汽车销售表卡(强力推荐)(展厅主管考核用)5.ppt

1、汽车销售三表一卡 （-经典销售模式）,2007年8月10日,前言,现状及问题,表一 展厅到店/来电客户登记表,1,2,3,4,5,6,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表二 展厅月客流量登记表,表三 客户信息售前跟进表,表四 客户信息卡,1、产品资源的争夺：只要能够拿到产品资源，就能够赚到钱。早年的普桑、捷达等。 2、品牌资源的争夺：只要能够拿到一个好的品牌，就能够赚到钱。如：广州本田等。 3、营销手段的争夺:各

2、种优惠、赠送、降价等名头的终端营销手段层出不穷，谁的花样多，谁能够吸引消费者，消费者就会买单，谁就能赚到钱。 4、客户资源的争夺：谁能够最终抓住客户资源，谁就能牢牢的抓住市场，谁就能赚到钱。,1,销售服务商终端竞争的四个阶段,三表一卡的使用是抓住客户资源的最有效手段！,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表一 展厅到店/来电客户登记表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表二 展厅月客流量登记表,表三 客户信

3、息售前跟进表,表四 客户信息卡,2,现状及问题,2.1.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,现场记录总量不足 每天留存记录显著少于观察到的正常数量 没有留下电话号码的用户多不被记录 没有得到专人接待的用户未被记录,我们缺乏最基本的数据结论，不能确定到底有多少人 失去了一切管理的基础 助长各自为政 没有人对此承担责任，经理也不知道这个 现象有多严重 接待人员没有压力 整个展厅的接待缺乏统一管理、展厅经理 严重失职 长此以往导致接待人员丧失责任感,2,现状及问题,2.1.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,缺少客户电话、关注车型等重要信息 来电记录竟然也没有电话号码 无填表人（

4、接待人）信息,只能做内部管理分析，无法支持销售 严重地暴露出接待能力的不足，大多数 销售经理不重视 没有任何工作标准和过程要求，展厅经 理严重失职 还有使用不带“来电显示”功能话机的4S 店吗 ？ 无法分析接待效果，从而不知道问题产 生的原因,2,现状及问题,2.1.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,记录台帐属于无主状态 大部分不做流量统计 售前跟踪信息卡不填写、不受控 不能100%从记录本转化 填写信息不完整 不能100%跟踪，过程无人管理或不严格,没有人知道实际进店/来电和记录之间的 差别 或者记录本丢失、缺损也没人知道 展厅经理严重失职，完全无法进一步统一 分析从而发现问题

5、除非客户自己回来，否则就永远失去了 可能丧失机会或回访质量下降 祈祷用户自己跑回来吧,2,现状及问题,2.2.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,从第一张表开始，除了记录人，再没有签字 总经理、销售副总、销售经理对此现象习以 为常,整个展厅处于无管理状态，忘记了工作 的基本职责 一个无组织无纪律的管理团队轻松地过 着“大锅饭”的好日子,2,现状及问题,2.2.问题,如果现状得到改善，我们能解决什么问题？,总经理将知道： 投入和产出的关系是什么？ 广告费的作用如何？ 销售副总是否称职？,现状改善后 能解决的问题,销售经理将知道： 怎样向上级建议增加广告投入？ 哪一种集客活动（广告）是有

6、效的？ 小团队里哪一个最优秀，最称职？,销售副总将知道： 销售不佳是因为集客不足，还是成交差？ 哪一个销售团队是优秀的？ 如何向市场部门提出广告费该怎么花？ 只考评销量的激励政策是否合理？ 如何做一个称职的管理者？,销售顾问将知道： 车卖不好是我的原因还是上司的原因？ 自己的短板在哪里？ 成为行业优秀者的道路是什么？,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表一 展厅到店/来电客户登记表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格

7、 表格解读,表二 展厅月客流量登记表,表三 客户信息售前跟进表,表四 客户信息卡,3.1.表格,3,表一：展厅到店/来电客户登记表,备注：1.此表由展厅前台统一组织填写； 2.不同的日期不应该填写在一页内，以便于日统计； 3.第（1）、（5）、（6）、（11）为必填项，其余尽量完整填写。,3.2.存在的作用,3,表一：展厅到店/来电客户登记表,知道有多少人到店/来电，成为后续一切管理的基础； 后续的工作分为两个方向： - 按照三表一卡的顺序完成销售过程，提高销量； - 充分的统计分析，发现管理和作业问题并持续改进。 给团队建立正确的工作目标，激励目标，提高管理水平。,3.3.填写重点,3,表一

8、：展厅到店/来电客户登记表,由展厅前台（专人，必要时设2人）组织填写； 所有必填信息和来电用户的电话号码（参见上表）由前台填写，其余信息由销售顾问填写； 准确并尽可能全面地记录每一个到店、来电信息； 如果信息不完整，也要留下记录，必须有接待人员签字。,3.4.控制人及控制点,3,表一：展厅到店/来电客户登记表,确保到店/来电的所有用户被记录，记录数据与实际数据一致； 协助销售经理引导销售顾问接待，并确保接待人员信息被记录； 监督外出活动小组将记录客户信息转换到此表上，确保总量完整； 填写日接待统计表，对当日效果作统计； 填写展厅月客流量登记表。,专职前台,销售经理,抽查前台记录的完整性，在每天

9、记录上签署审核意见； 审核日接待统计表、展厅月客流量登记表，对每天工作和管理状况发现异常，提出改进建议， 报销售副总； 在每天晨会上安排改进项目。,3,表一：展厅到店/来电客户登记表,3.5.表一延展表及说明,说明： 1.结合月度销售目标，分析各品牌日常到店情况，分析研判每天各品牌进店量能否满足目标要求， 集客量能否支持实销； 2.横向比较各品牌进店量差异，发现广告投入的不足项； 3.分析比较成交率水平和差异，分析研判与同行比较的成交率水平是否合理，成交率能否支持实销； 4.横向比较各品牌成交率差异，发现团队能力的差异，以合理分配人力资源。,3.5.1. XX品牌到店/来电质量分析表,3,表一

10、：展厅到店/来电客户登记表,3.5.表一附表及说明,3.5.2. XX品牌销售小组成员到店/来电登记分析表,说明： 1.这个统计分析也可在同一品牌小组内进行，可以用于内部激励考核； 2.每月进行一次统计分析，数据更有说服力。,3,表一：展厅到店/来电客户登记表,3.5.表一附表及说明,说明： 1.可以据此评价来店用户有效性的高低，结合表二的附表（与广告投入对比）可以发现以何种传播 召集到的顾客质量最好或最差，为广告发布提供参考； 2.可以评价各品牌小组（所以人员要专职化）内成员和各小组之间接待水平的高低，从而有目的、 有针对性的培训提高； 3.这个统计每月也要进行。,3.5.3. XX品牌销售

11、小组成员接待质量分析表,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表一 展厅到店/来电客户登记表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表二 展厅月客流量登记表,表三 客户信息售前跟进表,表四 客户信息卡,4.1.表格,4,表二：展厅月客流量登记表,4.2.存在的作用,4,表二：展厅月客流量登记表,掌握全月来电/到店变化规律、趋势，研判市场走势； 掌握全月来电/到店数量（集客量）总水平和波动性，并分析原因，查找问题（

12、全部或分品牌）； 分析各个时间段进店比例，合理分配人力资源，组织有效活动等； 继续从集客总量和成交率水平分析、研判销量目标影响因素短板，从而为下一期业务和管理重点指明方向； 进行延展分析（见表二之附表）,4.3.填写重点,4,表二：展厅月客流量登记表,由销售经理填写分品牌登记表，由前台填写总表； 必须得出关键数据： - 总的和分品牌的月集客量、成交率 - 总的和分品牌的到店量/留有客户信息量 - 客户分级结构 - 每天不同时段来电/到店构成,4.4.控制人及控制点,核对每天及全月来电/到店总量，分品牌数量等数据的准确性，核对关键管理指标，确保数据无误； 填写月流量总表并为上级管理者提供其他数据

13、服务；,专职前台,销售经理,填写分品牌月流量汇总表，并与总表核对无误； 核算关键管理指标，分析同比、环比变化情况，发现异常，提出改进建议； 结合销售目标对进店总量（集客量）和成交率，进行逐月推移和竞争对比，分析影响实销的关键短板， 提出改进建议。,4,表二：展厅月客流量登记表,副总经理,分析研判进店总量、成交率水平，对销售目标的支持，发现问题； 分析各品牌差异，发现问题，汇总提出改进建议； 分析研判管理短板，提出培训计划和绩效考核方案。,总经理,决策改进报告和预算； 依据数据再次进行分析。,4.5.表二延展表及说明,4,表二：展厅月客流量登记表,说明： 1.将全月广告活动等以费用（或项目）形式

14、，与每天集客量、成交量对比分析，得出两个结论： - 各种不同的广告活动对进店量（总量/分品牌)的不同作用，得出广告活动有效性和改进方向。 - 各种不同广告、活动对成交量/成交率的影响，得出广告活动的集客质量和改进方向。 2.同样进行分品牌分析； 3.分析每周不同时间来电/到店规律，合理分配人力资源，开展店外活动； 4.此表总经理须签字确认。,4.5.1.客流量与广告活动对比分析表（总表/分品牌表）,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表一 展厅到店/来电客户登记表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及

15、控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表二 展厅月客流量登记表,表三 客户信息售前跟进表,表四 客户信息卡,5.1.表格,5,表三：客户信息售前跟进表,规范信息跟踪过程； 分析研判、提升业务和管理水平，提供数据支持。,5,表三：客户信息售前跟进表,5.2.存在的作用,一定要填写全部信息,5.3.填写要点,5,表三：客户信息售前跟进表,5.4.控制人及控制要点,准确完整的填写顾客信息； 按跟进要求完成工作。,销售顾问,检查、监督跟进过程，发现异常点及时督导； 对所有表格进行统计分析，发现： 1、不同品牌、不同销售顾问的跟进质量及成交率差别

16、2、不同来源（集客方式）的成交差异 3、客户分类（自然属性、社会属性）的不同成交差异 提出针对性改进方案,销售经理,批准月度售前跟进分析报告； 提出工作改进建议。,副总经理,总经理,批准工作改进报告,5.5.表三延展表及说明,5,表三：客户信息售前跟进表,说明： 1.用于销售小组内所有成员跟进工作，按工作标准完成情况，并与成交率对比，发现工作中存在 的问题； 2.用于内部激励考核。,说明同上,5.5.1. XX品牌销售小组跟进质量统计表,5.5.2. XX品牌销售小组跟进质量统计表,5.5.表三延展表及说明,5,表三：客户信息售前跟进表,说明同上,5.5.3. XX品牌销售小组跟进效果分析表,

17、5.5.4. XX品牌销售小组跟进效果分析表,说明： 1.用于分析小组内不同成员的工作质量，从而发现优秀者，总结经验，提升总体； 2.也可用于内部考核激励。,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表一 展厅到店/来电客户登记表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表二 展厅月客流量登记表,表三 客户信息售前跟进表,表四 客户信息卡,6,表四：客户信息信息卡,6.1.表格,6,表四：客户信息信息卡,6.1.表格,

18、6,表四：客户信息信息卡,这张表主要用于客户关系业务开展与管理，本次研讨不作重点，另案讨论； 我个人认为的关键是： - 总经理与客户总监要高度重视此项工作，跨到销售、服务两个副总层面上管理此项工作； - 从销售到服务的信息结转非常重要，也是目前弱项，要确保在商品车交付后用户的信息及时转接和第 一次回访，控制人为服务副总，控制点为第一次回访记录（强烈建议设一对一服务顾问制度和服务促 销激励制度） - 为了做好此项工作，要设计新的延展管理表格 如月度销售首次回访统计表（总表/分品牌），用于过程控制和再分析。 - 客户关系管理最核心的两个指标： 销售副总：老用户转介量/成交率 服务副总：回站率（三包

19、期内/外） - 这是一项长期获益的工作，非总经理重视，非有相当的长远目光，无法胜任。,6.2.表格解读,1、三表一卡在奇瑞A5部推行了近2年，但是通过近期终端调查的情况来看，三表一卡并没有在A5经销商处得以很好的实施，或者实施的没有达到预想的效果，只是形似而神不似，远远没有达到公司领导的期望。三表一卡为什么在终端难以实施？ 2、前几年我们公司请的一批台湾人来作终端市场，他们在终端大力推三表一卡工作，为什么最终仍以失败而告终？原因究竟处在何处？,请大家思考：,1、终端推广者缺乏具体对三表一卡的深层次理解，对三表一卡的认识比较片面，只是做到了形似，而不知道为什么要这样做，好处在哪里！ 2、没有围绕

20、三表一卡建立一系列完整的销售管理流程，三表一卡独立于销售流程之外，成为销售工作之外的多余工作。 3、没有将具体指标落实到具体执行部门和执行人，没有部门、没有人对三表一卡的执行结果负责，执行过程无人监督，没有围绕三表一卡建立绩效挂靠制度。 4、没有认识到三表一卡工作是影响集客量、成交率、满意度的决定性因素。三表一卡不是单纯的四个表格，而要把三表一卡拆分成几个重点要素来分解实施。,原 因,总之，在执行的过程中缺少落地和责任部门。执行重形式而轻过程，这是三表一卡在终端难以执行的重要原因。,集客量,成交率,现象/问题,原因,措施,现象/问题,原因,措施,十,总逻辑,目标用户总量 集客率 成交率 = 实

21、销量,三表一卡的具体实施要点,销 售,成 交率,集客量,满意度,市场部,销售部,客服部,项目,因子,责任部门,重要度,绝对责任,措施,建 立 薪 酬 挂 靠 考 核 体 系 制 度,1、集客量包含两个指标：集客的数量和集客的质量。市场部通过对市场的调查和判断，提出阶段性的营销措施和终端营销手段，通过市场部的营销措施和营销手段所得到的集客量，市场部要对这部分客户的数量和质量负责，通过三表卡反馈的资料，可以判断集客量两个指标的优劣。市场部对集客量负责，市场部的业绩直接和集客量挂钩。 2、通过三表卡反馈的资料，可以判断销售部成交率的高低，参照同行业的成交率水平，可以判断销售团队销售能力的高低。销售部

22、对成交率负责，销售部的业绩直接和成交率挂钩。，销售部个人的业绩和销售量和成交率挂钩。 3、客户关系部是独立于其他各职能部门之外的独立部门，直接对董事长或总经理负责。客服部对满意度负责，客服部的业绩直接和满意度挂钩。,要点解读,目标用户总量 集客率 成交率 = 实销量,总逻辑,通过三表一卡在终端的应用，经销商在日常运营管理中如何做自我诊断？,来 店 / 电 人 流 少,集客率,现象/问题,原因,措施,4S店知名度低,4S店外部形象差,4S店展厅布置差,新店客户基础弱,4S店声誉差,通过车友俱乐部、硬广、活动等相关活动进行自我推广提升,按标准安装主标识牌，标识完整清洁/ “顾客和试驾车停车区”，并

23、标明专用车位并划线。要求设置在展厅正面,按照当地消费者的喜好，定期改变4S店的布置。,以服务等措施吸引老用户、意见领袖、代销员/二手车方案,通过服务等形式的感性反馈改善与老客户的关系、培养意见领袖/兼职导购,经销商品牌形象差,活动吸引力不够,区域潜在用户少,店头活动知道人少,静态展示少,针对区域差异指导设计终端活动方案、加强全国或大范围的活动联动,通过路演等活动、老用户推荐建立潜在用户档案；免费服务吸引用户进店建立数据库、数据购买,区域公关传播、区域广告投放,二三线城市中心广场展示、学校/医院等路演,品牌传播活动少或差,产品知名度低、吸引力不强。,产品口碑差,中心地段设置二级柜台，上门接送,老

24、客户维护、预约上门回访、预约上门服务、提高服务质量和水平,产品影响,C.3,C.5,1,1,1,1,集客率,客 户 信 息 资 料 留 下 的 人 少,现象/问题,原因,措施,客户对导购印象差(外貌、礼仪、车型介绍）,导购未主动引导/客户对个人隐私保密性过强,导购要求时的方式差（态度、话术技巧）,展厅物料、展车布置差、客户停留时间短,活动客户记录模板设计不合理、未提供合适环境供客户进行信息的有效填写或对客户记录簿的第一印象差,接待人员主动性差、接待能力差、对产品介绍不能按照顾客需求介绍,话术不吸引人,礼仪、销售心理学、产品话术等培训，考试,习惯性要求/加强引导技巧（参加抽奖、赠送礼品、邮寄资料

25、等）,培训、技巧性提升,增强终端物料规划、建立二级物料发放的标准和流程,展厅布置规划、依据当地顾客要求布置展厅,重新设计客户记录模板，做到易于客户填写，同时不涉及隐私。,加大体验式活动的频次 ；总部及代表处组织专项培训，通过率100%，建立转训制度,一级网络内部、二级网络激励政策不足；重新设计激励政策,一/二网人员组织普及性培训,针对性的话术培训，了解竞争品牌。,C.3,C.5,1,1,修正定位与竞争对标，支持营销作业,1,利用有效作业方法有效促进销售,1,建立专职化终端销售组织,1,持续提高营销能力，设计终端运营诊断模版提高终端成交率,1,下半年A5营销工作计划,意 向 客 户 少 根 本

26、不 想 买,成交率,现象/问题,原因,措施,产品口碑不好,产品竞争力不强,促销不够吸引力,奇瑞品牌信心不足,产品不保值,意见领袖、兼职导购、VIP服务政策的推介、客户回访、客户座谈会,加强产品对比软文、产品实物对标、 深度体验式试驾，产品对标。,充分分析当地竞争品牌的促销形式和力度，结合自身情况，制定新的促销。,传播销售业绩/研发实力、意向用户鉴证奇瑞-黄山游、意见领袖、民族爱国主义氛围、增强自豪感！,二手车政策（奇瑞品牌二手车增值服务）,C.3,C.5,1,1,修订年度整合营销策略,修正定位与竞争对标，支持营销作业,1,利用有效作业方法有效促进销售,1,建立专职化终端销售组织,1,持续提高营销能力，设计终端运营诊断模版提高终端成交率,1,下半年A5营销工作计划,留下信息后客户未有效维护,在与竞争对手对比中犹豫,库存车型不全，无需求车型,等待促销让利,等待新产品,回访的次数、方式、内容、问题的解答，促成客户尽快签单。,加强产品对比软文、产品对标及产品深度试驾体验、缤纷假日游等品牌文化活动、VIP服务政策的推介,加大库存,特别是二级网点的产品展示,介绍现行终端促销活动的优惠幅度，打消