企业文化的建设与管理.ppt

1、企业文化的建设与管理,李政 吉林大学经济学院,导论：企业文化的发展历史,美籍日裔学者威廉大内1981年4月出版 日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。 美国企业应当研究借鉴日本的企业文化，这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。,导论：企业文化的发展历史,泰伦斯迪尔、艾伦肯尼迪1981年7月出版 成功的企业都有强有力的企业文化，为全体员工共同遵守，这些文化往往是自然而然约定俗称的，而不是书名的行为规范；并且有各种各样的用来宣传和强化这些价值观念的习俗和礼仪。,0.企业文化的发展历史,托马斯彼得斯1982年出版 尽管每个优秀企

2、业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性。这些属性久经考验，造就了企业的辉煌成功。每一个企业，不论其大小，只要真正贯彻了这八大基本属性，就一定能达到成功的彼岸。 这八大基本属性是： 崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人助产 价值驱动 不离本行 精兵简政 宽严并济,一、企业文化的意义,企业文化的经济活动导向功能 -“路标系” 对经营活动来说：营销的思维 品保的理念 对管理活动来说：规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合功能 -“文化场” 对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能 -“共振链” 对劳动能率来说：激发积极

3、性的能源 对企业生命来说：长寿的种子与土壤,从科学管理到文化管理“青蛙变王子”的启示,UAW 员工人数 缺勤率 年抱怨事件数 产品 组装成本 生产率 质量,1982 5000 20% 5000 Nova 高于日本的30% 在GM最差 在GM最差,NUMMI长 员工人数 缺勤率 年抱怨事件数 产品 组装成本 生产率 质量,1986 2500 2% 2 3种 和日本相同 2倍于GM平均 在GM最好,海尔的核心竞争力海尔文化,青年女工马颖从幼师职业班毕业被分到冰箱厂当焊工，她本着“没有不好干的活，只有干不好的工作”的想法，认真跟着师傅学习技术，刻苦钻研，仅两个月就可独立操作，终于创下了121万个焊点

4、无泄漏的纪录。 1995年在冰箱实行生产线无氟改造时，年轻的分厂厂长助理唐海北带领同事坚持工作三天三夜，完成了德国专家认为必须两周才能完成的工作任务，最后晕倒在刚刚启动的机器旁。 安装维修工毛宗良在送货车辆被扣的情况下，在38的高温下背着洗衣机走了两个多小时，终于保证产品按时送到用户手中。 这样为了产品质量和公司信誉的动人故事在海尔数不胜数，这些企业英雄们身上表现出来的正是海尔“无私奉献、追求卓越”的企业精神使产品和服务质量不断提高，使“海尔”成为一个在中国家喻户晓、在世界上颇有影响力的著名家电品牌。,通用电气公司（GE）的成功任何思想的力量,通用电气（GE）前任CEO杰克韦尔奇在任期间提出“

5、数一数二”原则、三大核心价值观。 面对现实 追求优质和卓越 注重人的因素 在这种企业文化的指引下，韦尔奇用18年时间使GE成长为年营业额1000亿美元的巨人公司。,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化

6、同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 财富 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化

7、与否与其经营业绩对比研究,松下幸之助谈企业文化,松下幸之助说：“当企业100人时，我要站在最前面，带领部属冲锋陷阵；企业发展到1000人时，我要站在最中央，让每位员工听到我的声音，了解我的战略意图，明确奋斗的方向；当企业发展到10000人时，我要退居幕后，靠核心层的经营管理思想（企业文化）统驭三军”。,张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工

8、自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相

9、同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。

10、他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。

11、 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,三、什么是企业文化,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点 企业全体员工在长期发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值观念、基本信念和行为规范。 是企业员工共同的价值取向，是团队成员之间的一种心理默契。 企业文化代表企业的人格，企业文化是企业发展的灵魂，决定了

12、企业的命运。,什么是企业文化,不能把企业文化仅仅理解为“企业文化活动” 不能把企业文化仅仅理解为“企业文化理念” 不能把企业文化仅仅理解为“企业形象系统” 企业文化应该包含三个层面：实体文化、制度文化、理念文化,企业文化的层次图,企业文化的三个层次,精神层：指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。 制度/行为层：主要指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。 符号层：企业文化的表层部分，是企业观念的物质载体和识别符号，往往折射出企业价值观念、管理哲学、工作作风和审美意识。,精神层,企业最高目标（

13、企业愿景）：企业全体员工的共同理想，反映了企业领导和员工的追求层次和抱负水平，是企业文化建设的出发点和归宿 企业（经营）哲学：企业领导者为实现企业目标而在整个生产经营管理活动中的基本思维方式，是企业领导者对企业如何赢得市场竞争的哲学思考 企业核心价值观：在企业发展过程中形成的，并在今后的持续发展中信守不变的基本信念和价值标准。 企业精神：是企业有意识倡导的员工群体的优良精神风貌，是企业对现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及推广的结果，是企业员工有意识地实践所体现出来的 企业风气：是约定俗成的行为规范，是企业文化在员工的思想作风、工作方式、生活方式等方面的综合反映 企业

14、道德：调节职工与职工、职工与企业、企业与社会三方面关系的行为准则和规范。 企业宗旨（使命）：企业存在的价值及其作为经济单位对社会的承诺,行为层,一般制度：指企业中存在的一些带有普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。如劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制度等。 特殊制度：企业的非程序化制度，反映一个企业的管理特色和文化特色的制度，如员工评议干部制度、总结表彰会制度等。 企业风俗：企业长期遵守的礼仪、仪式、行为习惯等，如内部节日、主题活动、歌咏比赛、体育比赛、集体婚礼等。,符号层,企业名称、标志、标准字、标准色 企业外貌；产品的特色、式样、外观和包装 技术工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂歌

15、、厂服、厂花 企业的文化体育设施 企业造型和纪念性建筑 企业纪念品 企业文化传播网络,案例：海尔的企业文化,海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十几年发展历程中产生和逐渐形成的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。 海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。,海尔精神与海尔作风,海尔理念：海尔是海；真诚到永远 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反

16、应 马上行动 海尔对市场的三条原则 ： 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 抱怨就是投诉,海尔理念,生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 用人理念：人人是人才 赛马不相马；你能翻多大跟头，给你搭多大舞台 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；高标准 精细活 零缺陷 品牌理念：国门之内无名牌；如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的；资本是船、品牌是帆，企业是人、文化是魂 营销理念：先卖信誉 后卖产品 市场竞争理念：打价值战不打价格战 竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。 市场理念：创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场

17、；只有疲软的思想，没有疲软的市场。 出口理念：先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 资本运营理念：东方亮了再亮西方 海尔技术改造理念：先有市场 再建工厂 技术创新理念：创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题 职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准,海尔的创新观念,资源论：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 源头论：每个人都有一个市场，每个人都是一个市场 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力 美誉度：海尔要的是市场美誉度 吃“休克鱼”：吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象比喻 国内不稳 国外不热：企业在国内市场没有

18、竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，优势也是暂时的。 海尔国际化的“三个三” ：1）三个三分之一 国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一；2）三位一体 技术开展中心、生产基地、贸易公司实行设计、制造、营销三位一体；3）三融一创 融资、融智、融文化、创世界名牌。,海尔各类产品形象用语,海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冰柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔电工 家务轻松 海尔国旅 诚信相聚 海尔软件 创新无限 海尔商用空调 承领时代新潮,海

19、尔旗形象识别,标志 图为海尔方圆标志，意为“思方行圆”。方块在阵中排头，意为以它为基础向纵深发展的意思，代表着海尔的思想、理念 、文化。它是一个中心，指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，也意味着在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们把3认作上升，把6视为顺利，而36又暗含着足智多谋的意思，方圆组合正好36，意寓海尔不断上升，不断发展。,海尔观念,千里之行始于足下，世界名牌始于日清。 昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。 以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。 一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。

20、 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。 只有创业，不能守业。 有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。 在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折，服务不打折，信誉不打折。 在别人否定自己之前，先自我否定。 能够把别人认为简单的事成千上万遍都做到位，就是不简单。 昨天的成功与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部的目标：你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。,海尔观念,创新的本质：就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。 品牌是战胜经济衰退的惟一最有力的武器。 专注于用户需求，而不是专注于竞争对

21、手。 在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是你可以领先于竞争对手。 如果你想等待无序竞争中的消亡，其结果只能是你和无序竞争一起消亡。 问题警示录：终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 思想警示录：小胜即骄傲，大胜更骄傲。 能不能实事求是，是思维方式的问题，敢不敢实事求是，是思想境界的问题。,海尔的个人修养与思想政治工作,海尔的个人修养： 宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 海尔的思想政治工作原则： 三心换一心 解救疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对

22、企业的铁心。,企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,企业文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业文化是大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身

23、雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,企业文化是大家都认可的习惯性行为方式（续）,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，

24、对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设。,案例：深圳华侨城集团的文化假设,深圳华侨城集团的文化观 “6个就是” 1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.,案例：新奥企业纲领的文化假设示例,守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父

25、母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才,?,?,低 高 德,高 低 才,企业文化是团队成员间达成的团队心里契约,企业文化的要素,价值观念 精神境界 思维方式 道德伦理 社会形象,企业核心价值观,企业的使命与追求 使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,企业核心价值观念,企业的使命与追求 举例

26、： 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,新奥企业纲领示例,第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。,第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣

27、职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自尊。,第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共

28、享。,企业的精神境界（文化个性）：充分体现企业家个性和独具的文化底蕴,企业家与员工的主观精神状态 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。 华为的“狼”性与中兴的“牛”性。 新奥的“象”文化品性,新奥的企业精神境界,第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄

29、逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。,第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：

30、新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制和超越自我。,第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略

31、联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。,第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 竞争意识：新奥遵

32、从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。,企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）,实现（价值 精神 伦理）的： 惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如： 微软“变”的思维 TCL的“以速度抗击规模” 沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨 领导方式与管理风格（包括决策方式与程序） 例如： 家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化 英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊

33、待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。,企业的发展阶段与企业家的持续超越,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,企业伦理 ：员工职业道德,爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为了全人类解放 忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事 团队合作 日：重集体轻个人 “世人期望”的他律 穷国 易成势头 美：重个人

34、轻集体 “个人主义”的自律 富国 激发创造 遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解,主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活,和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档,爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动,参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象,应该提倡的员工行为,企业伦理 ：企业法人道德,社会道德：企业-国家 平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务 个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 市场道德：企业-企业 公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产 生态道德：企业-自然 对社区（交通） 对自然（污染） 对员工

35、（人道） 人际道德：企业-员工 关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展,企业形象的三维标准,知名度：枝干-企业形象的中介 广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象 美誉度：花果-企业形象的目标 顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度：根系-企业形象的基础 基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织,企业形象的“木桶原理”,定律1：“没有最好，只有更好” 定律2：“客户永远是对的” 定律3：“最差点决定”,企业形象的外在标识 C I S,统一的视觉特征（招牌 司徽 旗帜 商标） 结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则） CIS ：统一化系统 身份系统 个性系统 识

36、别系统 形象系统 identity （企业）识别的同一 image （企业）形象的概括 C : corporate (企业) I : image (形象) S : system (系统),重视企业形象建设,企业形象是基于内而见于外的东西，是各种要素整合、凝练和升华的结果 企业形象的类型：行业代表型、地位显赫型、技术领先型、产品独特型、创意独特型、工艺独特型、业绩突出型、社会责任型；稳健平和型、奋力竞争型、开拓创新型、个性独特型 打造企业形象的基本方法：抓特点、抓亮点、抓热点、抓起点 打造企业形象的工具：广告、新闻、公关,建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题,国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。,以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略,人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。,四、如何进行企业文化建设,企业文化建设的关键要素 企业家与企业家群体：构建文化基因 树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）