重庆移动组织设计方案.ppt

1、重庆移动战略规划/组织结构调整项目组织调整建议方案,联合项目组 2020年9月18日,绝 密,议题,建议的组织结构 部门职责描述 关键流程示例说明 下一步工作安排,说明,在对重庆移动组织和业务流程分析，听取并融合公司领导和中层干部的构想的基础上，联合项目组提出了本组织结构调整建议方案。 联合项目组综合考虑了战略与现实、问题与资源等诸多问题，力求保证方案的现实性和可操作性。,考核： 60%业务 40%网络,企业文化部,总经理,客户服务中心,规划设计院,计划部,人力资源部,计费业务中心,运行维护中心,发展战略部,物流中心,网络部,市场部,营销中心,集团大客户中心,传输维护中心,网络管理中心,企业文

2、化部,综合部,审计监察室,数据部,数据维护中心,分公司,财务部,工程建设中心,其他区域中心,企业文化部,数据部,建议组织结构下，跨部门/职能决策协调机制,总经理,参与部门,牵头部门,审计监察室,综合部,规划设计院,人力资源部,发展战略部,财务部,市场部,分公司,计划部,物流中心,数据维护中心,网络部,传输维护中心,网络管理中心,工程建设中心,运行维护中心,片区维护中心,计费业务中心,客户服务中心,营销中心,集团大客户中心,数据部,董事会,企业文化部,建议组织结构下，跨部门/职能决策协调机制（续）,公司领导对组织调整方案的反馈,公司领导对组织调整方案的反馈（续）,客户分切考虑的因素,适应战略需要

3、，不同的定位和目标 集团大客户中心定位于通过新的产品和高质量的服务发展、保留公司高价值客户群 营销中心定位于大力发展保留中低端客户 中心内部的业务和服务方式一致，减少对客户的交叉服务 中心的工作目标更明确，收入划分更清晰,议题,建议的组织结构 部门职责描述 关键流程示例说明 下一步工作安排,部门职责说明,示例,市场系统二级部门设置,市场部,数据部,客户服务中心,计费业务中心,营销中心,集团大客户中心,数据维护中心,市场经营部,集团客户管理,片区主管-6,内务管理,宣传管理-3,市场策划组,销售管理组,服务管理组,经理,副经理-2,客户服务主管,业务组织管理-2,客户服务管理-3,市场主管,产品

4、策划-3,统计分析,品牌管理-2,销售主管,销售管理-4,渠道管理-2,数据部,四、关键绩效指标（KPI）,数据和增值业务收入 驻地网业务市场拓展 当年/次年新业务收入,客户满意度 短信普及率 重点业务收入,市场经营部、数据部的职责切分（示意）,市场经营部、数据部在职责切分说明,市场经营部、数据部在职责切分说明（续）,营销中心,四、关键绩效指标（KPI）,业务收入（负责客户） 市场占有率 新业务收入 营业网点改善程度 客户满意度 卡号利用率,净增客户数 客户离网率 ARPU 集团客户发展数量 欠费率 营业费用预算达成率,副经理,经理,集团大客户中心,四、关键绩效指标（KPI）,业务收入（负责客

5、户） 金钻卡客户收入 金钻卡客户满意度 金钻卡客户离网率 金钻卡客户流失率,A/B集团客户净增数量 A/B集团客户数据业务收入 A/B集团客户离网率 A/B集团客户满意度,调整前后，主城区客户管理关系对比,注：客户数截至2004-2-26日；单位：户 收入数据为2004-2-126日，单位：万元,从2003年底至2004-2-26日，集团客户发展较快： A类增长:213；B类增长:412；C类增长:2415,客户服务中心,四、关键绩效指标（KPI）,客户满意度 服务规范/服务标准的执行度 客户投诉数量及处理质量 人工应答接通率、及时率,关键内部客户满意度 外呼服务客户挽留成功率 IVR导航系统

6、满意度 一次问题解决率 时限回复率,客户服务部,副经理,综合部,质量监督组,资讯培训部,经理,计费业务中心,四、关键绩效指标（KPI）,BOSS系统运行质量 帐务处理的准确性和业务受理的可靠性 新业务开发进度和质量,欠费控制 内部客户满意度 客户满意度 客户投诉,建设 维护部,副经理,行政部,研发部,生产 管理部,经理,数据维护中心,四、关键绩效指标（KPI）,网络运行质量 维护成本预算达成率 内部客户满意度 客户满意度,数据业务收入 宽带业务发展 产品开发成本、进度、质量,副经理,GPRS 维护组,IDC 维护组,驻地网建设维护组,IP网络 维护组,短信 维护组,经理,网络系统二级部门设置,

7、网络部,运行维护中心,传输维护中心,网络管理中心,数据维护中心,工程建设中心,区域维护中心,网络部,四、关键绩效指标（KPI）,集团公司网络质量考核 集团公司网络质量现场测试得分 维护成本预算达成率,新业务增值业务收入 客户满意度 内部客户满意度,网络管理中心,四、关键绩效指标（KPI）,集团公司网络质量考核 集团公司网络质量现场测试得分 维护成本预算达成率,新业务增值业务收入 客户满意度 内部客户满意度,技术部,副经理,综合部,网管部,经理,工程建设中心,四、关键绩效指标（KPI）,工程投资预算达成率 工程项目进度控制 (关键点、完工及时率) 工程项目初验合格率,工程建设对现网质量的影响 客

8、户满意度（网络表现）领先程度 内部客户满意度,副经理,通信建设 管理组,基本建设 管理组,经理,运行维护中心,四、关键绩效指标（KPI）,维护成本预算达成率 集团公司网络质量现场测试得分 关键内部客户满意度 投诉处理质量指标,主城区/片区新业务增值业务收入 网络质量 客户满意度（网络表现）领先程度,交换 维护部,副经理,综合部,外勤部,内勤部,经理,传输维护中心,四、关键绩效指标（KPI）,干线维护质量 干线故障管理 光缆纤芯合格率,维护成本预算达成率 内部客户满意度,副经理,技术管理组,维护管理组,经理,全网传输资源管理职责由网管中心承担。,职能管理系统二级部门设置,计划部,人力资源部,发展

9、战略部,物流中心,企业文化部,综合部,审计监察室,财务部,综合部,四、关键绩效指标（KPI）,企业形象知晓度 关键内部客户满意度 重大会议安排出错,重大危机公关不成功次数 重大信息披露出错 安全生产责任事故次数,经理,记者站站长,公共关系秘书,综合秘书,文牍秘书,副经理,文书管理,车辆调度管理,信息秘书,档案管理,安全保卫管理-2,后勤管理-2,文印员,总经理秘书,驾驶员-10,安全保卫助理-2,发展战略部,四、关键绩效指标（KPI）,公司总体业绩 公司领导对年度目标分解的满意度 公司领导对决策支持的满意度 关键内部客户满意度,法律纠纷胜诉率 咨询项目预算达成率 合同审查出错次数 重大违纪事件

10、次数,主任,副主任,企业管理策划,市场与新业务策划,网络规划与新技术应用,财务与投资决策,法律事务管理,人力资源部,四、关键绩效指标（KPI）,关键员工满意度 关键内部客户满意度 关键员工流失率,关键员工的绩效优秀率 部门专项费用预算目标达成率 培训满意度,辅助支撑,操作实施,战略支撑/组织发展,财务部,四、关键绩效指标（KPI）,净利润 总资产利润率 资产负债率 公司费用预算达成率 EBITDA,部门协作满意度 财务报表差错次数 坏账率 重大资金损失次数/金额 财经纪律违纪次数,经理1,副经理1,财务分部 会计1,财务分部 出纳1,资产核算 管理1,成本费用 核算管理2,工程核算 管理1,资

11、金和 税务管理1,会计档案/ 内务管理1,营业帐务 核算2,综合统计1,会计检查和 制度管理1,出纳1,会计主管1,财务分析和 预算管理1,财务分部(1-8) 主管,企业文化部,四、关键绩效指标（KPI）,全体员工满意度 企业文化在员工中的认知度 年度绩效考核达到优秀的党员比例,员工对工会工作的满意度 团员对共青团工作的满意度 部门协作满意度,审计监察室,四、关键绩效指标（KPI）,被监察部门确定违规次数 关键客户满意度 重大党员干部违纪案件数 来信来访和案件当年办结率,服务质量改进建议采纳条数 重大超时投诉数 内审未发现重大违规次数 工程审计未及时完成率,计划部,四、关键绩效指标（KPI）,

12、固定资产投资完成年度计划百分比 主体设备采购成本预算达成率 长期资产收入率,客户满意度（网络表现）领先程度 关键内部客户满意度,经理,副经理,规划与技术管理,计划管理与经济评估,投资项目前期管理,物流中心,四、关键绩效指标（KPI）,物资配送效率 招投标工作规范性 采购预算达成率,物流成本达成率 内部客户满意度,经理,副经理,采购管理组,行政支持组,储运管理组,信息化办公室,四、关键绩效指标（KPI）,各类发布类信息的更新及时率 系统平台建设完成率 建立信息化应用推进及维护的各项管理制度的及时性,统一信息平台应用功能建设完成率 故障处理等维护工作的通报次数 信息化应用员工满意度 关键内部客户满

13、意度,综合技术管理,综合信息平台,业务流程管理,督察管理,工程管理,信息办经理,议题,建议的组织结构 部门职责描述 关键流程示例说明 下一步工作安排,重庆移动关键业务流程包括4个一级流程，17个二级流程,市场管理,销售管理,网络维护,计划建设,需要重点加强的管理和业务流程,战略规划流程 公司年度计划管理流程 技术管理流程 流程管理的流程 人事调配流程 项目前期流程 集团客户销售前后台流程 投诉和后台运维流程,管理流程,业务流程,关键业务流程：产品研发管理,市场调研,营销策略,产品研发-1,业务计划,产品定价,产品推广,流程说明 本流程用于说明数据产品或数据与话音结合新产品的研发工作程序；不包括

14、资费调整类新业务。 流程中的关键角色 数据部在新产品研发工作中的角色主要为驱动、组织、执行。 市场部在综合业务开发流程中的提供需求与立项环节的角色为驱动、执行；而在数据业务开发流程中相同环节的角色为参与； 研发领导小组在确定需求、开发设计和入市申请等环节进行最终决策,示例,产品研发管理程序活动和成果,示例,产品研发管理程序部门和岗位角色,示例,议题,建议的组织结构 部门职责描述 关键流程示例说明 下一步工作安排,需要公司领导进行的决策,我们希望各位领导，在下周一（3月1日）之前，确认上述组织结构图中结构调整、关键职责调整（黄色标注部分），以便于联合项目组展开部门经理沟通、部门内部结构和职责的细

15、化设计工作。,项目最后阶段的工作安排,部门内设机构、职位设计：三级机构和关键职位职责说明 部门内部关键流程设计 人员编制规划 协助人力资源部制定人力资源配置方案,部门调整 人力资源调整与重新配置,与各部门领导沟通部门职责、相关流程和内设机构 修订职责、流程和内设机构设计 再次提交各位领导审定,部门沟通1 周,重点单位细化设计1.5 周,方案推进实施,建议的重点单位：数据部、营销中心、集团大客户中心,附：对组织调整方案的补充意见,联合项目组 2020年9月18日,咨询公司对组织调整方案的补充意见,博思智联和SDR建议在“建议的组织结构调整方案”的基础上，进一步考虑以下几个问题： 部门职级建议 计

16、划部的设置 公司IT管理的建议 组织调整后，对分公司可能的影响,部门职级建议,新设部门、或建议职级调整的部门,关于计划部的设置,SDR和博思智联建议： 在公司全面预算管理体系逐步建立的过程中，未来将计划部与战略部合并，成立企业发展部 计划部现有职责分别与其它部门整合：,计划部调整之后的职责切分,企业发展部： 整合公司战略规划和计划管理充实力量，中长期规划和短期计划相结合，促进公司战略落实： 宏观管理公司技术发展（信息技术部门负责IT 技术管理；网络部负责通信技术管理） 有利于建立层次分明、专业清晰的技术管理体系 网络部、网管中心的职责定位： 网络部关注网络发展：全流程管理从网络规划、计划、可研、立项、设计、工程建设管理；便于推行网络建设项目经理制 网管中心关注现网的规范、稳定、高效运行。,公司IT管理现状和问题分析,建议逐步整合公司 IT 管理，加强IT对管理和业务的支撑,保留信息办，充实资源，挂靠在公司发展战略部/其他部门 信息办负责MIS、OA开发和管理。同时强化对公司整体的IT 管理职能 强化IT 战略规划规划、IT管理机制建设 强化信息办在IT 开发项目中的地位和作用：1）技术把关；2）管理业务需求的深入分析,整合信息办和计费中心统一规划、开发和运行业务和管理信息