第五章 绩效管理.ppt

1、1,第五章 绩效管理,2013,第五章 绩效管理 Performance Management 2012级人力资源1班,2,第五章 绩效管理,2013,说在前面的话,绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设计和执行。 绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的行为。反之，无效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工的行为引导到一个错误的方向上。,3,第五章 绩效管理,2013,组织为什么需要绩效管理,组织目标与绩效管理,4,第五章

2、绩效管理,2013,有多少人喜欢绩效管理?,作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗? 你接触到的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情! (未来你也许会遇到上述问题）,5,第五章 绩效管理,2013,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。,6,第五章 绩效管理,2013,五种级别的管理者,7,第五章 绩效管

3、理,2013,1）明确自己的绩效责任与目标 做什么、为什么做、结果是什么 2）参与目标、计划的制定 组织的要求、目标必须达成理由 3）寻求上司的支持与所需资源 责权、费用、工具、渠道等 4）及时获取评价、指导与认同 好不好、是否满意、如何改进偏离 5）获取解释的机会 消除误解、解释原因,员工为什么需要绩效管理,8,第五章 绩效管理,2013,绩效目标的衡量标准,What（要做什么）目标是什么？ Why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和 组织目标？ When（何时去做、何时结束）目标的时限 Where（在何地做）在哪里完成？ Who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到哪些 相关人？ How

4、（如何完成）目标执行的手段或关键措施是什么？ How much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到 什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？,5W2H原则,9,第五章 绩效管理,2013,第一节 绩效管理概述,对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都是十分重要的。 员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。,10,第五章 绩效管理,2013,从明确什么是绩效说起,11,第五章 绩效管理,2013,一、绩效管理的概念 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，

5、并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理包括以下三层含义： 、绩效管理是建立共识的过程。 、绩效管理是一个持续的管理过程。 、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。,12,第五章 绩效管理,2013,绩效考核与绩效管理的比较,13,第五章 绩效管理,2013,二、绩效管理的重要作用,有效弥补绩效考核的不足 绩效管理可以有效地促进质量管理 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 绩效管理可以节约管理者的时间成本 绩效管理可以促进员工的发展,14,第五章 绩效管理,

6、2013,绩效管理模型,三、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,15,第五章 绩效管理,2013,三、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,与工作分析的关系：绩效管理的重要基础：KPI 与薪酬体系的关系：薪酬与绩效挂钩 与人员甄选的关系：“潜质”和“显质” 与培训开发的关系：培训开发是绩效考核后的工作,16,第五章 绩效管理,2013,第二节 绩效管理的基本流程,绩效管理体系的三种类型： 以控制为导向的（考核与绩效改进相脱节） 以发展为导向的（与员工和企业的目标关联） 以经营为导向的（与员工和企业的目标关联）,17,第五章 绩效管理,2013,绩效管理的一般流程,18,第五章 绩效管理,2013

7、,绩效管理的基本流程图（5步）,19,第五章 绩效管理,2013,一、绩效计划与指标体系构建,绩效计划 主要目的是帮助企业实现战略目的，通过将战略分解，落实到各个岗位上。 绩效管理过程的起点 绩效管理的基础：管理者和员工共同参与 绩效指标体系构建 绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面 绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平,20,第五章 绩效管理,2013,绩效考核项目,确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。 中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。 能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平

8、、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。,21,第五章 绩效管理,2013,（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。 （4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。,22,第五章 绩效管理,2013,绩效标准与指标,有效绩效标准的特征： （1）标准是具体可衡量的； （2）标准是经过协商而制定的； (3）标准是基于工作而非基于

9、工作者的； (4）标准是有时间限制的； (5）标准是可以改变的。,23,第五章 绩效管理,2013,绩效指标和绩效标准,24,第五章 绩效管理,2013,考核标准的权重分配,权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。,25,第五章 绩效管理,2013,考核标准等级的设定,考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3

10、、2、1等等级。 优秀（A） 95、一等； 良好（B）95-85、二等； 合格（C）85-75、三等； 较差（D）75-65、四等； 很差（E） 65、五等。,26,第五章 绩效管理,2013,二、绩效实施,制度计划之后要考虑的问题： 1.员工会按计划开展工作吗？ 2.计划是否周全详尽？ 3.工作结果是否完美无缺？ 绩效管理应关注绩效形成过程，随市场变化,27,第五章 绩效管理,2013,二、绩效实施,在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。 目的是为了保持工作过程的动态性，以便及时调整目标和工作任务。,28,第五章 绩效管理,2013,三、绩效考核与评

11、价,工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。 月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据） 绩效一般包括两方面： 工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量 工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。,29,第五章 绩效管理,2013,四、绩效反馈面谈,1.基本含义：是指主管人员和员工进行面对面的沟通，使员工了解自身绩效水平以及工作中有待改进的问题，从而制定绩效改进计划，以实施有效绩效管理的一种手段。 最主要的形式：反馈面谈,30,第五章 绩效管理,2013,四、绩效反馈面谈,2.绩效反馈的目的 让员工

12、认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识 共同分析所存在的问题，找出需要改进的方面 制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的目标,31,第五章 绩效管理,2013,四、绩效反馈面谈,3.绩效反馈的内容 对工作绩效存在的问题进行反馈 了解工作绩效存在的问题，找出原因，引导员工改进问题，纠正错误 对工作绩效取得的进步进行反馈 强化人们的正确行为,32,第五章 绩效管理,2013,四、绩效反馈面谈,应围绕员工上一个绩效周期工作的开展 第一，工作业绩。 第二，行为表现。 第三，改进措施。 第四，新的目标。,33,第五章 绩效管理,2013,四、绩效反馈面谈,4.绩效面谈的策略 员工可以依据工

13、作业绩和工作态度分为四种类型：,34,第五章 绩效管理,2013,贡献型（工作业绩好工作态度好）,贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。 面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。,35,第五章 绩效管理,2013,冲锋型（好的工作业绩差的工作态度）,冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。 面谈策略： 沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度； 辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。,36,第五章 绩效管理,2013,安份型（差的工作业绩好的工作态度）,安份型下属工作态度不错，工

14、作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。 面谈策略： 以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点； 严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。,37,第五章 绩效管理,2013,堕落型（工作业绩差工作态度差）,堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。 面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。,38,第五章 绩效管理,2013,四、绩效反馈面谈,5.绩效面谈困惑的解决方法 汉堡法 BEST法,39,第五章 绩效管理,2013,1、汉堡法,首先，应先表扬特定的成

15、就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。 然后，提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心。 最后，以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。,40,第五章 绩效管理,2013,2、BEST法,Behavior description，描述行为 Express consequence，表达后果 Solicit input，征求意见，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进; Tal

16、k about positive outcomes，着眼未来，以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。,41,第五章 绩效管理,2013,如何组织一次有效的绩效面谈,第一，面谈方式的选择， 针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法； 针对个人则采用一对一的面谈方法。 第二，面谈时间的确定 季度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于30分钟； 年度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于1小时。,42,第五章 绩效管理,2013,43,第五章 绩效管理,2013,绩效反馈面谈的技巧,以适当的开场白开场 赞赏员工最近的工作表现 使员工放松心情 使员工自由交谈 使用

17、描述性语言 采取支持性、肯定的态度 平等的感觉 善于接纳下属员工的建议,44,第五章 绩效管理,2013,绩效反馈面谈的技巧,使用目光接触 展现赞赏性的表情和恰当的面部表情 让员工多说话，自己少说话 尽量不要中途打断员工的说话 将员工讲话的要点复述，以免遗漏 避免分心的动作或举动,45,第五章 绩效管理,2013,绩效反馈面谈的技巧,提一些开放性的问题 提一些反思性的问题 提一些指引性的问题 恰当地作出反应 体态语言的恰当表达,46,第五章 绩效管理,2013,绩效反馈面谈的技巧,1、对待有防御心理的员工 认识到防御心理的正常性 不要攻击人的防御心理 推迟行动（让他们更理性地认识自己的问题）

18、认识到自己的局限性,47,第五章 绩效管理,2013,绩效反馈面谈的技巧,2、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要保住员工的面子 因人而异 对事不对人 不要翻旧账 批评员工，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不要以权压人 以信任为本,48,第五章 绩效管理,2013,绩效反馈面谈的技巧,3、处理正式的书面警告 确认被警告者知道其被警告的原因 用相关标准对被警告者提示 给予一次改过的机会,49,第五章 绩效管理,2013,五、绩效考核结果的应用,制定绩效改进计划 组织培训 薪酬奖金分配 职务调整 员工职业发展开发 人力资源规划 处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）,50

19、,第五章 绩效管理,2013,被考评 人填写 述职报告,XX公司中层管理人员评估程序,人事部填写直接和间接下级考评结果统计表,人事部组织下级填写管理干部考评表三、四,人事部组织同级填写管理干部考评表二,上级领导填写管理干部考评表一,人事部填写同级考评结果统计表,监督检查小组填写管理干部考评表六,上级领导向被考评者反馈结果,考评委员会审核、确定考评结果,人事部汇总所有考评结果报考评委员会,人事部填写管理干部考评表五,51,第五章 绩效管理,2013,第三节 改进绩效的流程和方法,52,第五章 绩效管理,2013,一、绩效管理过程控制的一些误区,过于强调近期绩效 根据自我感觉，感情用事 误解或混淆

20、绩效标准 缺少足够的、清晰的绩效记录资料 没有足够的时间进行讨论 管理者说得太多 缺少后续行动和计划,53,第五章 绩效管理,2013,二、如何对绩效形成的过程进行有效控制,方法一：持续的绩效沟通 方法二：绩效信息的收集和分析 方法三：提供绩效目标实现过程中的反馈 方法四：提供指导和支持,54,第五章 绩效管理,2013,方法一：持续的绩效沟通,持续绩效沟通的目的 保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性 及时调整目标和工作任务,55,第五章 绩效管理,2013,方法一：持续的绩效沟通,持续绩效沟通的内容 以前工作开展的情况怎样？ 哪些地方做的很好？ 哪些地方需要纠正或改善？ 员工是在努力实

21、现工作目标吗？ 如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？ 管理者能为员工提供何种帮助？ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ 如果目标需要进行改变，如何进行调整？,56,第五章 绩效管理,2013,方法一：持续的绩效沟通,正式沟通： 书面报告 定期管理者和员工的面谈 管理者参与的小组会议或团队会议 咨询 进展回顾,非正式沟通： 非正式的交谈 吃饭时的闲聊 郊游 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公,持续绩效沟通的方式,57,第五章 绩效管理,2013,书面报告,员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况。,58,第五章 绩效管理,2013,定期面谈,管理者与员工定期进行一对一的面谈。 面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。,59,第五章 绩效管理,2013,管理者参与的小组会议或团队会