原因分析和纠正预防措施.ppt

1、原因分析与纠正预防措施,基本概念,纠正 Correction 为消除已发现的不合格所采取的措施 纠正措施 Corrective Action 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 预防措施 Preventive Action 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施,纠正措施的时机,进料检验不合格时； 制程出现重大不良时； 成品检验不良时； 客户抱怨时； 系统或过程出现不合格时； 未达成既定的目标时； ,预防措施的时机,类似制程/产品出现不良时的水平展开； 经由统计/数据分析鉴别需求； 经由经验判断可能发生不合格时；,纠正预防措施的步骤,现象描述,资料收集,原因

2、分析,制定措施及执行,结案/标准化,持续改进,跟踪及效果评价,持续改善的技术,PDCA 5W1H QC7手法 5WHY FMEA潜在失效模式与后果分析 防错防呆 动作/人机工程分析 试验设计（DOE） ,PDCA与系统改进之关系,持续改进的方法- 5W1H,When-什么时候? Where-在哪里? Who-谁? What-什么事情? Why-为什么? How-程度怎么样？如何做?,持续改进的方法QC7工具,分层法 柏拉图法 特性要因图法 直方图法 分布图法 散布图法 管制图法,持续改善方法4M1E,Man-人员 Machine-机器 Material-材料 Method-方法 Environ

3、ment-环境,持续改进的方法-特性要因图(鱼骨图),当作问题的特性,和认为对其特性有影响的要因的关连,以及要因间的相关连,加以整理成肉眼看就能了解的图,好吃的水煮活鱼,针对问题发生的原因连问五次WHY，逐层深入探究问题发生的本质，避免被表面现象所迷惑,以解决问题的根本原因, 彻底改正和预防问题的发生。,持续改进的方法- 5WHY分析法,持续改进的方法- 5WHY分析法,有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。为找出停机的真正原因，大野耐一与工人进行了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢

4、?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,1.“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解。 2.一件没有预料的事情可

5、能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机 -明茨伯格(加拿大管理学家）,持续改进的方法- 5WHY分析法,原因分析应覆盖的范围,产品的设计 产品的生产加工过程（包括原材料） 产品的储存运输过程 产品的检验过程,原因分析,不要成为复述不良现象 不要停留在问题的表层 要深入问题的根源 要考虑可能导致问题发生的各个方面（4M1E） 没有正确的原因分析，就不可能有正确的改善方案，也就不可能从根本上解决问题。,有效的改善计划应包含的内容,针对现有产品的处理（换货，返工，返修，报废） 针对所列出的问题产生的各项原因采取相应的纠正措施 针对所列出的问题产生的各项原因采取相应的预防措施 因纠正预防措施要求需新增/更改的文件 教育培训,有效的改善计划应包含的内容,措施应具体、明确、用可量化的指标来描述，避免使用主观的描述，如“提高、加强、注意”。 措施应列明以下内容：谁在什么时候，什么地方，采取什么措施？怎么做？（5W1H） 每项措施都应指定相应的责任人和实施期限。 应举一反三，防止同样的问题发生在其它类似的产品/过程中。,改善计划的跟踪落实,应指定人员负责跟进改善计划，包括计划实施时和实施一段时间后的再次跟踪； 应对改善计划进行标准化，更新到相关的程序文件、管理规定、作业指导书和检验指导书中 相应的图片、数据