶子一样，我们也不可能生产出绝对相同的两件产品，因此，对于一种需要重复进行的生产活动，如果没有一个标准的作业方法指导，不良品的发生 只不过是一个多少的问题。,标准,程序类 标准,规范类 标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度/方法,成品规格,图 纸,标准工时,标准成本/预算,各种计划书,经营方针/目标,标准与标准化,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、员工守则,操作说明书、保养标准、周期检定标准,物料构成表，验收标准、图纸,作业指导书、操作

36、规程、检验规程,6S标准、ISO9000标准、平面布置图等,标准与标准化,作业标准和标准作业,各道工序的作业标准,产品 输出,产品 输入,工序 1,工序 2,工序 3,工序 4,工序 5,产品的标准作业,作业标准化,所谓标准化就是明确的书面的工作方法 标准就是样板，是所有工作的依据 标准显示了迄今为止所能想到 最快、最好、最方便、最安全 的工作方法,可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果,班组岗位作业标准内容,岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格,岗位目标：本岗位的工作目标、要求和标准,安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任,工作规范：本岗位应遵守的制度、规定

37、、要求和程序,危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求,设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清 洁润滑、日常点检等要求,工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求,作业标准化“八定”,定责：规定作业内容和职责范围、工作权限,定量：规定作业产量和必须完成的各项指标,定质：规定作业要求达到的质量标准,定时：规定作业在什么时候开始和完成,定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置,定法：规定作业程序、方法、记录,定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线,定核：规定考核依据、方法和奖惩,作业标准的目的意义,在管理过程中，把不同的工作对象，不同的作业人员， 不同的工作条

38、件统一起来，以时间这样一个相同的度量 单位来表示，使得生产计划、生产作业、设备维修等工 作简便易行,这就是标准工时。 标准时间在效率管理中所起的作用就如货币在日常生 活中所起的作用一样巨大。 1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工 搬运重量不宜超过4.5公斤 2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握 3、作业方法：作业标准规定的方法 4、劳动强度与速度：适合大多数操作者 5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,标准时间,标准主体 作业时间,标准准备 时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、 工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,奖励宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行。 宽放内容为：1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括 转换产品品种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿,私事宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的35% 较重工作：为正常工作时间的58% 重体力：为正常工作时间的810%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或特殊气候等不