10章领导的日常与应急管理.ppt

1、第10章 领导日常与应急管理,21世纪公共管理系列教材 领导学,管理对于领导的意义 领导与管理的关系 领导工作中的管理构成 内务管理的架构与要点 业务管理的架构与要点 应急管理的架构与要点,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.1.1 管理对于领导的意义,10.1 领导与管理的基本原理,确保管理正常启动、正常实施并产生正常的或高效的结果，就是领 导所要主抓的日常工作。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.1.2 抓好管理的核心,10.1 领导与管理的基本原理,领导要抓好管理，关键要推重和实行现代意义上的科学规范管理。 抓好管理的核心就在于确保管理科学规范。现代管理实质是以人为本， 同时重

2、视人性化和效率化。它首先强调共同参与、共同治理和最大限度 地减少官僚化和管理层级；其次强调借助现代手段和工具来更加精密有 效地控制各组织要素的投入、组合、生效和结果，为此即实行能够带动 各个层面管理活动科学规范的绩效管理；最后是追求并达成降低成本、 提高成效、满足共同需要、实现共同愿景的目标。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.1.3 领导与管理关系的不同解说,10.1 领导与管理的基本原理,管理学专家孔茨认为，领导是管理的一个功能、一个环节。而有的领 导学专家与此相反，认为管理是领导工作的一部分，是领导者抓好本单位 工作时不可忽略的一部分。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.1.

3、4 领导与管理的相互关系,10.1 领导与管理的基本原理,管理是领导实施或进行的具体表现，是领导维系一个系统的最基本行 为举措。只有管理，才能真正兑现领导；脱离管理，领导就完全是一句空 话。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.1.5 管理的不同范畴,10.1 领导与管理的基本原理,从内容或者纯事务的角度看，管理可分为内务管理和外勤管理。 如果从形式或组织的运行状态来说，管理又分为常规管理和应急 管理两大类。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.2.1 制度管理,10.2 内务管理,制度管理，也叫规范管理，主要强调要建立和完善具体的管理制度， 规范组织行为，使组织整体在制度框架下更加协

4、调、规范、严谨和高效 领导要抓制度管理，首先要抓制度的建设，其次要抓制度的落实。,平衡 与 制约,司法权,法院,立法,行政权,国会,总统,设问：美国的“三权”是如何体现制衡原则的？,辛普森杀妻案,赵作海案,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.2.2 机制管理,10.2 内务管理,抓机制管理，就是要探寻建立和完善一整套与制度相匹配的组织运作 机制，特别是在制度设计与完善阶段，要以领导者固有的战略眼光和预见 性来充分考虑并孕育出一套长效机制。就管理实践来说，当前要侧重抓好 的机制管理，主要就是要探索建立一套科学规范、协调配套、灵敏高效的 管理机制,包括决策机制、用人机制、执行机制、协调机制、公

5、平机制、 透明机制、责任机制、监督机制、激励机制、约束机制、效能保障机制、 自动纠错调整机制以及变革创新机制。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.2.3 全面内务管理,10.2 内务管理,就领导主体这一整体概念而言，所有内务管理中所涉及的各种事务 都必须独立而又相互照应地处理好。从领导实践和管理需要的角度上来 说，领导需要着重抓好以下几方面的具体管理工作：,第一，机构管理 第二，人力管理 第三，财务管理 第四，物力管理,第五，文化管理 第六，时间管理 第七，绩效管理,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.3 业务管理,业务管理就是指一个单位或组织为了能够充分胜任从某一特定方面 为社会公

6、众提供特定产品，而确定本组织的宗旨、目的、目标、战略、 计划，并且采取具体措施落实这些主旨和设想的资源活动和组织活动过 程与质量和效率保证过程之和 一个单位或组织的业务管理可以分解为价值管理、过程管理和结果 管理三个层面,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.3.1 价值管理,10.3 业务管理,价值管理是为确保一个单位或组织不偏离自身初衷而进行的方向把 握、调控与驾驭。 包含以下几个方面：第一，目标管理。第二，战略管理。 第三，规划管理。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.3.2 过程管理,10.3 业务管理,第一，项目管理。 第二，生产管理。 第三，产出管理。,21世纪公共管理系列

7、教材 领导学,10.3.3 结果管理,10.3 业务管理,这里所谓的“结果”，是指一个单位或组织的管理过程、生产过程、 产品形成与处置等活动反映在质量、数量、速度、成本、效率、效益和效 果等指标上的所有情况。 包含了以下诸方面：,第一，质量管理 第二，数量管理 第三，速度管理,第四，成本管理 第五，效率管理 第六，效益管理,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.4.1 应急管理无小事,10.4 应急管理,对于领导来说，应急管理是绝对不能忽视的重大管理，也是从来就 不应该不受普遍重视的大事。 才能防危机于未然，止祸患于萌芽。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.4.2 现代社会越来越需要加

8、强应急管理,10.4 应急管理,在现代社会条件下，自然环境和社会环境、国内环境和国际环境都在 发生深刻而剧烈的变化，各种能动因素和被动因素、积极因素和消极因素 都在频繁发生新的分化和组合、淘汰与新生。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.4.3 进行应急管理所应具备的常识,10.4 应急管理,危机既是一种具有很强破坏力的严重事件，更是一种连续释放破坏力 的危急过程。 三种不同的性质和形态：第一，渐显危机。第二，突发危机。第三，错杂危机。 危机过程划分为三个基本阶段：一是危机孕育，二是危机发生，三是危机结束。 在实践中，应急管理主要分为三个层面：一是事先进行的危机预管理，二是 事发即进行的危

9、机处治，三是事后进行的危机后管理。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.1 有效的危机预测和监视,10.5 危机预管理,危机预测与监视主要是指专门从事早期危机管理的主题系统进行专门 的危机早期把握，包括数据资料的收集、甄别与分析，政策信息的集成、 分析与传输，专门的调查、访谈与采信，专门的态势分析与理论推究等一 系列定量与定性研究活动。它包括动态预测与监视和静态预测与监视两种 类型。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.2 灵敏及时准确的危机预警,10.5 危机预管理,危机预警是一种根据危机预测和监视结果而预先提醒人们对危机进行 关注和防范的管理机制与活动。 危机预管理先后或同

10、时作出如下诸项应急反应： (1)规避危机；(2)研制和预备危机应对方案； (3)危机防范的准备与预演；(4)进行战略层面的应对准备。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.3 有效的危机规避,10.5 危机预管理,在危机预警的基础上，领导乃至全社会所应作出的第一反应和所应 采取的第一措施就是立即采取紧急避险措施，使人们避免直接遭受危机 的正面冲击，确保人们乃至整个社会不会因为危机的首次袭击而丧失进 一步作出反应的能力甚至生存能力。这就是危机规避。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.4 应对方案的研制与预备,10.5 危机预管理,无论是否经过了或是否有必要经过危机规避阶段，对于作

11、为危机防范 主体的领导而言，危机预管理都必须迅速进入危机应对方案的研制与预备 阶段。事实上，这个阶段就是危机预管理过程中的战术性决策阶段，危机 应对方案就是危机预管理过程中最重要最具实质性的一个环节，即讲求目 前实效的危机决策。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.5 危机防范的准备与应对预演,10.5 危机预管理,第一，硬性准备,指为防范和战胜危机所必需的各项重要预备条 件。 第二，软性准备,指在硬性准备基础上就实战性组织 运作进行尝试、熟悉和习惯化的综合性预备的活动。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.6 事前应对危机的战略策略与决策,10.5 危机预管理,第一，事先全面

12、认识和把握不同危机，分析危机的特点、要害、危害与 根源，对危机形势和局面作出正确的评估，着眼长远，制定出完备、科 学、可行的战略规划和危机应急计划。 第二，事先建立起一套相当完善、完备、灵敏、高效的危机预测系统、 危机监视系统和危机预警系统。 第三，事先建立尽可能覆盖或囊括所有可能或潜在危机的，全方位、功 能强大、灵敏、完备的危机应对网络和应对预案，确保事先能够最大限 度地降低或减少危机损害。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.6 事前应对危机的战略策略与决策,10.5 危机预管理,第四，事先建设能够专门应付危机的、强大而发达的专家库、智囊机 构、咨询机构、政策研究机构和官方长效机构

13、，建立完备的专门人力 资源开发系统，加强专业人员培训，通过极大提高素质解决应对危机 的根本问题，最终建立起一套完备、发达的人才储备、人力储备和组 织准备系统。 第五，建立强大、发达的技术储备、物质储备、经验储备、知识储备 和其他方面的专门储备，把官方、半官方和民间的所有相关力量尽量 纳入危机预防战略体系之中，随时应对处理危机的不时之需。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.5.6 事前应对危机的战略策略与决策,10.5 危机预管理,第六，事先建立完备、发达的应急机制体系与措施体系，构建好一套适 宜于危机状态下实施有效管理的良性激励机制，包括奖励机制、惩罚机 制等，确保危机一到，这些机制即自

14、动开启并付诸实战运作。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.6.1 应急决策,10.6 危机处治,危机爆发后，领导的第一项工作就是针对紧急情况，充分利用现代 信息技术，创新并运用危机决策工具，开展自愿、互动和立体的信息交 流，辨识危机性质，诊断危机问题，把握危机实质，找出危机根源，判 明危机的类型与形式，分析危机的严重性、风险性、危害性和不确定性； 针对当前危机的特点和致命弱点，立即作出用于当前行动的决策，以直 接表示决策者和整个领导对于危机的反应和态度，更重要的是直接通过 由这种决策形成的紧急举措来最快速地实施危机处治，从而赢得危机反 应主动权和最大限度的胜算机会。这就是应急决策，而且是

15、最典型的危 机决策。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.6.2 紧急举措,10.6 危机处治,第一，立即切实落实危机防范预案、危机应急决策和危机处治紧急措施， 立即启动一切事先做好的充分准备，立即调动一切可以和应当调动的力 量，急速而科学地组织运作起来，与逐步迫近的危机进行首次作战。 第二，几乎与第一个紧急举措同步，以最快的速度，立即成立“应急办公 室”、危机领导小组或危机控制中心，并迅速调配训练有素的专业人员和 装备系统加以充实。 第三，设立专线电话，由专业人员来负责，用以应付危机期间外部打来的 大量电话，加强横向而及时的第一手信息沟通与交流。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.

16、6.2 紧急举措,10.6 危机处治,第四，迅速掌握好对外报道的主动权，以领导为第一消息发布源，利用 好媒介，使之同领导保持一致，与公众进行传播、沟通。 第五，为一切积极因素和潜在能量开辟直接参与到危机治理当中的捷径， 使大家有钱的出钱，有力的出力，有谋的出谋，共赴危机抗战第一线。 第六，密切关注每一个直接遭受危机影响的区域、单位、人群和其他方 面，密切跟踪、掌握危机进展、变化的情况和实质，以及实际扩展、波 及的范围、速度和程度，尽可能全面、详细地了解、掌握目前危机的来 源、特性、规则、规律和实质要点。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.6.3 组织动员与有效指挥,10.6 危机处治,组

17、织动员和有效指挥就是目标明确、严谨有效地调动和运用好一切积 极因素及有限资源，确保内部井然有序、应对有条不紊、流程清晰、组织 坚强、阵脚不乱、支持到位、全面顾及、不留死角、不遗后患、相互呼应、 相互支援、快速反应、及时调动、部署迅速、施治切要、作战有力、处治 有效，并尽量节约资源，使有限资源发挥出最大效用。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.6.4 协调整合与全力处置,10.6 危机处治,协调和整合就是为了更好地组织起来，自始至终皆能全力以赴，以 最大的有效力量和手段投入到应对危机的战斗中。协调是直接有助于解 除全力以赴的后顾之忧的手段和机制,而整合则是全力以赴所需合力的制 造过程和直接来源。特别是在抗击危机的相持阶段最需要全力以赴的时 候，协调和整合对于危机管理的作用就显得尤其突出。,21世纪公共管理系列教材 领导学,10.6.5 攻坚制胜，解决危机,10.6 危机处治