第二讲：职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用

1、人力资源部 主讲人：吴轶群 2011年6月17日,第二讲：职位分析、职位评价与胜任力模型的建立及应用,各位领导、同仁大家 下午好！,人力资源与人力资源管理,2,1,2,企业的核心能力与人力资源,3,通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势,4,提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责担当,5,人力资源管理的历史、现状与未来,6,人力资源外包,7,常用人力资源管理理念和方法,8,本讲重点回顾,前章回顾人力资源管理与企业核心能力,本讲主题,一、职位分析与职位评价（第四章） 1、职位分析 2、职位评价 二、胜任力模型的建立与应用（第五章）,人力资源专业前辈、同行 职位分析、职位评价 技术性较强、枯

2、燥。 ,有点紧张 想了很久,分享一点理论； 分享一点工作、研究启示 学并工作着，工作并快乐着！,几点要求： 听好课、做好笔记。 记住星级概念（重点、考点！VIP）。 得到一点点对工作有益的启示。,HRM基础技术模块设计架构图,目标 战略 与 组织 文化,组织 机构 核心 业务 流程 及 部门 职责 岗位 清理,工作分析编写岗位职责,绩 效 体 系 设 计,薪 酬 体 系 设 计,岗位评价进行岗位套级,竞聘组织完成人岗匹配,（p152-154） 职位分析的作用和基本用途,第四章 人力资源管理的基础 职位分析与职位评价,一、为什么要进行职位分析？ （WHY？）,1、2011年6月新员工来了 每天忙

3、忙碌碌，是否清楚自己该做什么,2、*出差了，他的工作谁能来接替？,3、招聘了，什么样的人才是适合这个岗位的？,4、年终评优了，凭什么说我做的不如他 ,一、为什么要进行职位分析？ （WHY？） 1、规范地规定员工的岗位工作任务。 让员工知道“做什么” 2、积累岗位工作经验，提炼岗位工作关键考察控制点和工作程序。 让员工知道“怎么做才能履行好职责 ” 3、为日后工作情况考核提供依据。 编写有用、能用的岗位说明书是建立考核 体系的基础 考核必须立足于“岗位规范”！,10,1、职位分析,EJ麦克考密克 职位分析或称为职务与工作分析是研究人的工作，设计与职务有关的信息收集、评估与记录。 ,二、什么是职位

4、分析？（WHAT?）,加里德斯勒 职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。,11,1、职位分析,彭老师（p151） 人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法、收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。 职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象。,二、什么是职位分析？（WHAT?）,问：做职位分析? （p157） 答：成果之一：就是要做职位说明书！ 1、分析什么 2、说明什么 结论： 职位说

5、明书是一份说明了基础性文件！ 成果之二：形成职位分析报告 发现的问题、矛盾及解决方案等,二、什么是职位分析？（WHAT?）,1、职位分析,13,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。 以现状为基础，强调职位对未来的适应。 以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 以分析为基础，强调对职位的系统把握。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。 ,1、职位分析,职位分析的原则（p153-154）,B级版,C级版,A级版,Way?. .技术方法,三、怎么进行职位分析？,15,1、职位分析,三、职位分析的系统模型（p155）,参与者,外部专家 员工 管理者 客户 合作伙伴,定性方法： 文献研

6、究、问卷、 访谈等定量方法； PAQ、FJA 等综合分析方法,收集信息 方法,职位信息,职位目的 任务 职责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ,职位说明书,工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等,组织管理的 短板与问题,职位分析 报告,人力资源 管理职能,战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ,16,1、职位分析,三、构建目标导向的职位分析系统（p158）,17,1、职位分析,四、职位分析方法（p159

7、-166）,18,1、职位分析,工作日志 1、负责。 2、组织。 3、协助。 。 。 。 n,1、。,合并同类项,岗位职责,19,1、职位分析,五、职位描述与任职资格（p167-174）,职位描述 是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等； ,主要解决岗位是做什么的问题,20,1、职位分析,五、职位描述与任职资格（p167）,21,1、职位分析,五、职位描述与任职资格（p172-174）,任职资格 指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括:为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备

8、的知识、技能、能力，以及个性特征要求。 ,解决什么样的人能上岗的问题,22,1、职位分析,五、职位描述与任职资格（p173）,任职资格 （1）正式教育程度 （2）工作经验 （3）工作技能 （4）培训要求 （5）隐性任职资格（工作能力要求） ,职位说明书、工作标准与工作计划,1、。 2、。 3、。4、。,更高度 更概括 更全面,职位 说明书,更专业 更详细 更单一,工作标准,详细罗列 指标/任务 事项/事务,提炼,制定,结合当前工作 按“岗位说明书”原则,细化,24,本讲重点回顾,本讲重点回顾 第一节 职位分析 1、什么是职位分析（彭剑锋，p151）； 2、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系

9、统中的作用是什么（p152-153）； 3、如何构建目标导向的职位分析系统（p153-158）； 4、常见的职位分析方法有哪些（p159）； 5、如何编写职位说明书（p167-174）。,几个问题： 1、如何在建立纲领性岗位职责体系的基础上，落实其具体工作流程、操作指南。？ 2、岗位是否也有一些需要明文规范的禁止行为？ 3、如何建立岗位职责体系与绩效管理对接的KPI体系？ 4、如何与职业生涯体系建设形成接口平台？ ,第四章 人力资源管理的基础 职位分析与职位评价,一、为什么要 组织职位评价？,人们在不同的岗位忙碌着 岗位不同薪酬不同 WHY? 岗位不同劳动价值不同,XX经理,会计,业务员,司机

10、,所以 必须搞清楚每个岗位的价值！ 我们需要做岗位测评！,29,2、职位评价,为什么要职位评价（Why,p179）,1、建立职位价值序列 职位价值序列是根据职位对于组织的重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。 2、设计薪酬体系 职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据。 3、解决劳资纠纷 职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。 ,HRM基础技术模块设计架构图,目标 战略 与 组织 文化,组织 机构 核心 业务 流程

11、及 部门 职责 岗位 清理,工作分析编写岗位职责,绩 效 体 系 设 计,薪 酬 体 系 设 计,岗位评价进行岗位套级,竞聘组织完成人岗匹配,（p178）,31,2、职位评价,二、什么是职位评价（p177）,职位评价的定义 职位评价又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。 ,32,2、职位评价,三、职位评价体系（p180）,通用要素 公司战略与战略决定的 所有职位都适用的,共同要素 一类职位共用的评价要素 体现类别的差异,专业要素 一部分职位适用的评价 要素，比如人员管理,评 价 因 素 构 成,建立分层分类的

12、职位评价体系,33,2、职位评价,四、职位评价方法（p180-181）,1、职位分级法 2、职位分类法 3、要素计点法 4、因素比较法 ,34,2、职位评价,1、职位分级法（p180-182）,工作 职位 概要,选择 测评 人员,确定 测评 准则,进行 职位 分级,形成 职位 序列,“012”比较法、交替排序法。 简单、快捷、容易被员工理解、成本低 职位数量较多时，不是特别给力。 没有非常明确的比较标准，带有一定的主观性、要求评估者的经验积累。,适用于工作职位较少的机构及小规模企业,是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本 情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别

13、关系（重要程度），来确定所有职 位序列的一种方法。,2、职位评价,“012”比较法举例,36,2、职位评价,2、职位分类法（p181、183）,收集 职位 资料,进行 职位 分类,编写 职位 等级 说明,划分 职位 等级,适用于 组织中存在大量类似的工作。 类似多层级的书架。,是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。,2、职位评价,3、因素比较法（p181）,是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此 评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价

14、其他职 位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素 应得的货币价值。,38,2、职位评价,3、因素比较法（p183）,确定 关键 职位,选择 比较 要素,编制 因素 比较 尺度 表,进行 职位 比较,突出的优点是直接将等级转化为货币价值，适用于劳动力市场较为稳定的情况,2、职位评价,4、要素计点法（p181）,是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细 定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、 评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。,确定 评价 范围,进行 职位 分析,选取 报酬 要素,建立 指标 等级 定义,

15、赋予 指标 权重,标杆 职位 试测,方案 修正,方案 推广,2、职位评价,4、要素计点法 第三步、报酬要素的选取（P191-193）,1、组织战略 2、职位分析报酬要素选取 3、借鉴通用的报酬要素,41,2、职位评价,4、要素计点法 第三步、报酬要素的选取（P191-193）,一般战略与报酬要素的匹配,42,2、职位评价,4、要素计点法（p193）,通用报酬要素库摘选,岗位评价体系,一般来说，二级子 要素为12-18项 较为适宜,44,2、职位评价,4、要素计点法第四步、建立要素等级定义 （p189-205）,建立 要素 等级 定义,45,2、职位评价,4、要素计点法（p189-205）,第五

16、步、赋予指标权重。 第六步、标杆职位试测。 横向统一职位等级比较、纵向不同层级岗位比较,46,2、职位评价,4、要素计点法典型的要素计点法职位评价方案（p197）,1、IPE码国际职位评价法 2、Hay的职位评价方案 3、翰威特的弹性点值法,47,本讲重点回顾,本讲重点回顾 第二节 职位评价 1、什么是职位评价（p176）； 2、职位评价在战略、组织以及人力资源管理中的作用是用什么（p178-179）； 3、如何构建战略导向的职位评价方法（p180）； 4、常见的职位评价方法有哪些，其各自的优缺点有哪些（p181-190） ； 5、如何用要素计点法进行职位评价（p191-196） 。,第五章

17、胜任力模型的建立与应用,一、为什么要建立胜任力模型？ （WHY？）,1、高学历高能力,2、高能力+？=高绩效,1、胜任力概论,二、什么是胜任力？ （What？p215）,胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、 可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式 表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是 判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。,三个关键点： 相关性、可预测、可测量,1、胜任力概论,二、典型胜任力模型 （p216-221）,1、胜任力概论,1、胜任力冰山模型：表象的（行为、知识、技能） 潜在的（价值观、自我形象、个性、品质。） 2、胜任力

18、洋葱模型：动机、个性、自我形象与价值观、 社会角色、态度、知识、技能,特点：胜任力的各个要素逐渐可被观察、测量,三、胜任力对绩效的影响（p223）,1、胜任力概论,胜任力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机等,绩效 1-产品质量 与数量 2-客户满意 度等,行为 1-特定的行为方式等,投入,产出,过程,合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为 方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）,其中：合适的胜任力（适合做什么）=强动机+合适 的个性与价值观+必备的知识与技能,1、胜任力概论,三、胜任力模型 （p227）,1、胜任力概论,1、胜任力模型是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要 求任

19、职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同 的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及 知识与技能水平等。,一、胜任力模型建立的流程 （p229-233）,2、胜任力模型建立的流程、技术与方法,准备阶段,审视企业的战略 是什么？ 制定、实施战略 计划的关健环节有 哪些？ 与关健环节相关的 核心职位有哪些？,研究与开发,选定职位 选择绩优人员 战略演绎 行为事件访谈 收集数据、信息 归类与编码 提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型,评估与 确认,对胜任力模型 进行评估与验证 选择标杆企业 进行比较 确认胜任力模型,战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培

20、训开发 核心人才管理 继任者计划 并购中的HRM,模型的应用,二、建立胜任力模型的操作技术与方法 （p233）,2、胜任力模型建立的流程、技术与方法,1、行为事件访谈法（BEI） 是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。,（1）注重对人的胜任力的挖掘，意在绩效与影响绩效的胜任力之间建立某种联系。 （2）所涉及的关健事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。,二、建立胜任力模型的操作技术与方法 （p233）,2、胜任力模型建立的流程、技术与方法,1、行为事件访谈法（BEI）的基本步骤,（1）BEI访谈准备； （2）访谈内容介绍说明； （3）梳理工作职责； （4）进行行为事件访谈； （5）提炼与描述工作所需的胜任力特征； （6）访谈结束与资料整理。,二、操作技术与方法 （p239）,2、胜任力模型建立的流程、技术与方法,2、主题分析法 通常包含两个方面