解决问题的基本方法(七步).ppt

1、机密,解决问题的基本方法 “七步成诗”,培训课程,二零零二年十月二十六日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,*,1,解决问题的基本方法 “七步成诗法”,第一步 界定问题,第二步 分解问题 (逻辑树),第三步 优先排序 (漏斗法),第四步 分析议题,第五步 关键分析,第六步 归纳建议,第七步 交流沟通,？,循环反复，重头再来,2,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,3,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,界定问题,交流沟通,4,问题

2、陈述表,1. 观点/背景,需要解决的基本问题,3. 决策者,2. 成功的标准,5. 解决方案受到的限制,6. 解决方案所涉及的范围,4. 其他利益相关方,5,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,6,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,7,逻辑树的用途,议题一 议题二 议题N,从一个被粗略界定的复杂问题,明确 完整 便于操作,到完整的、有内在联系的一系列相关议题,现在我该做什么呢？,逻辑树,8,逻辑树说明,它能保证

3、解决问题过程的完整性,概念性框架,它能 将工作细分为一些便于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人,系统的分解过程,联系问题和议题的纽带,纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“确定范畴”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,9,两种主要的逻辑树,议题树,假设树,议题 (问题),假设 (可能的 答案),根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,10,高质量的逻辑树,议题界定,要解决的 基本问题 或基本假设,一 致 性,第一级支持,一 致 性,相关的,互相独立 和互为补充 (MECE),11,典型的议题树结构,举例 公司功能 ROIC树* 员工、物料、资本和服

4、务费用 短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5年) 将费用按容积(如：每公里的汽油加仑量)或具体价格(每加仑汽油的价格)进行分解,经营体系,数学分解,费用项目,时间划分,容积/单位价格或 容积/单位费用,*应用资本的回报率,12,议题树 投资资本回报率,增加产量 提高价格 减少研发成本 减少生产成本 减少营销成本 减少销售成本 减少固定资产 减少营运资本,提高投资 资本回报率 (ROIC),提高利润,减少投资 成本,增加收入,减少成本,x,+,+,+,+,13,议题树 降低旅行费用,降低住宿和 用餐费用,降低交通 成本,降低其他 成本,降低 差旅 费用,减少交通线路,降低每条交通

5、线路的成本,减少出差天数,降低出差期间 每天的成本,对于给定的工作，减少在客户处滞留的天数,通过选择工作，增加某个分公司在公司内工作的项目,在相关客户处开设 新的分公司,降低具体的支出费用,降低豪华程度,缩短出差的距离,降低更换地点的频率,降低豪华程度,降低具体的支出费用,通过商谈取得更好的折扣,合用一辆汽车,通过商谈取得更好的折扣,两个人同住一间双人房,如果客户距麦肯锡公司 100公里以上，则不提供 咨询,邀请客户来麦肯锡公司,用电话会议替代见面会议,在客户处过周末,14,议题树 省钱,在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？,增加收入,减少支出,取得意外之财,取得更多的 工资收入,少

6、付钱，买同 样多的东西,少消费,合法的,非法的,延长工作时间,提高每小时的收入,买质量差一些的商品,买特价品,遗产,中奖,更高级别的工作,收入更好的行业,取得更多的 投资回报,加班,兼职,食品 服装 器皿/用具 娱乐 旅行 其它,15,假设树 降低出差费用,项目小组 在做计划时，通常 忽视相关的降本杠杆,主要可以通过调整项目小组和公司领导降低出差费用,为何？,公司领导方面 有很大的改进余地,负责交通的部门 已经用尽了所有可 以产生影响的方法,如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折 价格,对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组 可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用,可以规定集中使用少数

7、几个服务供应商，从而 压低价格,公司领导可以增加在公司工作的项目数,已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用 的相关信息,公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议,在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格 (如集中使用少数合同合作伙伴),为何？,16,假设树 省钱,到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费,改变生活 方式不可取,货比三家 是一种好 的选择,可以省钱,增加的投入不能 抵销节省的钱,关键支出项目有 了新的竞争形式,新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量,货比三家占用时 间的机会成本,可节省的钱数,超级市场,Price Club,Home Depot,Aut

8、o mall,为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院,为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜,我的职业不允许我穿质地较差的衣服,原因？,原因？,原因？,17,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,18,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,3. 优先排序,19,优先排序的必要性,从高层管理的角度出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔

9、除非关键 性议题,已确定优先 次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,20,如何进行优先排序,用判断力和洞察力决定各议题的重要程度,客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解,分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算,要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整,21,80/20法则,对解决问题的帮助,投入的时间和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力 赢得最佳效果,“润色和 扫尾”,讲究实际！,22,改进措施对经济效益的影响,甲公司能增加营业利润吗？,A,甲公司能

10、增加收入吗？,甲公司能降低成本吗？,增加广告收入,增加发行收入,增加其他收入,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷/纸张成本,减少分销成本,减少管理费用和其他费用,合理化改革新的印刷厂,1,2,3,4,5,6,7,8,9,23,提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计,163 163 21 57 78 10 71 60 8 3

11、0 661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,24,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计,163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),25,解决方案 优先排序,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响

12、* (3年内),优先排序,2,增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革印刷厂 减少印刷成本,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,未来工作的重点,优先措施,次要措施,重要但实施有困难,容易实施,26,解决方案 提高甲公司营业利润的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂

13、 总计,163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,210 163 60 57 78 47 71 90 20 30 826,长期影响,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),27,传统的解决方案 提高甲公司投资资本回报率的机会,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响 (3年内),项目,改进措施,1,增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计,4.1 4.1 0

14、.5 1.4 2.0 0.3 1.8 1.5 0.2 0.8 16.7,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,5.3 4.1 1.5 1.4 2.0 1.2 1.8 2.3 0.5 0.8 20.9,长期的,对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年),28,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,29,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,考虑速度： 哪一部分对解

15、决问题的影响最大？,3. 优先排序,4. 分析议题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,30,分析议题,逻辑树 (排定优先次序后),分析议题,分析议题是. 联系议题界定和实际分析工作之间的纽带 进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作 向“星期一早晨我该做什么”的答案又跨近一步,分析,2,3,1,31,分析议题工作表,举例,对关键性议题或者未解决的问题做出肯定或否定的回答，是具体行动的依据,说明可能的答案以及回答是或否的原因,议题,假设,支持性依据,分析,来源,哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依据将使分析变得更

16、为容易；论据必须是充足而必要的,进行模式化研究以证明或推翻假设，进而解决此问题,获得分析工作所需数据的获得方式,ABC是否应该在技术上投资2千万美元？,如果不进行新的投资，ABC成本将没有竞争力,竞争者的生产成本在降低 行业领导者已在新技术上投资 投资在短时间内会产生回报,生产成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流量；净现值,专家 杂志/报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门,32,+,工作计划,工作计划,分析议题工作表,最终成果,职责,时间安排,说明分析结果,收集资料，分析资料的小组成员,确定解决关键议题所需的时间(以工作日计),成本分解、比较产生成本差异的原因,崔进才,10,竞争者的投

17、资趋势及领域,博广,5,投资的价值,王晓,7,33,分析议题的最佳作法,早期 经常 具体 汇总 实际,不要等待数据搜集完毕才开始工作 对数据进行不断的更新和完善 分析和来源一定要明确具体 与小组成员共同进行分析，尝试各种假设 符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处,34,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,35,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,3. 优先排序,4. 分析议题,分解和假设问题： 解决问题的关键因

18、素有哪些？,5. 关键分析,6. 归纳建议,考虑效率： 如何分配和使用工作小组的时间,考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？,考虑速度： 哪一部分对解决问题的影响最大？,36,电梯实验,你有30秒的时间与CEO乘同一部电梯，在这段时间里你如何向他/她介绍工作进程与情况？,主要观点,37,把松散的研究成果归纳成一个主要观点,明确 有力 归纳 具体,前面内容的重点,成果一,成果二,成果三,成果四,成果五,成果六,？,归纳,主要观点,这一阶段的重点,38,归纳的能力在工作中必不可少,访谈提纲,讨论 如：访谈,文件,备忘录,会议,电子邮件,电话录音,图表,访谈记录,39,概括与归纳的区别,事实与研究结果 未加工的，无次序的信息,概括 对事实的浓缩及重复,归纳 事实与研究成果说明了什么 (然后呢？),更深层次的思考,40,概括与归纳的区别(续),事实 我不记得把钥匙放在哪儿了 我的护照找不到了 我的报税表已经晚交两个月,概括 我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表,归纳 我这个人很马虎,41,解决问题的七步曲,步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：分析议题 步骤五：关键分析 步骤六：归纳建议 步骤七：交流沟通,42,从归纳到沟通 “游戏框架”,解决问题的程序,归纳,沟通,“归纳”金字塔,“游戏