管理学原理课件 组织文化.ppt

1、1,第 章 组织文化,基本概念和理论 案例1蒙牛企业文化 案例2民企伟志公司企业文化难题,2,组织管理的几个阶段,以经验管理为主的阶段 以制度管理为主的阶段 以文化管理为主的阶段,3,制度化文化的前奏,当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独立于组织的创立者和任何组织成员之外。 另外，当组织制度化后，组织本身就有了价值，而不仅仅是因为它所提供的产品或服务才有价值。 组织的制度化运做，使组织成员对于什么是恰当的行为，或者说，对什么是有意义的行为，有了共同的理解。 制度化管理，给组织带来行为的可预测性、秩序性和一致性；使管理变得有章可循，提高了管理的效率。,4,什么是企业文化,施沃茨（Schw

2、artz）和戴维斯(Davis )企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。（行为模式与心智模式 ） 企业文化通常涉及以下几个方面： 1）公司的基本目标 2）实现这些目标优先采用的方式 3）分配给公司中每个成员的职责 4）发挥角色作用所需的行为模式 5) 保持公司完整统一需要的一套规定或原则 例如，企业的经营哲学、企业精神、企业目标、企业制度、以及员工所共有的价值观、信念、行为规范、思想方法等。,5,一、组织文化的功能和基本特征： 组织文化的基本特征： 组织文化的核心 是组织价值观 组织文化的中心 是以人为主的 人本文化 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强群

3、体凝聚力,组织文化 是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,6,二、组织文化的基本要素： 组织精神 一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体成员 认同的思想境界、价值取向和主导意识。 组织价值观 是指组织评判事务和指导行为的基本信念、总体观 点和选择方针。它具有调节性、评判性和驱动性。 组织形象 是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织 各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社 会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知 名度。一般由产品（服务）形象、环境形象、成员 形象、组织领导者形象和组织社会

4、形象构成。,7,结构,战略,技能,共同价值观,体制,作风,人员, 麦金瑟7S结构 ,8,表层文化,中介文化,深层文化,组织文化,物化文化： 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境,1.制度文化 规章文化 组织机构 2.管理文化 管理机制 管理水平 3.生活文化 教育文化 娱乐文化,观念文化： 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,表现形态,构成要素,9,三、组织文化的功能：,自我内聚功能 自我改组功能 自我调控功能 自我完善功能 自我延续功能,10,惠普之道（HP Way

5、),相信和尊重个 人 追求卓越的贡献和 成就 在商业活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到共同 目标 鼓励灵活性和创造 性,11,海尔文化,海尔精神：敬业报国、追求卓越 海尔作风：迅速反映，马上行动 企业管理: 海尔定律（斜坡球体论）; 80/20原则 市场观念 :市场唯一不变的法则就是永远在 变;只有淡季的思想，没有淡季的市场 ;卖信誉不是卖产品 ;否定自我，创造市 场; 名牌观念： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一,国门之内无名牌,12,海尔文化 续,质量观念： 高标准 精细化 零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的 海尔真诚到永远 科技创新:以市场创新为根本、

6、以科技创新为依托 创造市场，创造用户 海尔发展方向：创中国的世界名牌,13,张瑞敏的十三个观点,观点一：有缺陷的产品就是废品 观点二：东方亮了再亮西方 观点三：要盘活资产先盘活人 观点四：只有淡季的思想，没有淡季的市场 观点五：用户的难题就是我们的课题 观点六：下道工序就是用户 观点七：企业就像斜坡上的球 观点八：赛马不相马 观点九：企业要长第三只眼 观点十：先有市场，再建工厂 观点十一：出口创牌而不仅仅是创汇 观点十二：国际化就是本土化 观点十三：现金流比利润更重要,14,组织文化的创建与维系,15,塑造组织文化的主要途径： 选择价值标准 正确、明晰、科学，具有鲜明特点 体现组织的宗旨、管理

7、战略和发展方向 与本组织员工的基本素质相和谐 既符合本组织特点又反映员工心态 强化员工认同 努力加强宣传工作 树立榜样人物 培训教育,16,提炼定格 精心分析 全面归纳 精练定格 巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范 丰富发展 当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、 更新、丰富和发展组织文化的内容及形式,17,组织文化如何开始,组织的创始人仅聘用和留住那些与自己的思想和感受一致的人; 他们对于组织成员的思维和行动方式进行灌输和社会化; 作为行为榜样,鼓励员工认同这些信念价值观和假设。,18,保持组织文化的活力,甄选 最高管理层的想法和行动 社会化 原有状态； 碰撞阶段； 调整阶段 组

8、织文化的形成过程,组织创建者的经营理念,甄选标准,高层管理者,社会化,组织文化,组织文化是怎样形成的,19,传递组织文化的方式,故事 宋莲生坐堂 张瑞敏砸冰箱 - 仪式 沃尔玛的司歌 早会 司诞日 - 物质象征 办公室的布置与办公室的大小 工作用车，工作装 公司总部的雕塑,工作语言 人际的 技术的,20,建立道德的组织文化,高层的榜样作用 表达道德期望 道德培训 奖罚 提供保护性机制组织应该提供正式机制使员工可以针对道德困境进行讨论，并在报告不道德行为时，不用担心会受到不利的报复。,21,建立回应顾客的组织文化,22,教学环节3： 相关知识扩展,23,案 例： 西安杨森的企业文化 资料来源：

9、黄雁芳等编：管理学教程案例集， 上海财经大学出版社2002年8月第一版。 关键词： 企业文化； 培养与构建； 细节；,24,一、杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善 在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的“西安杨森企业文化”。 1992年，针对当时西安杨森产品的销售情况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。

10、渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员在再合适不过的了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。 对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做,25,雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔在蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好胜、好强，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1000多万渐升到1996年12亿元。 然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以

11、减少一些不必要的摩擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要作出相应的调整。 1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部,26,门的业绩及报酬都会提高。所西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人就是一群大雁，全公司是一条龙。 二、杨森文化的实质：信条为本 西安杨森的外方合资方是成立于1953年、1961年加入美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择

12、的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康！”后来他们发现借用中国古书大学中的“止于至善”。现在又引进了品味更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第一，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬。社会推崇”的公司。西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强,27,化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达2000万元。 在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，

13、这就是今日杨森引以自豪的“西安杨森的MBA”Many Buisness Action Learning。杨森可以保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，而工商管理硕士的课程时间是600个小时，这样，如果一个能在杨森工作五六年的员工，也就等于获得了MBA学位。 三、杨森文化的实现：知行合一 文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。 一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。,28,有两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为大家的习惯企业文化；第二，管

14、理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的14年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。 1992年“丈八沟管理营”培训，在公司高级管理人员中掀起一场观念革命，确立了“世界上没有免费的午餐”和强化领导作用的思想；1994年北京香山的“雄鹰培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神；1995年天安门广场的“我爱中国”晨跑活动，又让员工深深地懂得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理。 1996年，96名杨森管理人员和销售人员参加了“96西安杨森健康新长征”活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井,29,岗山所在地茨坪镇挺进。在这段全长30.8公

15、里的蜿蜒山路上，长征者每走完3.8公里，公司就拿出308元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均肩负重约6公斤的背囊，里面是杨森公司向井冈山地区医院捐赠的总价值为10万元人民币的杨森公司专利药品。信长征的目的是要让公司未来的领导者拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征30.8公里的路程，就是杨森力争2000年完成销售30.8亿元的奠基石。 许多企业前来西安杨森取经，有的甚至还搬走了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢？原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的；而企业文化的形成，又并非一日之功。 多数国有企业尚无真正意义上

16、的现代企业文化，在很大程,30,度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的观念，但必须有相应的制度与之配合，并认真执行，只有这样，企业文化才能最终形成。 四、杨森人的梦想 今天，杨森的奋斗目标是：在2000 年完成销售30.8亿元，夺取SOQ银奖！让我们来共同分享杨森人的梦想： 与最生机勃勃、最具进取及首创精神的仁人志士携手并进，建设中国最神奇和最激动人心的公司！ 培训一支不分国籍的成功和强有力的队伍，使之成为一群最自信、最能自我激励、极其努力进取和奋斗的高标准人才精英！,31,杨森人依然在为其梦想而努力，杨森的企业文化也会存在并不断地赋予其新意。 搞活大中型企业、发展经济是我们这个时代的主旋律。无论是现代企业的经营管理，还是市场经济的运行机制，乃至建立强有力型的企业文化，对大多数人而言都是新的课题。缺少现成的路可走，但又没有退路。解决的办法只有两个：一个是学习借鉴，一个是创新提高。而西安杨森的企业文化正是值得学习和借鉴的。,32,33,34,35,企业文化的管理,管理企业文化的三个主要步骤： 1）搜集对企业文化影响最大的价值观以及企业中处