2021年关于绩效考核方案集合10篇

1、关于绩效考核方案集合10篇 关于绩效考核方案集合10篇 为了确保事情或工作安全顺利进行，时常需要预先制定方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。写方案需要注意哪些格式呢？下面是为大家的绩效考核方案10篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 为进一步完善绩效考核体系建设，客观、准确地评价各部门的工作绩效，充分发挥绩效考核在发展中的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极性和主动性，跟据本酒店的特点，特制定以下考核办法。 绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。 利润考核和综合指标两个部分 上缴利润指标 完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1倍；对职工兑现核定

2、的人均绩效工资。 超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50%为限额。对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效工资；超缴利润在5%以上，其超缴部分（即5%以上部分），另按超缴额的20%增加职工绩效工资。 完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资50%为限额。 应收帐款指标 以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）基薪，以基薪的15%为限额；对职工，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）绩效工资，以绩效工资的15%为限

3、额。 经济增加值（EVA）指标 当年实现EVA大于零，增加经营者基薪和职工绩效工资6%。 年度实现EVA超过上年水平（EVA0），增加经营者绩效工资2%。 当年实现EVA大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效工资2%。 主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标（“三基”指的是：基层建设；基础工作；基本功训练）人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控执行情况指标、安全管理指标。具体权重如下： （一）财务预算符合率指标考核权重10%（10分） 财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。 （二）基础工作考核权重10%（10分） 需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务

4、，准确，及时传达酒店各项规定，对自己部门员工100%了解。如未完成领导班子下达的各项目标任务，或在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。 （三）工作效率考核权重10%（10分） 要求员工工作积极主动，提前完成任务给予适当的奖励，对于工作效率较低，工作不积极或在部门领导的催促下才能完成工作的，视情节轻重给予相应扣分。 （四）设备养护考核权重10%（10分） 对于卫生，服务，设施设备维护质检过程中被发现违反规定的，视情节轻重予以相应扣分。 （五）基本功训练考核权重10%（10分） 需要有效，准时的做好各部门的培训工作，且培训效果需达到优良

5、效果。对未进行培训或培训效果不好的部门相关责任人视情节轻重给予相应扣分。 （六）部门配合考核权重10%（10分） 需要积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作，对于不能与其它部门合作，工作相互推诿的视情节轻重给予相应扣分。 （七）员工稳定考核权重10%（10分） 需要重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。对员工沟通不良，员工抱怨较多，出现越级反映情况的现象的部门，视情节轻重给予相应扣分。 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。 （八）行为规范考核权重10%（10分） 对于部门员工出现违反公司规定的视情节轻重予以相应扣分。 （九）内控考核权重10%

6、（10分） 在内控检查中对扣分单位给予取消奖金出发外，与员工上岗挂钩。上级内控检查扣分员工作下岗处理。 （十）安全管理考核 安全管理考核为否决项，对出现安全问题的部门和员工，除讲处以相应纪律处分外，将取消一些评优资格，对产生经济损失的追究赔偿及法律责任。 机关部室及辅助部门包括：党政综合办公室、人力资源部、财务资产部、经营管理部、服务质量监督部；辅助部门包括采购供应部、安全保卫部、锅炉房、洗衣房。此类部门不直接承担内部利润指标，重点考核综合考核项目（占权重的70%），利润考核项与上级对本酒店的综合考核得分为依据（占权重的30%）。注：工程部自20xx年起，纳入辅助部门进行管理。 生产经营部门包

7、括：客房部、餐饮一部、餐饮二部、餐饮三部、外部项部。以对上缴内部利润指标考核为主（占权重的70%），综合考核为辅（占权重的30%）。注：旅行社自20xx年起，纳入生产部门管理。 全面完成承包指标，对经营者绩效提成为基薪的1.2倍；对职工兑现核定的人均绩效工资。 以成本为基数，费用节余，对经营者每节0.5%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节0.5%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。 完成内部利润指标增加经营者基薪和职工绩效工资40%。 其他单位，以经费为基数，经费节余，对经营者每节1%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节1%增加20%绩效工资，以绩效工资的4

8、0%为限额。 对社会化服务单位，超额完成上述限额指标的，另按超缴（节余）额的15%增加职工绩效工资。 利润（经费）欠缴（超支），每欠（超）1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠（超）1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资30%为限额。 单位的综合考评得分等于各职能部门对其考评得分之和除以参与其考评的职能部门之和，即： A级：考评得分达到90分以上（含90分）； B级：考评得分达到80分90分（含80分）； C级：考评得分达到70分80分（含70分）。 D级：70分以下。 年终考评结果为A级、B级、C级时，对单位职工（经营者）分别增加20%、10%、5%绩效工资（基薪）；考评结

9、果为D级，对单位职工（经营者）扣减5%绩效工资（基薪）。 年终评价结果为A级、B级、C级时，对单位职工分别按年绩效工资额的25%、15%、7%增加绩效工资；年终评价结果为D级时，对单位职工既不增加也不扣减绩效工资；年终评价结果为E级时，对单位职工按年绩效工资额的5%扣减绩效工资。 （一）考核等级： 分为主管层、领班、员工层三个层面 主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管

10、级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 2、主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。 4、领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根

11、据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。 5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。 1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理； 2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理； 3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理； 4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理 注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超

12、出权限，可向自己直属上级申请执行；如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 （一）个人奖励部分 1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 行政检查多次受到表扬者；顾客给予口头、书面、电话表扬；对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；在特殊情况下为

13、公司挽回重大经济损失者；拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者； （二）部门奖励部分 1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分； 2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。 （三）处罚部分 1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外） 2、年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考

14、核资格。 3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。 4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。 5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。 6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。 7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。 1、月薪制员工的薪资结构由

15、原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。 （1）固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元） （2）绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩） （3）营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核） （4）利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核） 2、月薪制 （1）绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按100%计算） （2）营业额考核工资 完成当月预算营业额考核工资的100% 未完成预算营业额按未完成比例扣除。 例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。 如完成221000元则得22

16、1000/240000=92% 则得营业额考核工资部分的92% （3）利润考核工资（含减亏） 完成上月预算利润指标得利润考核工资100% 未完成预算的按未完成比例扣除 如完成50000元得100% 如完成45000元得45000元/50000元=90% 则得利润考核部分的90% 3、超额利润的分配（含减亏） A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算： B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。 C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何

17、种原因离店都不列入发放范围。 1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。 2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。 3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。 4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。 5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。 1、 目的 为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。 2、 适用范围 适用对销售人员的考核。 3

18、、 职责 3.1 财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。 3.2 行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。 3.3行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。 4、 工作程序 4.1 销售人员绩效考核内容： 销售人员绩效考核表解释说明： (1)销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用 公司内部分摊费用; (2)产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意; (3)月度毛利提成率=(月度绩效工资60%)/月度计划毛利总额; (4)月度销售提成率=(月度绩效工资40%)/月度计划销售

19、总额; (5)回款提成率=回款率60%,回款提成为0;60% 70% (6)回款率=(月初回款+当月销售-月末未回款)/月末未回款*100%(大于1时，按1计算) (7)业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展 或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议;(8)新客户有效期：一年。(老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户)。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。 (9)因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计

20、划的1.5倍为上限;如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。 (10)财务部于每月 号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月 号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月 号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级. 4.2.1晋级标准：

21、 (1)新入职销售人员在试用期间(1-3个月)经部门经理、分管领导综合评定合格后转正初级销售工程师; (2)连续六个月总体计划完成率80%，且六个月总体毛利 万中级销售工程师; (3)连续六个月总体计划完成率90%，且六个月总体毛利 万高级销售工程师; (4)连续六个月总体计划完成率100%，且六个月总体毛利 万特级销售工程师; 4.2.2降级标准： (1)连续六个月总体计划完成率50%淘汰(因市场发生重大变化或其他 不可抗力导致的计划完成率50%，可报请总经理批准免于淘汰); (2)连续六个月总体计划完成率80%由中级销售工程师降为初级销售工程师; (3)连续六个月总体计划完成率90%由高级

22、销售工程师降为中级销售工程师; (4)连续六个月总体计划完成率 (1)符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批; (2)业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级; (3)晋级、降级均可连跳。举例说明：初级销售工程师连续六个月总体计划完成率90%，六个月总体毛利 万，经批准可直接晋级为高级销售工程师，而无需经过中级销售工程师阶段; (4)因 _或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准. 4.3销售人员年终奖金发放办法： 4.3.1关于30%绩效奖金的发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1-6月份的奖金，次年2月发放7-12月的奖金。 4.

23、3.2关于年终奖金的发放： (1)每年1月底对所有销售人员上一年度进行综合排名，对前三名分别给予 元、 元、 元的红包奖励。综合考评内容：团队负责各项考评项目按人均计算 (2)每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照 %对销售小组进行奖励。 (3)对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利 %- %的奖励。 (4)年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。 (5)以上奖金由财务部负责发放。 1、不断提高超市的经营管理水平，使超市保持可持续发展的

24、动力，达到企业员工的双赢工作。 2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 1、公平、公开性原则：超市员工都要接受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准。 2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要

25、制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3、分制原则：超市对员工的考核采用百分制的方法。 4、灵活性原则：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A、管理：部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。 定性考核： 劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。 超市成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导超市员工的考核工作 工作职责： 1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核，

26、布置下月各部门工作重点及业绩定量。 2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施 3、负责各部门“定量考核”的评价 4、负责安排各部门下季度工作重点 5、负责考核结果，工资等级的调整 根据超市经营情况，超市各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据超市经营及管理情况确定。考核标准见附录。 1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。 4、本考核一年总分前20名为本年度优秀

27、员工，业绩突出可跳级上升 5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500 反思其原因，通常涉及以下方面：顶层设计比重过大，考核仅针对科室，对全员的日常行为缺乏有效管理，医院目标与个体行为脱离;总希望能以单一方案解决所有问题，却常常顾此失彼;在专业性、工作流程和要求具有较大差异性的情况下，考核方案缺乏针对性、人性化，考核评估费时耗力;科室负责人是被动执行者，员工对考核方案缺乏共识，缺乏底层参与，标准和要求不能内化为全员自觉行为;对全员个体缺乏有效的日评价、月考

28、核、年评比制度，缺乏公平，挫伤员工积极性。 为有效改变以上问题，兴化市人民医院尝试走“以科室考核为突破口，自下而上推行绩效考核，在形成绩效管理雏形后再以顶层设计形式在全院自上而下强力推进、不断完善”的绩效之路。 20xx年，医院首先提出了“坚持以绩效管理为主线，成本核算为基础，综合考核为手段，提高积极性为目的”的薪酬分配原则，鼓励各科根据本科室特点进行有益尝试。其中麻醉科针对科室的现状与工作特点率先行动，通过自行设计的量化考核系统实施科室绩效考核管理，取得突出成效。 麻醉科的工作领域几乎涉及医院的各个科室，对及时性要求较高，工作也是根据各科的随时需要来决定，工作性质呈现较大被动性。繁忙时人员严

29、重不足，空闲时又显人员富余。如何既保证工作紧张有序，又适当减少人员编制以提高效率，需要调动员工的工作积极性和主动性，即必须制定合理、较完善的制度和客观衡量标准认定工作业绩，让他们劳有所得并体现出风险和质量。如此，才能体现制度和标准面前人人平等。 麻醉工作面对的是患者的安全，所以确立考核的指标不仅仅是单纯的计件计量制，更要注重体现工作中的风险和质量，这样才不至于误导员工一味抢争工作量而逃避高风险的工作。兴化市人民医院麻醉科的量化指标涵盖十大方面，部分指标见表1。 第一，患者的年龄。患者的年龄是围手术期的不可变危险因素之一。不同于手术操作，麻醉工作安全除了考虑手术因素外，还要考虑到与患者年龄相关的

30、全身情况，因为麻醉操作和管理均与此密切相关。因而，麻醉不同年龄档患者，医生将得到相应分数，特别需要关注小儿以及高龄患者。 第二，病情轻重。参照美国麻醉医师协会体格情况评估(ASA分级)，共分为5级，其中级别越高则麻醉风险越大、分值越高。凡达到ASA 级以上患者，必须在手术当日晨会上通报讨论，以确定麻醉方案、明确注意点，否则不予得分。这也能够督促麻醉医生更充分地完成麻醉前访视。 第三，麻醉时间。麻醉时间不但决定工作量，而且时间越长，麻醉管理难度加大，因此工作时间是一项既有质也有量的考核指标。加之考虑到医院当时手术台不足、麻醉科人手不充分，而且工作时间主动权在外科，导致连台、拖台、加班手术较多的现

31、实情况，凡在正常上班外的非工作时间段麻醉操作则分值加倍。 第四，手术麻醉的急缓程度。急诊手术麻醉往往受到时间限制，不能完全将患者的生理病理状况(即病理性危险因素)调整到最佳状态，致使急诊手术麻醉死亡率为择期手术的2?3倍。可见急诊手术的麻醉处理对麻醉医生有更高的要求，故凡急诊手术额外加3分。 第五，麻醉方式。不同的麻醉方式具有不尽相同的风险与技术含量，因此相应分值各有差异。例如，小儿全麻分值高于椎管内麻醉，这也正是考虑到小儿全麻风险大且手术时间又短，而医生更愿意选择成人阑尾炎、剖宫产等手术的缘故。 第六，紧急气管插管。手术室外气管插管十万紧急与重要，麻醉科接到请求后必须尽最大可能、以最快速度到

32、达现场，紧急气管插管虽然仅短短几分钟，但分值并不亚于一台大手术。例如，一位86岁的急性心肌梗死患者在夜间突发心脏呼吸骤停，插管过程以30分钟计算，得23分(年龄5分;ASA V级，7分;急诊，3分;时间，3分;科外紧急气管插管，5分)，而手术时间为1小时的普通剖宫产只得6分(麻醉方式，3分;时间，3分)。 第七，特殊操作。包括双腔气管插管、有创血压监测、中心静脉压测定、喉罩等，每操作一个都给予相应分值，目的在于加强监测、提高安全、鼓励实施新技术与新项目。 第八，交班与否。由于麻醉人员不足，加之经常连台、拖台，为缓解连班或夜班时段“医力”不够，科室鼓励麻醉不交班。除拖班时间分值加倍外，倘若交班，

33、除了自己的时间分属于自己外，其他分值一律由交接班者平分，即使接班后的麻醉时间仅有几分钟。 第九，麻醉质量与服务。除了由质控员进行麻醉质控评分外，麻醉科还向外科医生和患者发放调查表调研麻醉质量与服务的优劣，因为他们同样拥有发言权。 第十，科室规章制度的执行。由于个人有了分数，若违反科室制度，如迟到、早退等则可以扣分;再如，麻醉医生在手术过程中的职责之一是严密监测和及时处理患者的异常生命状况，脱岗与旷工都是违反工作制度，但脱岗造成的后果比旷工要严重更多，故脱岗一次扣100分，而旷工扣50分，这就是麻醉科的工作特点。 量化绩效考核收效 兴化市人民医院麻醉科实施量化考核实施后，科室成员经历了最初的抵触

34、与观望，但随着指标的动态调整，日趋合理。科内相同岗位的人员绩效工资的金额相差最大的可达到2?3倍，考核结果与个人年度考核、先进评选、外出与进修、晋升、发展挂钩，以往评选先进时的无计名投票方式 _“下岗”，有效提高了科室人员的积极性和工作效率，提高了麻醉质量，保证了麻醉安全。 更为关键的是，麻醉科先行的成效，为未来医院各科绩效考核的广泛开展带了个好头，也对其他科室确定考核指标产生了示范性影响。自下而上的绩效考核日渐成熟后，医院自上而下全力推进，基于麻醉科自行设计的绩效考核软件基础上的全院绩效考核软件也顺利研发，并嵌入医院的HIS系统运行，极大方便了全院的绩效管理。 首先，我认为绩效考核的目的主要

35、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，有助于企业经营目标的实现也有助于体现出个人的价值。 大多数人认为考核就是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病。其实不然，正确的认识应当是：考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。(当然，前提是员工的进步与退步必须和奖金挂钩，并能很明显的体现出来。 马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需求得以满足之后，就会去追求高层次的需求。员工在追求友谊、归属和尊重的需求之后，必然会追求自我实现的需求，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性

36、和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。因此，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 其次，考核是改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。 而目前员工惧怕考核、逃避和拒绝考核主要表现在以下几方面： a、惧怕考核的，主要是一些工作中表现不好的，甚至工作完成情况和质量不高者。 b、拒绝考核的，主要是一些工作中表现较好的，能很好的做好本职工作的，则认为考核没什么必要性，觉得麻烦。-这主要还是对考核的认识度不够的原因。 则

37、此时，人云亦云。 我们目前有部分人的做法是“为了考核做考核?”如何解释呢?普遍员工感觉到目前很多存在着应付式，也就是为形式而做形式，没有权衡两目标这间的重要性(个人目标和企业项目目标)，非得设置一些没有意义的个人目标，与工作没有什么必要联系，更与经济效益与发展不沾边的，给员工造成一种思想压力。那么在执行过程中员工就会敷衍了事，不负责任，走过场。那么在最终评定时，管理者和员工都容易产生不爽。 那么，正确的认识应当是：为员工制定个人行为目标时，要制定些与其业务发展和个人提升有实际意义的行为，最终会影响其未来并与之经济产生影响，那么员工就会很乐意的去执行。 进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有

38、将员工的实际工作情况与工作标准比较，才能得出较公正的评价，而工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。不然会大量的掺杂主观因素，导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，从而使考核效果大打折扣，造成员工的不满。 首先，必须明确的告诉员工应该做些什么。目前我们大多数都犯着想当然的错误，都认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。 其次，员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。 其实，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，与员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。 思维方式的不同，对一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，无意的出现对态

39、度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低，这也会造成在考核过程中员工的不满。 其次，对标准的理解不同，将员工的实际工作表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。例如：各管理者对标准衡量尺度宽严不一，造成结果不一。例如：有些管理者的要求过高，往往对员工的工作感到总是不是很满意，在考核时，就会低估员工应得到的评价。 因此，必须要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明，并对员工在考核过程中会出现的问题进行讲评，最好是有案例加以解释。 有些时候，我们在考核沟通时面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，如果沟通效果不好，不但会引起纠纷，产生紧

40、张和矛盾。 但我认为，考核过程中进行沟通和面谈，是一个极其重要的一个环节，因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。 当然，处理好沟通的每一环节是需要勇气和条件的，这也是让我们提升管理水平和才干的一次检验。 以上是我这两次考核的感悟，我还是比较喜欢绩效管理的.方式，它能真正的体现个人价值，促进自我提升和完善。希望在绩效方面大家能共同探讨，不足之处还望领导指出。 招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计

41、与实施。 市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。 基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。

42、上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。 项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。 进场管理的工作

43、内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。 招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队

44、负责人。 一个清晰明确、可操作性强的是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括： 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成项目计划。 以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下： 项目分析资料 项

45、目计划 制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。 如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。 由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目

46、进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。 以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表 招商-市调阶段绩效考核表 招商-推广阶段绩效考核表 招商-招商阶段绩效考核表 招商-进场阶段绩效考核表 前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。 避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩

47、效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”论。 这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。 没有目标，或目标不实际。 介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划

48、，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。 这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？ 在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现