战略管理课件董小焕.ppt

1、战略管理Strategic Management,董小焕,宁夏大学经济管理学院 2012.6.,MBA核心课程,一.认识基础,1.理论高度认识：从企业整体的、全局的角度出发，是企业最高层次的管理理论 2.从企业管理知识体系认识：统领整个企业的知识 3.从历史发展认识：实践 发展历史2030年，来自于企业的实践 能力学派、结构学派、资源学派,课程体系房屋构架,从企业整体的、全局的角度出发，是企业最高层次的管理理论 ?被分解的理论 整体性的管理问题 企业最高层次的管理理论（屋顶） 职能管理（柱子） 管理基础（基础）,4.,企业高层管理人员最重要的活动和技能，中层管理人员必须的活动和技能 层次不同:

2、高层 中层 低层 要求不同:人际能力 技术能力 思维能力,古巴比仑-汉谟拉比法典 古埃及-法老金字塔式的管理机构 古希腊-理想城邦 古罗马-罗马帝国的组织,高层管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,高层管理,中层管理,基层管理,5.系统学习，勤于思考，扎实做企业,战略管理的目的 外部环境的适应性 可持续发展 战略管理的要求 宏观、微观、经验在实践中创新,以变应变战略的弹性,二.战略概论,2.1认识战略（多维视角）,来源:军事-对战争全局的筹划和谋略 Clausewitz战争论-战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用 毛泽东：战略是研究战争全局的规律

3、性的东西 1965年安索夫企业战略论 涵义：对企业生存、发展的全局性长远性谋划 谋划 = 谋略 + 规划 衡外情 量己力,2006年,战略是科学，也是艺术，因为它要求企业家既要有科学家严谨的理性思考，又要有艺术家的灵感和神来之笔。 战略是关系事物发展的全局性的、长远性的、根本利益性的各种策略、谋划体系。战略应该看做是从现在走向未来的谋划、谋略、策略体系。其核心的一点是：从现在形式和条件中找出走向未来的趋势因子，挖掘它，并培育它长大。 管益忻（战略管理学家，中国发展战略学研究会副理事长）,战略不是什么?,企业战略不是策略！ 只要方向正确，就不怕路途遥远； 战略决定方向，策略决定方式； 方式可以灵

4、活，方向不能轻易改变。 “蒙牛”乳业董事长牛根生 战略不是战术！ 战略（何处竞争）地域；产业；部门（产品） 战术（如何竞争）职能（财务；营销；生产）配置,战略是什么? 5P(Mintzberg,1987),(1)确定组织使命的手段,要明确组织的长期目标活动程序资源分配的有先级,(2)事先的计划,(PLAN)对未来行动方案的说明和要求,(3)战略的主旨在于限定企业的竞争范围,(4)企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应,(5)企业战略是一种连续一致的决策形态(PATTREN) 一系列行为的结果,(6)战略是一种定位(POSITION) 生长圈 (7)战略是获得

5、竞争优势的手段(POLY) (8)战略作为一种观念(PERSPECTIVE)和意向,战略是-,企业以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略,战略的特点,全局性和方向性：决策者要把握全局做出正确的战略部署 长远性和相对稳定性：有助于实现企业的长期目标和保证长期利益的最大化,成功的战略,具有超前的战略意识； 富有创新的内容，能够适应环境变化； 能够建立竞争优势； 能够改善公司业绩。 思考：成功的战略是否是事先打造出来的？,三种方式：自然选择 事先计划和理性分析 逻辑渐进-雕塑原理 综合观点,企业战略服从和服务于企业经营目的，企业经营的根本目的是获得最大利润，因而企业战

6、略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。影响企业利润实现的因素极多，比较而言，企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。 在企业经营根本目的指导下，企业经营内含两个基本问题：一是“做什么”，要求“做正确的事”；二是“如何做”，要求“正确地做事”。对两个基本问题的回答分别形成企业战略高低两个层次：公司战略和业务战略。公司战略回答“做什么”的问题，基本任务一是行业（产品或业务）的选择和定位，二是范围（地域或对象）的选择和定位。业务战略回答“如何做”的问题，可细分为很多类，主要任务围绕如何实现公司战略，公司战略对企业影响更为深远。,管理循环,实现组织 宣称的目的,计

7、划 确定目标制定战略以及开发分计划及协调活动,组织 决定需要 做什么， 怎么做， 由谁做,领导 指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突,控制 对活动进 行监控以 确保其按 计划完成,导致,3.1战略管理的演变,科学管理 长期规划 战略规划 战略管理,组织管理战略的组织基础,法约尔Henri Fayol,1841-1925 工业管理与一般管理 企业的基本活动和管理的五种职能 经营活动 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 组织框架,组织管理,韦伯 社会组织与经济组织-理想的行政组织体系 劳动分工 职权等级 正式的选拔 正式的规则和制度 非人格性 职业定向 高度结构化、正式的

8、、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段 例如军队、政党、经济组织：同样需要战略管理，战略实施更为有效,长期规划主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织、跨国经营、前向一体化发展、产品市场的革新等战略措施。 战略规划寻求外部环境和企业的最佳结合，制定企业的战略或者是规划企业的行动方案。 战略管理全面对战略进行的管理，一个动态的管理过程，即战略分析、战略制定、战略实施，战略控制。,企业所处的技术、市场、社会等等外部环境因素在过去的几十年中发生了翻天覆地的变化。正式这些变化导致了一门新兴管理分支战略管理的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏形，逐渐演进到战略规划，最后发展成既

9、包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面、系统的战略管理理论。,3.2.认识战略管理,中国古代：孙子兵法 竞争观念：生死之道，存亡之道，不可不察也。非利不动， 非得不用，非危不战。 主不可怒而行军，将不可搵 而致战 战略原则：慎战、利害、谋攻、主动、先知、速胜、良将 战略目标：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城 战略环境：经之以五事道、天、地、将、法 战略方案：兵贵胜，不贵久；出奇制胜； 胜兵先胜而后求 战，败兵先战而后求胜 战略实施：知胜有五，制人而不致于人，造型、创势， 通九便之利； 十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之， 少则能逃 之，不若则能避之。 中国现代：,安索夫1976年

10、从战略规划到战略管理1979战略管理论 斯坦纳1982年企业政策与战略 广义的战略管理：运用战略对整个企业进行管理。代表人物：安索夫。 狭义的战略管理：对企业战略的制定、实施、控制和调整进行管理。代表人物：斯坦纳。 赞同狭义者众：战略形成战略实施与控制战略评价,战略管理的过程,外部环境分析,内部条件分析,确定愿景和使命,确认战略目标和部署,制定战略措施并实施,反馈协调评价和控制,实现战略目标,战略修订,使命：企业要做什么？企业存在的理由和目的 福特充满激情地想全世界的顾客提供个人移动工具预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务 愿景：期望实现的状态 福特成为世界上消费汽车产品与服务方

11、面的领导企业 价值观：管理层和员工如何行动 企业家精神：引导企业如何行动 内外环境分析：趋利避害、扬长避短 目标：企业一定时期要得到的结果,战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。,战略分析,评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 第一步：确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。,第二步：外部环境分析,战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。,第三步:选择战略,最终的战略决

12、策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。,制定战略-解决企业始终面临的四个基本问题,面对条件的变化,如何反应 如何分配资源 如何竞争 如何贯彻落实,战略实施,1.职能战略:中间计划、行动方案、预算、程序 -如何在企业内部各部门和各层次

13、间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用； 组织结构做哪些调整 2.领导 3.企业文化管理， 4.以保证企业战略的成功实施等等。,战略评价与调整,通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。-战略管理的动态循环过程。,愿景：最受尊敬的互联网企业 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 价值观：正直，尽责，合作，创新,战略管理的结构,1公司层战略 2业务层战略 3职能层战略,3.3战略管理的作用,是成功导

14、向的学科 实践证明: 对成功的影响:三枪蛇吞象 1970年研究: 战略管理与经济效益（见书） 战略规划对93宗美国大型企业兼并和收购成功率的影响：在资产、销售、价格和收益方面 1982年研究: 小企业在销售、利润和生产率上,战略管理使你的企业可持续发展。,认识战略管理:小结,战略管理就是要确定组织长期的发展方向和范围，并且通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。,应当这样认识 战略管理！,3.6战略管理的利益相关者与战略管理者,公司的每一个管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。 公司战略管理的

15、利益相关者，就是可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司业绩施加影响。 参与企业运作的利益相关者可以分为三大集体:,战略管理者,战略管理者是指负责战略的制定并对战略实施承担直接责任的那些人。包括：战略决策者和战略实施者,董事会,各职能部门经理,总经理,其它中层和基层管理人员,优秀的战略决策者的工作,工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越、具备常识、善于提问等特点是成为成功的战略决策者的前提。 网络技术正改变着战略决策的制定，速度的作用日益突出，使战略思考愈加重要。 战略决策是一项创新性的工作，既有挑战性，也有吸引力。战略决策者有机会梦想和实践。,3.6企业战略管理面临的挑战,

16、全球化对企业战略管理的挑战 技术创新对企业战略管理的挑战 知识经济对企业战略管理的挑战,五项修炼,自我超越：精神基础。要求组织的每个人学习如何认清、加强并努力实现自己的心中美好的愿望。做到此项修炼的人应是全身心投入，充满将愿望变成现实的动力。 改善心智模式：思维基础。要求组织成员有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。以改变原来固有的思考问题的方式和方法。 团体学习：方法基础。要求组织成员之间能够敞开心灵，充分交流，相互启迪，共同提高，达到112的效果，使大家都能在相互学习中提升工作、学习和创新能力。 建立共同愿景：动力基础。所谓“共同愿景”，是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景

17、。只有当人们致力于实现某种它们深深关切的事情时，才会产生创造性学习，否则只能产生适应性学习。 系统思考：灵魂，也是五项修炼的基石。以系统思考为核心与心智模式、共同愿景、团体学习和自我超越相互融合贯通。系统思考要求组织成员从系统的角度思考问题，而不是片面的和零碎的。形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。,四.战略使命与社会责任,1 确定企业战略使命 2 确定企业战略目标 3公司战略与伦理道德,企业愿景,内涵：企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。我们要成为什么？ 意义：唤起人们的一种希望,被公司的各阶层分享，凝聚人们的能量，建立一体感。 基本原则：宏伟、振奋、清晰、可达,企业使命的

18、内容（David,2001）,1.顾客 2.产品或服务 3.地理涵盖范围 4.核心技术 5.企业目标 6.经营哲学 7.自我概念 8.公共形象 9.激励的魅力 10.对员工的关切,桂林集琦制药： “ 汇集英才，致力健康。”以制药为主，以高科技为动力，以基因药物和天然药物的研究生产经营为主要发展方向，努力培育公司的核心竞争能力及品牌优势，力争到.年跻身我国制药企业50强，中药企业20强。,训练,思考比亚迪的企业使命 思考本公司的使命，用精炼的语言进行描述,企业使命的作用,为企业发展指明方向，是企业战略制定的前提，是企业战略的行动基础; 有助于开拓企业经营思路； 树立企业基本形象； 调动员工的积极

19、性。,战略目标的特征及作用,可接受性(被内部人员和外部公众理解并符 合他们的利益,例如:股东员工管理人员政府目标的平衡)界定地位，减少冲突 可检验性(具体明确,何时达到何种效果-定量与定性)评估绩效的准绳 可实现性(适中可行)激励的功能 可分解性(层级计划控制激励) 挑战性(通过努力可以达到信心与希望),战略目标的制定依据,企业使命（经理：目标是我任期内使命的具体化 ） 企业高层的价值观（董事长：速度当然比利润重要 ） 目前企业的业绩（将来你能到哪里，得看看您现在正在哪里 ） 利益相关者（股东们：必须保证我们的利益最大化 ）（用户：用户利益至上！） 企业过去的发展经验（根植于过去的目标逐渐修正

20、而成）,战略目标的内容,十个方面 盈利能力 市场 生产率 产品 资金 生产 研发 组织 人力资源 社会责任,战略目标体系,企业使命 总战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标 子目标 子目标 子目标 方法-目标管理（MBO）,4.3企业道德与社会责任,道德一般人对行为、行动或决策的对错的一种个人信念（Garrett and Klonoski,，1990）。 企业道德企业作为上的标准与道德性上的规范（林建煌，2004）。 某新药药效好,中国缺,进口商要进口需经过卫生部门的审核程序,如果能够早一天获得核准,则进口商获得的利润越大,早日为中国患者造福.因此 ,希望 卫生部门能够加快审核速度,以便新药

21、能够早进入中国市场.进口商利用中秋节,准备一份大礼送给办理人员。 请问,这种行为是否符合企业道德?,道德说四观点(Black and Porter,2000),功力主义行为的结果，而不是行为背后 的动机，为善最大 道德权利不管结果，看行为本身是否符合道德标准 四海皆准是否在任何情况下都适用于每一个人，不要对别人做一些你不希望他们对你做的事 正义能否公正不偏地执行游戏规则,社会责任的观点,企业的社会责任企业针对所处的社会，为了保护和改善该社会所必须善尽的一套义务（GRIFFIN,1999) 社会责任应是一个企业在法律与经济要求之余的义务，它是一种在长期中会对社会有所裨仪益的目标。,关于社会责任的

22、认识,社会责任是企业经营的主要目的，是对社会公益有所裨益，因此企业因为社会责任所产生的利润等经济结果，应是附带而来，而非社会责任本身所追求的目的。,全球契约峰会”二十四日在纽约联合国总部开幕，中国全国人大常委会副委员长成思危率领三十四家中国企业与会。成思危表示，要通过法律和道德的手段鼓励企业重视自身应当承担的社会责任。联合国秘书长安南一九九九年提出“全球契约”行动后，至今已有七十个国家的一千五百家企业自愿加入，“全球契约”要求加入企业自觉遵守涉及人权、劳工、环保、反腐败等领域的九项原则。,成思危接受记者采访时说，“全球契约”反映了企业界的一种新思潮，就是上个世纪九十年代以后，有远见的企业家认为

23、应该更加注重企业对社会、对人包括企业自身雇员的责任，这一理念与“全球契约”提出的原则是相一致的。成思危认为，“全球契约”的基本概念与中国正在做的事情也是相一致的。中国正在发展、完善社会主义市场经济体系，一方面要让市场在资源配置上发挥基础性作用，提高经济发展的效率和效益，学习国外市场经济发展积累下来的好经验，并结合中国实际加以运用；另一方面，中国还要坚持社会主义制度，保障社会的公平、公正，特别要保障弱势群体的利益，在公平和效率之间取得一个很好的平衡。“非典”之后，中国提出建立以人为本、全面协调、可持续的科学发展观，这从精神上与“全球契约”的原则是相一致的。,成思危表示，中国支持“全球契约”的原则

24、，希望这些变为企业家的自觉行动。他在呼吁企业加强自律的同时指出，也应当用法律和道德的手段鼓励企业承担社会责任，一方面通过法律严禁企业损害社会利益；另一方面，在评价企业的时候，不要单纯看利润、规模，应该评价企业为社会作出哪些贡献，对好的企业应该有一种鼓励的措施，在这方面需要做更多的工作。,成思危坦承，中国企业为数众多，对社会责任的觉悟程度参差不齐，“但是我很高兴看到如中石化等一些大企业都积极参加这个活动，相信将有越来越多的企业自觉地参加。”成思危说，此次参会目的是把对“全球契约”的思考与大家共享，共同努力，把全球契约的精神和原则转化为具体实践，转变成企业CEO们的实际行动。,五. 战略分析,5.

25、1 “由外而内”的均衡战略分析 5.2 “由内而外”的均衡战略分析 5.3 战略分析工具,环境框架,总体环境宏观环境间接环境 产业环境直接环境 个体环境微观环境目标市场环境 总体环境对企业与组织的影响,往往是通过对个体环境的影响来实现的,环境分析的内涵,跨国公司的中国化思维：适应中国的转型市场环境，重视中国本土化。（海尔的美国本土化）。 对外部环境不断地.，使得企业可以防患于未然。根据不断变化的外部因素，即时调整战略方向，化威胁为挑战。与此同时，了解企业行业环境及竞争对手的情况，对企业未来的经营同样重要。,产业环境,产业：一组生产的产品非常相近，可以互相替代的企业的集合。在竞争的过程中，这些企

26、业相互影响。这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界 产业与部门：部门是由一组密切相关的产业所组成的。例如电信部门包括两大产业：电信设备与电信服务。 产业边界的变化： 电信设备产业和计算机产业的融合。,计算机部门 计算机元器件产业 计算机硬件产业 计算机软件产业 供应配件 提供互补产品 磁盘驱动器产业 计算机硬件产业 计算机软件产业 半导体产业 主机计算机产业 笔记本电脑 细 台式电脑 分 调制解调节器 个人电脑产业 服务器 市 场,2战略群组分析,行业中采取相同或类似战略的一组企业，这些企业之间的竞争更为激烈。 产业分析的任务之一：明确产业内企业间相

27、似和差异的来源勾画出主导竞争的更为广泛的主题。这一分析通常能够获得开发新产品、更好的满足顾客需求的新机会。,3产业结构分析,产业结构：决定产业竞争的激烈程度的根本因素，不仅影响着企业的竞争行为，而且决定着产业的获利性。 对战略的制定至关重要,（3）.战略环境预测方法和技术,定量方法：经济模型 回归分析 趋势外推 定性方法：销售人员估算法 经理人员判断法 市场调研法 情景预测法 德尔菲法和头脑风暴法,公司资源分析 优势资源分析 企业能力分析 竞争优势 企业优劣势评价工具,5.2 “由内而外”的均衡战略分析,企业能力分析,单独一种企业资源并不能单独生产实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效地资源组合构成的企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及商场竞争中起到重要的作用。,核心能力的内涵,居于核心地位并使企业超越