丰田式生产管理系统.ppt

1、迈向 世界级制造(World-class Manufacturing) 的第一步,丰田式生产管理系统,绪论,日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创 一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车工业经过不断的改良而逐渐产生的。 传统的欧美汽车工厂生产方式 。 采用福特所提出的大批量生产的生产方式 。 丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式，与传统的大批量的生产方式不同 系以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营策略，不受景气风险所影响，进而创造利润。,重要的观念及时化(JIT),生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必要的数量到达生产线旁

2、边 及时观念的运用，可以彻底的消除浪费 制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费 致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时将过剩的人员清楚的显示出来,前推式及时化生产方式改善归纳,以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。,目视管理,目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的主要特色为： 集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出

3、改善建议。 目视管理就是指，用眼睛一眼即可看出现场是否有异常歐 。,目视管理的功能,对内： 要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所有的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程度，掌握到实施目标的发展方向，这些信息可以提升决策的水准，在问题发生的时候迅速的反应解决问题 对外： 顾客（后制程）和供货商（前制程）都可以了解产品的的制程，可以积极的参予活动，达到共同发展的目标。,目视管理的目的,将问题表面化，不隐藏问题，始能迅速解决方案，促成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。 快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批量、实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人，使能掌握现场，做出是当的决策。 成

4、为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息，做出迅速正确的决策，能立即反映追求最佳化，实现工作丰富化，提升员工工作成就感。 协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善进度，突显改善成效。 使用的工具有PDCA循环图、进度管制图、标语看板等,Just-in-time-(刚好及时),各种定义 适时、适地、适质、适量地生产适物 制造方式的构想是及时上线，无库存，很能适合现代强烈个别导向的消费者诉求 及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各过程 所谓及时化，在基本上即意味着对必要的东西在必要的时间里，只生产必要的数量,各种定义 JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT包含一些要素借着这

5、些要素的执行与实践，彻底的消除浪费。 基于持续的减少浪费和持续的改善以提高生产力，达到最佳的制造工厂。 及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续的改善品质和生产力。 浪费定义为：对增加产品价值绝对不可少的设备、材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事物。 浪费定义为不能产生价值的行为全部都是浪费。,Just-in-time-(刚好及时),Just-in-time-(刚好及时),对及时化理论描述 一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流线式的生产过程中，尽可能的简化。 专注在过程，且持续努力的减少浪费。 丰田式的生产管理是一种根据某特定需求，并适时、适量地规划安排其相关作业程序，以达成其组织目

6、标的管理技术,零库存的真义,由于零库存经常被视为丰田生产方式的同义词，也因此使许多企业在我们公司那能没有库存的情况下拒绝了该生产方式的其它所有技术。 丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，事实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其数量非常的微小而已，因此零库存的真义在于，完全没有不必要的库存，亦即零不必要库存,丰田式生产管理的架构,后面的制程把必要的对象，在必要的时候，按照必要的数量，到前制程去领取，而前制程仅生产被领走的数量 全依赖计划的方式同时对整体制程作生产排程，对于数千种零组件，装配成制品的汽车整体制程上，要实现及时生产是极为困难的,通常停止生产线会造成生产的减少，但停止生产线的目的，是为

7、了建立一条不再停止的理想生产线，所以在停止时，管理者必须全力去解决问题的症结。正如大野耐一先生所说:不停止的生产线，不是很棒的生产线，就是很差的生产线。,丰田式生产管理的架构,精神，技术与方法,丰田式生产体系的精神 零不良及零不必要库存 透过消除浪费的观念，达到及时化与自働化的理想目标 运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原则，进行丰田式的生产管理 其技术与方法有: 看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、无检验进货、U字型布置等。,丰田式生产管理的架构,传统的生产方式,各个制程间设置较多量的半成品 以减少因机器、设备布置方式不当、

8、生产线不平衡、机器故障、制程不良所造成的生产损失。 缺点 生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、生产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晚、制程间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失改善方向等 批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了彻底改善的机会，造成类似问题的重复出现，更导致管理成本的重复支出，进而削弱了企业竞争力。,流程式生产技术,使制程间之物料、在制品能不断的流动，借着流动所生产的速率进行流速管理 经由需求量可算出必要的标准产出速率 生产流程中若有某些制程之流动速率(流速)慢于或快于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方，以达到JIT生产并防止机器、人员的浪费资源最

9、佳的运用 可在既定的时间内产出符合要求的产品外 可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，使得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少 是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。,管理指示工具看板,看板制度是一种能调和控制一个工厂的各项生产程序，以适当的原料或半成品，在必要的时间，生产出必要数量的必要产品的信息系统。 另一方面其生产线上每一工作站所需之零组件，均能适时适量的配合供应，而不像传统生产线需库存大批零组件，因此也被称为零库存管理。,看板技术,降低成本为基本目标 展开一种能使生产同步化、准时进行的方法 同步化生产 开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平准化等多种手段 采用了被称为

10、看板的管理工具 JIT生产方式不等于看板方式 JIT生产方式是一种生产管理技术 看板只不过是一种管理手段,看板只有在流程式、平准化的前提下，才有可能运用。 不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是不会起任何作用的。 在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。,看板技术,看板的机能,看板作业指示情报 生产指令只下达到总装配线，各个前制程的生产均依据看板来运行 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等讯息 装配制程逐次向前制程追溯，在装配线将所使用的零件從所带的看板取下，以此在去前制程领取，前制

11、程则只生产被这些看板所领走的量 后制程领取及适时适量生产以看板来实现。,一定要随物品而移动 看板必须按照既订的运用规则来使用。 没有看板不能生产，也不能运送。 看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。 看板是用眼睛看的管理工具 看板必须附在实物上存放、前制程按照看板取下的顺序进行生产。 作业现场的管理人员对生产的优先级能够一目了然，很容易管理。(后制程的作业和进展情况，本制程的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等),看板的机能,改善工具 看板数量的减少意味着制程间的制品储存量减少 在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数量增加，也不会影响到后制程的生产，所以容易把这些

12、问题掩盖起来 人员过剩，不易察觉。 根据看板的运用规则之一不能把不良品运往后制程，后制程所需得不到满足，就会造成全线停工，因此可立即使问题曝露，必须立即采取改善措施来改善问题。,看板的机能,看板需注意之原则,后制程向前制程取货要依照看板(移动看板)的指示领取。 生产过程的作业人员要依据看板(生产看板)的信息来生产零件。 如果没有看板就不生产也不传送对象。 零件除非正在制造或搬运中，否则有关的看板必须放在容器内。 生产人员在生产过程中至下一工程的零件品质有百分之百的良品率，如果有不良品应该即刻停线，且将其原因找出加以解决。 应尽量减少看板的张数，如此才可以使制程持续的改进(可发现浪费的问题点，并

13、使制程运转的更顺畅)。 在实施看板系统之前要先做好制程合理化的事情。,看板(Kanban) 生產看板 生產看板(非大批量生產項目使用) 信號看板/物料看板(大批量生產項目使用) 移動(取料)看板 廠內看板(在廠內使用) 供應商看板(在工廠與供應商之間使用),看板的种类及流程的法则,生产看板,生产看板 装配线的生产及整备时间近于零的制程上 信号看板 用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产项目零件的制程上，与零件储存的固定地方，且注明特定的生产批量，信号看板的功能就如同生产看板。 物料看板 用于取得原料(Raw material)制程上，其意义和信号看板相同，只是对象不同。,看板的种类及流程的法则

14、,物料看板,物料看板 用来标示物料的料号、名称、数量、以及物料存放的位置.此看板主要用与“BTS”料件. 如:螺钉,螺母之类料品.针对此料品以最适当的库存量来控制.当某种料品低于定额标准时,由最后一次领料人员或物料管理员,将物料看板抽出,投入旁边的看板回收箱里.由生管人员安排补料.,物料看板,看板的种类及流程的法则,移动(或取料)看板(Move Kanban or Transportation Kanban)是用于装配线制程的零件运送，因为在制造(Fabrication)线上可能只有一种零件在制程中移动，而装配线(Assembly line)典型上从很多的地方(不同于制造线)领取零件来装配，所

15、以要用移动看板来取得零件。 一般而言看板上面的信息包括:零件号码、产品名称、制造编号、容器型式、容器容量、发出看板编号、移动地点、零件外观等,领(取)料看板,领(取)料看板,BTS及BTO生产看板,BTO（Build To Order）： 生产线依据工单从事生产，完全以客户（后制程）为导向，生产客户（后制程）需要的特殊产品。因此，此种生产模式无法以一定规格量产，亦无法预知客户（后制程）需求而预作生产 其优点为具备充分弹性，只生产符合客户（后制程）需求之产品，因而不会产生产品储存与废弃的问题 在制造成本高，生产周期短，因应客户特殊要求的情况下，必须考虑采用BTO的生产方式，反之，则较适合采用BT

16、S,BTS及BTO生产看板,BTS（Build To Stock）： 生产线已预知客户（后制程）需求种类或数量，在实际需求发生之前即生产一定数量的库存，以便随时供给，并可应付突发的生产障碍与需求变动。此种生产模式的缺点是当产品规格变更时，往往造成呆料、及劳动浪费的现象。 BTS的生产方式虽然会造成成品的提高，但如前所述，在制造成本低，生产周期长，客户无特殊要求的情况下，采用BTS生产,BTS與BTO,BTS(Build To Stock) 将价格便宜,体积小的料品归为BTS料品,此种在实际需求前将某些料品建立一定的库存量,以备必要时使用.并在低于所规定的库存量时及时补充. BTO(Build

17、To Order) BTS料品依库存管制,与之相反BTO料品将依订单量管制,即订单需求多少就做多少,订单需要什么时间完成就什么时间完成.,看板的用途,生产看板 主要告诉现场需要生产何种料品,生产多少数量,生产工序有哪些,使用的机器有哪些,将要转到哪里去等信息. 现场必须依看板生产.没有看板不得生产,前道工序必须依看板下发顺序进行生产,不得调动.看板必须随料品一起转下道工序.,看板的用途,领料看板 清楚地标明生产某种所需要的原材料有哪些,该去哪里领取,领取的数量是多少. 针对BTO料品物料管理员必须根据领料看板发料,无看板不得发料,发料不得超出看板数量.,看板的制作步骤,由BOM制定出BTS与BT