变革学习的重要工具-策略绩效平衡卡(ppt 72页).ppt

1、變革學習的重要工具 -策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版),汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,內容,第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識 第二部分：運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 第三部分：以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,第一部分： 策略績效平衡卡之基本原理認識,策略競爭架構,財務結果 經濟附加價值(EVA) 利潤 成長,競爭優勢 差異化 低成本 快速回應,企業綜效 核心

2、競爭力 市場力量 資源共享 資金悒注強化,組織能力 領導 組織學習 善用資源,產業地位 競爭者 上游供應商 下游顧客與消費者 潛在進入者 替代品 COMPLEMENTOR,流程執行能力 產品開發流程 顧客需求管理流程 服務提供/訂單執行流程 支援流程 計劃、控制流程,策略績效平衡卡之基本原理認識,組織目標由上而下展開的一致性Deployment/Cascade,策略績效平衡卡之基本原理認識,策略管理架構之發展,By Harry Li / MANAGIZER,雙焦點的管理指標觀點,結果,落後,目的,財務,策略績效平衡卡之基本原理認識,By Harry Li / MANAGIZER,落後(結果/目

3、的)指標Lagging Indicators,領先(過程)指標Leading Indicators,是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers),雙焦點的管理指標觀點,策略績效平衡卡之基本原理認識,By Harry Li / MANAGIZER,策略績效平衡卡The Balanced Scorecard,平衡的管理結構 財務構面 Financial Perspective 顧客構面 Customer Perspective 業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective 學習與成長構面 Learning and Growt

4、h Perspective,是策略執行的機制，而非策略形成的機制,策略績效平衡卡之基本原理認識,當組織已選定一個有意義、 能引發個別成員熱情的未來目標- 共同願景， 且決定了實現共同願景的 長期做事指導原則-策略-之後， 策略績效平衡卡便開始了它的任務。,策略績效平衡卡之基本原理認識,By Harry Li / MANAGIZER,願景 &策略,作業構面,衡量項目 目標值 方策,將策略(Strategy)轉化成作業面意義,策略目標,策略績效平衡卡之基本原理認識,By Harry Li / MANAGIZER,願景,策略主題,策略目標 (財務),衡量項目,目標值,方策,以真誠的心、專業的知識、積

5、極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊； 成為中台灣醫療服務品質的典範。,以品質創造差異,積極以優異品質創造財務績效,將策略(Strategy)轉化成作業面意義,作業面意義,策略,轉化介面,By Harry Li / MANAGIZER,財務構面的衡量,如何向股東呈現 有關這個策略 我們在財務方面的成績?,將策略轉化成作業面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,財務指標於管理上的意義,財務構面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分,財務構面的衡量,（出處： K

6、aplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),總營收,新顧客 人數成長率,新顧客 滿意度,特色科別數,等候時間,改善活動 參與率,財務,顧客,業務流程,學習與成長,總營收,財務,顧客,學習與成長,財務構面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,顧客構面的衡量,有關這個策略 我們要如何對顧客表現， 以實現我們的願景?,將策略轉化成作業面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,顧客反應循環,顧客價值 提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧

7、客構面的衡量,價值階梯( Value Hierarchy),渴望之最終狀態/Desired End-States 個人或組織目的之描述,結果/Consequences 顧客/產品互動情況的描述,屬性/Attributes 對產品或服務的描述,顧客構面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,顧客構面的 核心衡量項目,顧客構面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),顧客構面的衡量,顧客構面的 價值衡量項目 (在核心衡量項目之前的領先指標),（出

8、處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),有關這個策略 我們需加強那些業務流程、 及業務流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?,業務流程構面的衡量,將策略轉化成作業面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,認識流程,流程(PROCESS) 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。 流程的基本模式,業務流程構面的衡量,認識流程,流程的特徵 可衡量的投入5M

9、增加附加價值的作業活動 可衡量的產出P,Q,C,D,S,M 可重複的過程,業務流程構面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,學習與成長構面的衡量,有關這個策略 我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？,將策略轉化成作業面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。,學習與成長構面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),學習與成

10、長構面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權，校準,學習與成長構面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長構面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),Satisfaction as a

11、 leading indicator of performance,第二部分：運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,平,衡,卡,願景/策略,策略導向組織的原則圖,4.使策略成為 持續性的過程,3.使策略成為 每人每天之工作,2.將組織 連結至策略,1.將策略轉化為營運的語言,5.透過高階主管之領導，驅動變革,連結預算與策略 分析與資訊系統 策略性學習,對策略的體認 個人平衡卡 合理平衡的獎酬,公司的角色 事業單位之綜效 服務共享之綜效,策略績效地圖(if-then圖) 策略績效平衡卡,動員 領導程序 策略性管理系統,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “Th

12、e Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.),策,略,績,效,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,原則1：將策略轉化成營運的語言 策略地圖的建立,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,範例、某區域級醫院,願景：以真誠的心、專業的知識、積極的態度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊； 成為中台灣醫療服務品質的典範。 策略：1.以品質創造差異 2.嚴格的成本管控創造利潤,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則

13、,By Harry Li / MANAGIZER,財務,顧客與市場,業務流程,學習與成長,以品質創造差異,嚴格的成本管控創造利潤,策略主題,構面,目標,1.積極以優異品質創造財務 績效,1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客,1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程,1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力,策略目標,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,財務,顧客與市場,業務流程,學習與成長,策略目標,衡量項目,1.積極以優異品質創造財務 績效,1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客,1.創造零疏

14、失、迅速回應的 作業流程,1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力,1.總營收 2.新顧客營收,1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度,1.特色科別數 2.服務特色數 3.抱怨等候時間過長比率,1.員工滿意度 2.平均教育訓練時數 3.改造活動參與率 4.每人提案件數 5.資訊工具使用率,衡量項目之抽出,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,門診總數,總營收,IF,THEN,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,Financial,Custom

15、er,Business Process,Learning & Growth,策略績效IF-THEN 圖,By Harry Li / MANAGIZER,原則1：將策略轉化成營運的語言 策略績效平衡卡的建立,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,實現目標值之策略行動展開 -例:以品質創造差異,By Harry Li / MANAGIZER,New Profit的策略績效平衡卡圖,我們的使命 : New Profit (NPI)是一個非營利的慈善團體。 我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。,(出處: Kaplan, R. “New Profit Inc.: G

16、overning the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ),原則2：將組織連結至策略,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,Alignment,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,F,FA1,FA2,FB1,FB2,FC1,FC2,FD1,FD2,&,&,&,&,&,&,&, =,運用策略績效平衡卡建立 策

17、略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,支援性單位的平衡卡與總公司及事業單位的策略連結圖,總公司,主要事業單位,支援性單位,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,總公司平衡卡 (共享的策略性議程),主題 量度,1.財務成長 XXX 2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關係 4.安全與可靠 XXX 5.有競爭力的供應商XXX 6.好鄰居 XXX 7.品質 XXX 8.激勵與培訓 XXX,

18、2.使消費者愉悅,3.雙贏的關係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXX X,便利商店行銷,汽油產品行銷,製造服務,供應商計劃,環保與公安,人力資源,總公司的平衡卡定義整體策略的優先順序,各事業單位發展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Bost

19、on ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ),原則3：使策略成為每個員工每天的工作,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,追蹤與回饋層次,行動計畫執行狀況,核心事業/核心流程 /部門目標達成狀況,醫院整體目標達成狀況,目的,頻率,場合,激勵成員， 使產生行動,次/週,主管會議、 醫務會議、 院務會議、 變革學習委員會,策略績效檢討,次/月,院務會議,策略議題之反思與調整,次/季,院務會議,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,原則4：使策略成為連續性的過程,運

20、用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,按部就班地將策略連結至預算圖,策略 (3-5年),1.轉化為策略績效平衡卡,2.設定延伸目標,3.辨認策略性行動方案以及資源需求,4.核准財務資源及人力資源,預算 (1年),按部就班的過程 (通常係2-3年的規劃),運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. ),By Ha

21、rry Li / MANAGIZER,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,資源的分配與預算圖,獲利性,收入成長,產品品質,購物經驗,“A”級 工廠,生產線計 劃之管理,工廠關係 管理技巧,商品購買 與規劃 的技巧,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,原則5：透過高階主管之領導， 驅動組織之變革

22、,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,改造領導力以帶動執行力,領導者的反思 改變組織文化,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,你遭遇過最艱困的任務是什麼？,領導者的反思,By Harry Li / MANAGIZER,在面對最艱困的任務時， 是何種理由， 讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？,領導者的反思,By Harry Li / MANAGIZER,改變組織文化,從信念及行為改變組織文化 連結報酬與績效 建構社會運作系統 展開強力的對話 上行下效,運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則,Change for Learning

23、to ChangeB.O.T Program,BALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,第一階段 競爭狀態現況掌握,第二階段 願景創造 與共識形成,第三階段 願景與策略績效平衡系統 規劃與創新行動展開,第四階段 創新 暨變革學習循環建構,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,Balanced Strateg

24、ic Scorecard,願景 &策略,如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?,我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景?,我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？,我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),在組織經營管理體系中，將經營者依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度

25、目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。 方針=目標(值)+方策,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,如何設定目標值?,以目前的程度 難以達成,以目前的程度 可能達成,創新、突破 (方針管理),維 持 (日常管理),現況,目標值,例:,提高市佔率,現況 20%,目標值 35%,方針管理15% 日常管理20%,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,Organizational Learning,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,願

26、景、策略、方針行動規劃,部門,部門,部門,作業,作業,作業,流程創新改善,部門創新改善,變革學習整合,創新改善行動專案,組織全員 創新改善行動,Total Improvement & Innovation,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,變革學習委員會,整合改善、創造更多改變,以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,CEO,部門,部門,部門,部門,部門,Vision & Strategy 組織總體目標 與策略性政策革新方案： 財務、顧客、流程、學習,主委,財務,顧客,流程,學習,F1 F2 F3,C1 C2 C3,P1 P2 P3,L1 L2 L3,變革學習委員會與正式組織之互動,共識與形成,展開,核心事業團隊/核心流程團隊/部門目標 與策略行動方案：財務、顧客、流程、學習,激勵、 挑戰、 學習,核心事業/核心流程,By Harry Li / MANAGIZER,CEO,部門,部門,部門,部門,部門,Vision & Strategy 組織總體目標 與策略性政策革新： 財務、顧客、流程、學習,變革學習之內化,核心事業