一线班组长管理能力的提升.ppt

1、,1,如何做好班组长？,一线主管管理之班组长篇,人力资源保留与发展专题,2,课程守则:,守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大,人力资源保留与发展专题,3,课程目标：,一、全面了解班组长在企业管理中地位，使命和重要作用 30Min By Mary 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 2Hours By Jurgen 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求 2Hours 沟通风格角色练习及制定个人发展计划 Group Discussion 四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧？ 3Hours 计划，组织，协调，控制和监督 By Max/MYM 五、学习如何提升班组长的管理能力

2、2Hours By WD/ Mary,人力资源保留与发展专题,4,第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责,人力资源保留与发展专题,5,企业的纵向管理层次,经营层,管 理 层,执 行 层,企业战略的制定和重大决策,基层的管理者,层层组织和督促员工保质保量地完成各项战略和任务,人力资源保留与发展专题,6,班组长的地位,职位不高，决策不少；,麻雀虽小，责任不小,兵头将尾,承上启下,人力资源保留与发展专题,7,案例讨论： 王刚到底怎么了？,王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天

3、，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公

4、司环境，怎么激励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？,人力资源保留与发展专题,8,案例讨论之：,讨论问题： ，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级） ，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓急） ，试总结班组长的工作目标是什么？,人力资源保留与发展专题,9,为什么需要培训？,人力资源保留与发展专题,10,班组长的管理水平现状,生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型,业务尖子，对人如

5、对机器,缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬,得过且过，对工作没有责任心,踏实勤奋，不适合担任管理工作,义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目,人力资源保留与发展专题,11,自我思考：,号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥者 作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？,人力资源保留与发展专题,12,成就动机,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,马斯洛需求层次理论与领导者的关系,成功的领导者,一般的领导者,不成功的领导者,人力资源保留与发展专题,13,管理层的技能要求,见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力,德法术

6、,中国传统思想对管理者的要求之：,人力资源保留与发展专题,14,请根据，三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导者？,小组讨论：,人力资源保留与发展专题,15,人际沟通风格类型,人力资源保留与发展专题,16,第二章：目标管理之计划篇,人力资源保留与发展专题,17,什么是管理？,人力资源保留与发展专题,18,目标管理,目标就是结果要求 绩效就是用满足目标的行为产生结果 组织的整体目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向,什么是目标/绩效?,人力资源保留与发展专题,19,组织的整体目标,创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公

7、司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果（EPS, Profit, Market penetration, etc. ）,人力资源保留与发展专题,20,MBO 的典型步骤,l 理解、认同组织近期目标及远景 l在经营单位和部门之间分配主要的目标 l部门经理传达公司及部门目标 l 员工拟订个人目标 l 部门经理与员工探讨目标 l 达成一致，双方签字认可 l管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 l 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,人力资源保留与发展专题,21,数量：在一个时间阶段完成的工作量 质量/服务

8、：结果是怎样达成的，是否合乎标准； 如何处理关系来确保内、外部客户满意 成本：达成结果的开销,花的钱,消耗的材料 时间：是否满足时间进度,关键业绩指标(KPI)的4个方面,人力资源保留与发展专题,22,举例: 车间的PQCDSM目标 M管理：合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理 Q质量：服务质量达标 C成本：运营成本，压货成本，水电煤节省 D交货期：按时交货 S安全：设施保养、人员配置、安全教育、 作业方法、事故防范,人力资源保留与发展专题,23,做计划的基本程序： 先谋而断 反对无谋而断，先断后谋,如何做好计划？,最忌讳： 胸有无数点子，情况不明却胆子大,人力资源保留与发展专

9、题,24,如何做好计划？,人力资源保留与发展专题,25,界定问题： 常规问题：损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间 偶发问题：损耗、不良率、作业时间、加班时间； 接口问题：交接班问题,部门接口问题,人力资源保留与发展专题,26,原因分析,头脑风暴法 提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到 每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问 记下每一个想法，写在写字板上 轮流发表意见直到所有成员都PASS 整理想法，删除重复部分,人力资源保留与发展专题,27,3、确定原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象。 l应评估项目： l时间是否在

10、预定的时间内能完成 l成本是否能减少或避免 l人力是否能参加，是否有能力完成 l效益能达到预期的经济效果，有推广价值吗 l可行性可操作吗,人力资源保留与发展专题,28,4、制定对策 Why为什么要制定各项计划和措施 Where在哪里进行，哪个部门负责 What干到什么程度，目标有那些 Who谁来干，谁对措施负责 When何时完成 How怎么干,人力资源保留与发展专题,29,5、实施计划 需要与其他部门协调，协助和沟通事项要及时反映和上报 注意潜在问题的预防,人力资源保留与发展专题,30,6、检查效果 目的达到了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 达到相关人员的协助了吗？,人

11、力资源保留与发展专题,31,7、总结经验 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。,人力资源保留与发展专题,32,8、遗留问题 这个循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程和业绩。,人力资源保留与发展专题,33,第三章：如何改变现状？,人力资源保留与发展专题,34,案例讨论：,西方有个马戏团有一个绝活：跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回

12、来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地，仍然非常规矩的，笔直得跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。,请结合日常工作中的实例，谈谈如何利用强化理论来执行规章制度的原则？,人力资源保留与发展专题,35,流程再造,清除 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷失误 重复 检验 协调,自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作,整合 工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析,简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域,非增值活动,简化表格,一人干的事 不能两人干,提高效

13、率,人力资源保留与发展专题,36,王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了，逐步适应了工作。但又过不多久，在面对很多问题后，他再次感到困惑 1、设备故障高, ，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？2、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 如果你是王刚，如何在各种紧急的时刻快速准确地做出决断呢？ 如果同样的紧急事件反复出现，又该如何来处理解决呢？,紧急情况如何决断？,人力资源保留与发展专题,37,简单问题的处理方法,遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问5个为什么 直到找到最直接的根本原因 在问题的根源处进行解决 制定措施，预防再发生,人力资源保留与

14、发展专题,38,第四章：工作如何协调？,人力资源保留与发展专题,39,P状态：家长状态 命令式口吻，武断，暴躁 A状态：成人状态 理智，冷静，与对方保持一定的距离 C状态：儿童状态 喜怒无常，说话走极端，容易懂情绪,沟通的P-A-C理论,人力资源保留与发展专题,40,下级：“头儿还加班呀，快热死了？” 下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？” 上级：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。这可是革命工作，咱们一定要认真完成” 上级：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累了跟谁说呀？”,角色扮演：,人力资源保留与发展专题,41,如何监督和控制？,监督和检查的原则： 一般和关键相结合，

15、平时和抽查相结合 质量管理点： 重点关注质量监控点（关键工序，岗位交接处） 变事后管理为事前管理,人力资源保留与发展专题,42,如何监督和控制？,控制和驾驭局面： 对下属晓之以理，动之以情，用简易代替命令 冲突的管理： 批评建议法 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法,人力资源保留与发展专题,43,第五章：班组长的权力 和管理原则？,人力资源保留与发展专题,44,班组长的管理原则,办,班前布置， 中间控制， 事后检查,人力资源保留与发展专题,45,班组长的权力类型,人力资源保留与发展专题,46,如何提高影响力？,力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单

16、，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。,人力资源保留与发展专题,47,权变理论,图81 领导方式与工作环境关系图,人力资源保留与发展专题,48,权变理论,图91 领导者与被领导者成熟度关系图,人力资源保留与发展专题,49,权变理论,图92 管理方格图,人力资源保留与发展专题,50,权变理论,11型 11型，即贫乏

17、式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。 91型 91型，即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降。 19型 19型，即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛

18、盾，一味地追求高分会造成效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。 55型 55型，即中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。 非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。 99型 99型，即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前