目标管理培训课程(ppt 77页).ppt

1、1,目标管理,2,1，平衡计分卡基本理论介绍 为什么要使用平衡记分卡 平衡记分卡的的主要内容 平衡记分卡的使用原则 2，什麽是目标管理 从管理理论的演进看管理趋势 目标管理的使用群体 3，绩效型的目标管理特点 实践中使用绩效型目标管理 目标管理的责任人划分 4，企业的年度规划与目标 战略性员工绩效管理系统 计划者类型自测 企业的KSF分析 如何进行企业年度战略突破 国际大型企业的案例 企业年度规划练习 5，企业的KPI指标 指标设定的要件 目标管理中的共性问题 KPI指标的要素分析 如何用好KPI指标 KPI指标的几种案例,目标管理课程大纲,6，如何让员工参与目标管理 企业的动力循环圈 员工如

2、何介入目标管理 员工制定目标的流程 7，负责目标管理的责任人 全员参与是主要特点 人力资源部的主要职责 主要责任人的界定 8，目标管理的沟通流程 非正式沟通渠道 正式沟通渠道 沟通中常见的错误 9，目标管理的监控体系 监控的时段 监控的几个步骤 自我监控与团队监控 管理过程中的纠偏 10，目标管理的考核体系 目标管理的考核时段 考核的主要依据 是否要进行自我考核 考核的结果,3,与公司目标保持高度一致 制定各部门的业绩标准和目标 提供业绩与问题之间的双向反馈 明确培训和开发的需要 建立和强化沟通 充分发挥员工潜力 为企业的长远规划提供人才储备与信息 保持组织竞争力 激励员工士气,绩效管理的优点

3、,1，平衡记分卡 介绍,4,平衡记分卡,BSC是将企业前景和战略转化为有效的沟通战略 目标、激发和跟踪绩效的管理系统。 BSC将战略上的目标和可具体量化的工作有效地 结合起来，把在公司议程中看似互不相关的许多 东西用一种简单的方式呈现出来，用以帮助你实 现计划和控制增长。 BSC可将所有的绩效评价转化成一个连贯的系统。 BSC帮助你用财务和非财务尺度了解你的工作， 帮助你用平衡的、系统的和一致的方式管理增长。 BSC有前瞻性并从能历史信息和操作经验中获得价 值最大化，让你对计划和实现愿景充满挑战。,1，平衡记分卡 介绍,5,策略与执行,计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性 的商业策略同时将

4、策略转化为短期的战术 和行动从而使组织战略性地联接起来。,短期战术 和行动,长期愿景 和策略,BSC 平衡 记分卡,1，平衡记分卡 介绍,6,BSC 的四指标,愿景和 策略,BSC测评的平衡增长的四个指标 对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标,客户 为实现愿景，我们该 如何对待我们的客户？,学习和成长 为实现愿景，我们该如 何提高变革和进步能力?”,内部运作流程 “为使客户满意，我们 应怎样改进业务流程?”,财务 “我们应样向股东汇报 财务状况?”,1，平衡记分卡 介绍,7,管理理论的演进,人制阶段,科学管理 50th - 70th,文化管理 80th -,经验管理 20th 40th

5、,法制阶段,人制阶段,泰勒制5项要点： 对工人科学的操作方法，提高效率 实行按记件工资的差别工资 对工人的科学的选择，培训，提高 把生产工艺流程化，写入操作标准 计划与生产职能分开,-企业发展的三个阶段,泰勒制观点： 科学管理的根本目的是提高效率 用科学的手段代替经验管理 实行科学管理的关键，要求 雇主和员工必须改变观念,中美贸易1001亿 中对美出口占1/4， 占GDP10%， 美经济下滑影响 我GDP1%,美IT,网络， 学习型企业 65%称学习型,2，什么是 目标管理,8,目标管理的目的,2，什么是 目标管理,企业为了完成她的即定目标，通过授权让其 管理层，及其员工根据公司上级经理的目标

6、，按 照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理 活动，以完成公司的总体目标。 管理者在目标管理的过程中关注的是共同目 标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的 执行过程中。,9,2，什么是 目标管理,目标管理的适应性,目标管理的适应群体是以知识型员工为主要 管理对象的管理活动。要求员工根据自己的 岗位职责自动分解上级经理的目标。 目标管理有别于过程管理，管理者要求员工 主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。 它的设计完全是以知识型员工的特点为根据， 要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法,10,目标管理的重要问题,讨论 什麽方式的管理是目标管理？ 为什麽要进行目标管理？ 它的理论依据是什

7、麽？ 针对对象应该是什麽人？ 目标管理的流程如何制定？ 目标管理的控制手段？,2，什么是 目标管理,11,绩效管理,组织/HR开发,员工激励/回报,人员选拔/配置,HR整合运作,HR资本要求,企业组织结构,企业战略,企业文化,愿景,环境现实,市场竞争 经济状态 社会/政治 自然资源 基础设施,企业现实,规模/阶段 行业/产品 股东期望 学习能力 资源量,使命,企业的绩效理论模型,3，绩效型目标 管理的特点,12,企业战略目标,关键成功指标,绩效考评指标,绩效期望比,报酬分配,为客户 为股东 为员工 为经营层 为供应商 为社区,财务面 运作面 行为面,企业层面,部门/团队,员工,You get

8、what you measure.,You get what you pay for.,绩效管理是企业业务目标 在HR战略上的体现和实施,3，绩效型目标 管理的特点,企业的绩效理论模型,13,企业活动与经营方针,经 营 者,年度经营方针,控制,实施活动,年度经营目标,管理系统化,业务制度改善,实行,评价,教育培训,考核,业绩检查,后续追踪,各部门计划,综合计划,程序方法,特别计划,组织,指导监督,（前线机能）,（后线机能）,（现在机能）,（计划化）,（组织化）,（手册化）,4，企业的年度 规划与目标,14,经 营 方 针,基 本 经 营 方 针,年 度 经 营 方 针,企业基本经营方针 企业经

9、营的基本理念 略有哲学性的性质 可能是抽象的 未能以数字化具体表示 普遍的性质 不可随意变更,与基本经营方针相对的 年度经营方针 尽量做到具体化 以数字化具体化表示 需要彻底实行的 计划的核心 可以随需要变更,基本经营方针v.s年度方针,4，企业的年度 规划与目标,15,年度经营方针制定架构,技术动向与 本公司的关联,年经营方针制定,社会环境变化和 本公司的关联,销 售 状 况,损 益 状 况,资 本 结 构,员 工 状 况,4，企业的年度 规划与目标,16,年度经营方针制定案例,技术动向与 本公司的关联,02年经营方针制定,社会环境变化和 本公司的关联,从较不安的市场 状况趋于良好 销售额增

10、加：11% 毛利维持：15%,员 工 状 况,去年比前年 营业额增长 了50% 产品结构改变 为：。,净收益去年 降低了3%， 原因是：。,去年自有资本 率提高为50%,研发部需增员 8% 15%的研发 员工到国外 培训,高科技人员继续向北京流动 大学生就业形式严峻,HDYV技术的出现 LCD技术的再改造,央行第七次降息 美圆走势疲软 欧元趋势看好,出口返税 关税降低5% 鼓励就业,中东形式恶化 石油价格波动 欧盟标准提高,人员流动率17% 人们不爱制造业 喜好金融，服务 新大学生不稳定,4，企业的年度 规划与目标,17,长期目标和短期目标,利润率，投资收益率， 每股收益，销售利润,市场占有率

11、， 销售额，销售量,投入产出比， 单位产品成本,产品线或产品销售额， 赢利能力，开发新产品 的研发期,资本构成，新增普通股， 现金流量，流动资本， 红利偿付，集资期限,工作面积，固定费用 或生产量,花费的资金， 完成的项目,将实行的变革 或将承担的项目,出勤率，人员流动率， 培训人数，员工满意度,交货期，用户流失率， 用户满意度,活动的类型， 服务天数，财务资助,4，企业的年度 规划与目标,18,计划者类型自测,1栏中选了6个或以上，属完美型，2栏中选了6个或以上，属混乱型。 3栏中选了6个或以上，属参考型，4栏中选了6个或以上，属潮流引导型。 写下你最明显的两个特征：,4，企业的年度 规划与

12、目标,19,职能目标与KSF对照,职能,KSF,优化产品 引进 新客戶 人力资源 跨部门 供应商管理 平台 技术 开发 协作,提高人員素质 V V 程序标准化 V V 建立国际交流 V V 网络新能力 高层经理素质提高 V 优势的客户关系 V 能力与绩效标准 共识 激励体系 ,4，企业的年度 规划与目标,20,麦当劳的KSF及关键指标,一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点,市场定位,所需KSF,评价指标,店址遴选 交通便利，居家密集,资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制 拥有保

13、证产品制作和 客户服务的管理系统,服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目,审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量,4，企业的年度 规划与目标,21,KSF/CBI思考题,思考你公司的KSF 思考你公司的CBI 思考你部门的KSF 思考你部门的CBI,4，企业的年度 规划与目标,22,市场规模,收入占有率,应付款周转率,AR 周转率,存货周转

14、率,固定资产 周转率,销售毛利率,息前利润,销 售 收 入,管 理 费 用,毛 利 率,销 售 费 用,其 他 费 用,流动资产 周转率,费用,所得税利,资本周转率,投资回报率,企业价值树,4，企业的年度 规划与目标,23,目标管理质量图,4，企业的年度 规划与目标,24,SMART 原则,Specific 具体成果,Measurable 可衡量,Achievable 能达到,Realistic 现实,Timed 时限,数字化管理是目标管理的基石！,4，企业的年度 规划与目标,25,绩效管理和经营结果,一项调查的结果,4，企业的年度 规划与目标,26,制定有效的目标,在6个月内提高 用户满意度

15、8%,目前的用户 满意度为48%,此目标是否表达出一个具体的成果？ 此目标表达得是否可衡量？ 此目标表达是否现实？ 此目标表达是否通过努力能够实现？ 此目标是否有时间约束？,4，企业的年度 规划与目标,27,业务规划流程,4，企业的年度 规划与目标,28,企业战略突破重点,总裁当年战略重点,总裁三年战略重点,部门三年战略重点,部门当年战略重点,环境保障,生产部,销售部,市场部,质量部,仓储部,采购部,行政管理,财务部,客户服务,人力资源,信息技术,计划部,党群部,业务部门,职能部门,换位思考是成功关键！ 如果我是总裁，我会 关注哪些方面？,工程部,4，企业的年度 规划与目标,29,环境分析 确

16、认中長期計划,各部門分解目标,设定总裁年度目标,目标执行,目标达成狀況月/季审核,部门经理诊断 总裁诊断,目标管理系统,Hoshin Table,企业愿景,三年中期目标,4，企业的年度 规划与目标,30,各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力,目标管理中的共性问题,5，企业的KPI 指标,31,KPI是企业价值创造的驱动因素,KPI指标是 对企业战略目标的分解，并随着公司战 略的变化而修正 是能有效反应KPI业绩驱动因素的衡量参数 分定量指标和定性指标。 定量指标

17、包括: 财务指标和服务/经营运作指标; 定性指标包括: 与岗位职责及业务发展战略一 致的软参数 是对重点经营行动的反映，不是对所有操作过 程反映 由下级提出, 经上级经理确定而达成的协议,5，企业的KPI 指标,32,KPI是企业价值创造的驱动因素,KPI指标是 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并 采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最 大驱动力的经营活动中,5，企业的KPI 指标,33,业务目标,整体经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,结果性目标,基础目标

18、,当年目标,核心竞争力 发展目标,目标的种类,5，企业的KPI 指标,34,KPI指标体系案例,5，企业的KPI 指标,35,（样表: 用于一级和二级指标描述） 指标名称：财务控制 指标级别：一级,KPI指标体系案例,5，企业的KPI 指标,36,类别 目标 权重 一、财务类指标 1、公司资本回报率 xx% 15% 2、净利润 xx亿 15% 3、自由现金比 xx亿 10% 4、资 产负责表 xx% 10% 二、经营类的指标 5、会计核算、报表的及时准确 % 5% 6、考核年度内的平均融资成本 元 10% 7、 财务预算 % 10% 8、下属企业财务管控 万元 15% 三、管理内指标 9、 部

19、门管理费用 万元 5% 10、培训完成率 % 5% 评分： 100%,国际流行的总经理考核指标,5，企业的KPI 指标,37,制定关键岗位KPI要点,5，企业的KPI 指标,38,如何制订关键岗位KPI,第一步： 确保业务的价值树 价值体系,第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 有重大影响的指标项目,一般以投资回报率 （ROIC）为分析起点,对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大,5，企业的KPI 指标,39,FY2000年重点指标 年营业额： RMB 9.38 亿 销售回报率: 5% 净收入: RMB 4700万

20、 重点领域： 1. 成本 * 费用: 下降20% 预算：下降 * 原材料成本: PPV: 4 % * 产品废品率降低: 0.2 % 2. 衡量: “ 如果不进行衡量，管理上就不会有任何进步.” 3. 沟通 -员工满意度调查：上升 8 % * 从上到下 * 自下而上 * 跨部门,某国际大公司总裁KPI,5，企业的KPI 指标,40,某国际大公司生产总监KPI,5，企业的KPI 指标,41,职能部门的KPI指标设计,KPI指标设计考虑主要工作以及完成的工作 时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：完成主要工作是否及时？ 质量：各主要工作的质量如何？ 成本：完成主要工作的费用支出是否合理？ 由于工

21、作性质其KPI指标有较多定性指标， 但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门 预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务 部门及其他职能部门，以保证其服务能够最 大限度地满足其他部门的需求，保证 公司 整体运作的最佳效应,5，企业的KPI 指标,42,沿海证券公司员工KPI指标 员工：盖凤翔 年度：2001年下半年 部门：人力资源部 主管姓名：崔泉,5，企业的KPI 指标,43,案例:管理层财务指标权重,总经理财务 指标权重最大， 前端与后端业 务部门经理层 的服务类/营运类指标相应增加。 职能部门财务 指标比重偏小,财务类指标,服务类/营 运类指标,员工管理 指标,总经理,营销服

22、务 中心部门,网络中心 部门,职能部门* HR/ 综合部）,30,50,20,70,20,10,60,30,10,60,30,10,5，企业的KPI 指标,44,指标权重依工作性质定,企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门,财 务 类 指 标,其 它 指 标,销售总监 研发总监 客户服务总监 企业发展经理,5，企业的KPI 指标,70%,20%,30%,10%,45,权重设定的原则,实践建议 1, 指标数控制在8-12个之间 2, 单个KPI权重一般不高于20% 3, 单个KPI权重一般不低于3% 4, 权重一般取5的整数倍,也可 采用分散计算

23、法 5, 得分一般用线性变化算比例,原因 1, 过多的指标导致员工分散精力， 2, 权重过高易导致员工抓大放小; 又会使员工考核风险集中，年 度奖金薪酬受较大影响 3, 权重过低会对考核得分缺少影 响力，也易导致员工“抓大放小” 4, 可简化计算的难度 5, 可简化计算的难度,5，企业的KPI 指标,46,定性指标用分级评估表案例,5，企业的KPI 指标,47,整体业绩指标体系,基础业绩 (KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,5，企业的KPI 指标,48,整体业绩指标体系,5，企业的KPI 指标,49,能

24、力与态度指标体系,5，企业的KPI 指标,50,员工管理系统动力环,6，如何让员工 参与目标管理,51,分解公司总裁的KPI,BFOC KPI EH&S KPI 练习,你了解总经理的关键业绩指标吗？ 如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！ 你如何自动分解总经理的KPI 你如何围绕今年的战略重点展开KPI 你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作 如何体现到计划中？ 你如何组织部门确定今年的KPI,6，如何让员工 参与目标管理,52,和老板反复讨论重要步骤,操作中常见问题 某些指标未层层分解 一个指标由多个部门 负责, 责任划分不清 下级部门有多个关键 指标、经理若全负责 会导致指标 过多

25、权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向,解决方案 列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ） 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ） 调整相应权重（ e.g.成本贡 献率 ）,相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解有 利于KPI的实施 与落实,6，如何让员工 参与目标管理,53,7，负责目标管理 的责任人,常见的目标管理负责部门,企业年度目标 责任部门,人力资源部,总裁办公室,行政管理办公室,综合管理部,战略发展中心,总裁秘

26、书,员工发展部,项目管理办公室,54,7，负责目标管理 的责任人,谁是真正的责任人？,讨论是哪个部门， 为什麽？,55,目标管理的责任人,公司目标,部门目标,团队目标,员工目标,总裁,业务经理 职能经理,部门主管,员工,7，负责目标管理 的责任人,56,8，目标管理的 沟通流程,KPI指标沟通中的要素,沟通渠道 沟通的时间 沟通的场合 双方的讨论与协议 沟通的范围,57,总裁目标,目标管理的流程与职责,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,目标管理是一个持续 有效的双向沟通过程 制定目标时需要征求 员工的参与 成功关键在于能否以 成人管理的方式对待 员工 管理的是成果，而不 是过程,企

27、业的愿景，目标，战略,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,8，目标管理的 沟通流程,58,沟通与对话内容,1）公司业务传递了 策略和目标（信息）,2）主管与员工讨论如何 把业务目标落实到工作,4）员工与主管协商 目标以及实施的计划,5）主管与员工持续对话 对结果的回顾 重新订立轻重缓急顺序 主管教导 主管提供反馈意见,许多企业的管理者 忽视了目标管理的 这一重要的环节！,3）员工个人订立 目标和实施计划,8，目标管理的 沟通流程,59,8，目标管理的 沟通流程,制定KPI的沟通程序,总裁KPI,形式,内容,范围,分管副总 KPI,部门KPI,主管KPI,员工

28、KPI,非正式,小范围,总裁KPI,分管副总 KPI,部门经理,部门主管,正式,大范围,60,员工KPI指标追踪表 员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：,KPI的追踪体系,9，KPI的监控体系,61,KPI指标追踪系统,三个月一次的季度追踪会 依管理层级划分范围 总裁/副总裁：正式1-2天的会议 分管副总与经理/主管：正式的1天会议 主管与员工：非正式会议 分析制定目标时对形式的判断 会议上检讨未完成原因 提出下一季度的纠偏措施 寻求相关部门/老板的帮助 每周的定时会面,9，KPI的监控体系,62,绩效改善,设立改进的目标 制订检查时间表 跟踪 检查改进的地方 结束,9，KPI的监控体系

29、,63,改进措施追踪表,9，KPI的监控体系,64,考核中的人性管理原则,充分尊重每个人的人格，个性的完整 尊重员工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动 尊重每个人的参与权利 尊重每个人的绩效了解权利 让员工充分了解考核流程 帮助员工了解自己的不足，提出改进,摩托罗拉的人本管理,10，目标管理的 考核体系,65,公司共同目标 绩效考核办法,特定部门目标 及衡量办法,经理为员工提出 目标及衡量办法,员工提出目标及 对工作的衡量办法,双方同意,定期审核工作成果,对员工的业绩考核,审核公司业绩,剔除不适宜 目标,提供新信息,目标管理的绩效考核,10，目标管理的 考核体系,66,KPI指标考核,员工KPI指标考核表 员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：,10，目标管理的 考核体系,67,ABC公司员工KPI指标考核表 员工姓名：许尘封 追踪时段：Y2K第四季度 部门：人力资源部 主管姓名：刘伯平 P1.,未按计划完成: 出现偏差： 按计划完成：,10，目标管理的 考核体系,68,讨论题：是否要自我考核,10，目标管理的 考核体系,你的观点？,69,以能力为基础的绩效提高,一个有效的系统 员