构建现代学校的学习型组织.ppt

1、1,9.构建现代学校的学习型组织,孟繁华,2,教育理念的三个层次,宏观教育理念 一般教育理念 教与学的理念,3,构建现代学校的学习型组织,学校效能与组织模式 组织学习和学习型组织 学习型组织的环境平台,4,学校效能与组织模式,概念：模式是一个框架；效能是效用或作用。 20世纪70年代：认为有效能学校的重要特征包括：有力的行政领导、有序的氛围、基本技能目标明确、成绩取向的政策/较高的期望、经常性评估、教职员发展/在职培训、合作的气氛、用于学习的时间、强化和按能力分组。,5,学校效能与组织模式,1997年1月在美国田纳西州曼菲斯举行的第10届学校效能和改善国际研讨会上，人们利用面谈方式研究成功学校

2、、次成功学校及不成功学校的不同。研究结果从以下八方面去探讨有效能学校特点。,6,学校效能与组织模式,机构组织。校长与教师分享管理权力。教师们常透过正式或非正式小组工作，组长与校长间联系紧密，共同协作。透过会议制定计划及实行方法。机构文化是重视解决“问题”而非作人事斗争。 政策确定。教师常坦诚商讨问题，提出意见，达致共识。在制定决策过程中，教师们得到满足感和自主权，解决问题能力亦有所提升，而他们的决定一般都会得到校长和校董事会的支持。 协作精神。教师们态度开放，愿意学习和改进。校内团队精神强，教师透过互助互谅、支持和合作去解决问题和计划工作,7,学校效能与组织模式,远见和使命。校内的教职员有共同

3、的理想，有清晰的目标和崇高的使命感，在共同目标下去解决问题。 学习组织。校长教师间互相信任，思想开放，愿意学习，愿意改善，敢于尝试创新，互动过程明显。 社区领导。学校与外界机构接触多，工作得到社区支持和认同。校方愿意透过不同渠道与家长和社区建立良好关系。 领导。态度开放，愿意接纳他人，因而得到各人的信任。他愿意与任何人和社区沟通，在校内能提供专业意见以支持各小组工作发展。,8,学校效能与组织模式,信任。校内各工作人员互相信任，不会各自为政或互相猜忌。 显然，在上述特点中“学习”成为直接或间接的核心词汇。这反映出学习对于成功学校效能起着重要作用。,9,组织学习和学习型组织概念,组织学习主要是具有

4、共同思维模式的个体行为的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复杂。要了解一个组织是否在学习，必须满足以下三个条件：（1）能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。 组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，并产生效能的过程。,10,组织学习和学习型组织概念,1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得圣吉（Peter M. Senge）出版了“The Fifth Discipline: the art and practice of the l

5、earning organization”（第五项修炼学习型组织的艺术与实务）一书。 圣吉指出，学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。” 这个时期科技的迅猛发展、组织环境的剧烈变化，已经把组织学习历史地推到了非常重要的位置上。它的诞生绝非偶然，而是组织模式适应组织效能需要的必然产物。在时间上恰与教育领域学习化社会思潮的流行相对应。,11,组织学习和学习型组织学习型组织的基本假设,组织是一种精神和物质联合构成的相对实体。 组织的目的是为了共享的愿景（shared v

6、ision）。 个人能不断的学习、自我精进（personal mastery）。 人群关系的建立在于团队学习。 组织应该从变革中求出路。,12,组织学习和学习型组织学习型组织的五项修炼,系统思考（system thinking）。应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。 自我精进（personal mastery）。培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。 改善心智模式（improving mental models）。与传统的组织

7、不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。,13,组织学习和学习型组织学习型组织的五项修炼,建立共享愿景（building shared vision）。这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。 团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共

8、识。,14,组织学习和学习型组织学习型组织的特征,组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 组织是由多个创造性个体组成的。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。,15,组织学习和学习型组织学习型组织的特征,善于不断学习。包括四点含义： 一是强调“终身学习”。 二是强调“全员学习”。 三是强调“全过程学习”。约翰瑞定（JR

9、edding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。,16,组织学习和学习型组织学习型组织的特征,“地方为主”的扁平式组织结构。传统的组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。只有如此，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养，组织

10、才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。 自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。,17,组织学习和学习型组织学习型组织的特征,重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。 员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。 领导者的新角

11、色 。在学习型组织中，领导者是设计师、公仆和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的公仆角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。,18,组织学习和学习型组织学习型组织的主要学习工具,情境企划（scenario planning）。组织成员一起商讨组织未来的情境可能会如何，在每个人所想出的可能性中，披露了个人对组织的优缺点，以及对整体大环境的看法，并且透过情境

12、企划重新建立一套新的组织发展愿景。 深度汇谈（deeply dialogue）。组织成员采取固定时间面对面对话，运用推论阶梯、悬挂假设及成果循环等深度汇谈工具，藉以破除对话双方的成见，找出问题的成因，促进组织成员的凝聚力，共同解决问题。,19,组织学习和学习型组织建构学习型组织的主要障碍,本位主义（I am my position）。由于专业分工的影响，成员只关注自己的工作内容，思维空间受到局限：每个自我都是世界的中心。 归罪于外（the enemy is out there）。由于成员习惯于以片段思考推断整体，当任务无法完成时，常归咎于外在原因。 负责的幻想（the illusion of

13、taking charge）。领导者常认为自己应该对危机提出解决方案，忽略了与其他成员共同思考问题。 缺乏创意（the fixation on event）。当问题产生时，人们通常只专注于问题本身,而忽略了问题其实是经由缓慢、渐进的过程而形成的，往往只是预测，而缺乏创意。,20,组织学习和学习型组织建构学习型组织的主要障碍,煮蛙效应（the parable of the boiled frog）。成员应该保持高度的觉察能力，重视造成组织危机的某些缓慢形成的因素。 从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience）。组织中的许多决策结果，往往要

14、延续多年后才会出现，因此，组织成员难以完全从工作经验中学习。 管理团队的迷思（the myth of team management）。团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员组成，为了维护团队凝聚力的表象，团队会抨击不同意见的成员，久之，团队会丧失学习能力。,21,组织学习和学习型组织,人们把与之学习型组(learning organization)相对应的传统的、具有权力等级的组织称之为“告诉型”组织（telling organization）。我们可以通过着两种组织在学习特征上的差异，理解学习型组织的内涵。,22,组织学习与学习型组织学习型组织与告诉型组织比较,23,组织学习与学习型组

15、织学习型组织与告诉型组织比较,24,组织学习和学习型组织学习型组织的适应性,学习型组织是否适当合于东方文化？ 表象上，东方文化把生命与世界观视为过程，而且偏向于群体取向，重视家庭、宗族和社会意识。实际上，中国人宁为鸡头不为马尾的思想观念则表现为浓郁的个人主义色彩。在发展学习型组织的条件中，有些地方需要相当程度的个人主义，例如愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，才能发展成为共同的愿景。 东方文化比较有系统，比较重视过程，对于人际关系也特别敏锐，而这些均是系统思考的要件。另外，东方人比西方人更具有耐性，但缺乏激情，亦是塑造学习型组织的不利条件，有待努力克服。,25,组织学习和学习型组织学习型组织

16、的适应性,学习型组织的深度汇谈工具，是否符合国人的性格？西方在建立共识时，所采取的尖锐对话方式，就事论事及得理不饶人的态度，是否适用于中国人；又由于中国人特别是好面子的民族，在运用深度汇谈的对话技巧时，如何顾及对方颜面，而不损及双方的情谊与人际关系，则是值得进一步研究探讨。,26,学习型组织的环境平台平台一：建立组织对学习的良好态度,学习型组织是一个开放的活系统，系统中的各个要素是相互联系的。由于学校组织是一个开放的活组织，维持学校组织自身平衡就面临巨大压力：如果试图改变组织中某个要素，其他要素也要作出相应改变，以求维持新的平衡。因此，学习型组织要求人们进行系统思维（systems think

17、ing），以此让组织着眼于整个系统的变动（systems change），而不是在出现问题的时候一味追求有责任的部门。为此，学校组织必须建立对学习的良好态度。,27,学习型组织的环境平台平台一：建立组织对学习的良好态度,营造一种支持学习者的氛围； 确定能够利用的学习工具； 懂得成年人的学习方式，用知识推进学习； 使用多种方法评价教职员工的学习进展情况； 从经验中得到的知识学校组织予以承认； 清楚什么样的学习方式最适合自身的情况； 鼓励每个教职员工成为终身学习者； 鼓励教职员工要虚心学习； 了解那些抑制学习的因素； 知道如何激励人们学习。,28,学习型组织的环境平台平台二：建立奖励机制,考核和奖

18、励，无论在年终，还是平时，都是一个人们关注的话题。原因有二：一是对于学校组织，如何考核教职员工绩效，奖励谁、惩罚谁，昭示着学校的价值标准，关系到学校今后的发展方向；对于教职员工，学校如何评价自己，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留。二是如何客观、公正、科学地考核和评价教职员工，以及对员工进行奖罚，本身是一个世界性的难题。,29,学习型组织的环境平台平台二：建立奖励机制,向参加学习的人颁发证书； 在内部简报上发表有关学习体会的文章； 对通过学习获得技能的人进行物质和精神奖励； 在大会上给予表扬肯定； 在学习时给予口头肯定； 对团队取得的学习成绩予以奖励； 对个人取得的学习成绩予以奖励； 在管理层和团队召开的会议上安排时间汇报学习经验； 工作绩效鉴定包括学习。,30,学习型组织的环境平台平台三：消除创造性压力,要克服学习障碍，必须走创造性学习之路。创造性学习的核心任务是首先在学习者现实与目标之间形成恰当的创造性压力，然后再消除它。消除创造性压力的方法有两种：第一种方法是降低目标，这种方法在消除压力的同