医院绩效管理A.ppt

1、,医院绩效管理,2,主要内容,3,如何通过战略性人力资源管理构建 自己医院的核心竞争力？ 医院绩效考核与激励机制如何建立？ 医院如何通过组织构架与运营管理提升 工作效率? 如何在相关领域中快速建立专业化组织？ ,医院管理者最关心的绩效问题,为何医院绩效管理如此重要(内外环境),内部环境:,5,沟通管道,科室,绩效管理是一个持续的交流过程, 是医院和员工交流信息的相互通道,5,4,3,2,1,员工成长需求(马斯洛需求理论),稳定队伍,持续改进激励机制，提高员工积极性、创造性和主人公精神，可有效的稳定员工队伍。,更好地进行人力资源管理,通过制度化、科学化、经常性的绩效管理，管理者和员工共同“投资”

2、促进了医院的发展。 传达信息：个人、科室的绩效奖不是医院给的，而是需要每个人通过努力而创造的。,二者相辅相成 构筑和谐,提升部门乃至医院服务质量,员工工作绩效,创造良好服务环境 提升部门收益 提升员工薪资,医院经营绩效,更好地进行人力资源管理,为何医院绩效管理如此重要,外部环境:,政策的调控,随着国家医药卫生体制改革的进行，医院将面临 改革管理体制、改革运行体制、改革监管体制、改革补偿机制的变化。,全民医保是整个医疗卫生体制改革的基础和前提，目前有两种截然不同的医保可行之路： 其一，政府通过补助公立医疗机构，直接以低价格为全民提供医疗服务 其二，通过社会保险或税收筹资建立覆盖全民的公共医疗保障

3、制度，实行政府（或社会保险机构）购买医疗服务。,政策的调控,竞争态势,多元化办医格局； 术有专攻的学科特色； 医院管理模式的周期缩短； 使得竞争的步伐加快。,人力成本,传统的组织架构，僵化的计划经济用人机制。 劳动合同法的颁布实施，不断攀升的人力成本。 资源的有限性,服务品质,信息科技技术的应用。 以病人及社会大众为中心的服务理念,为什么绩效管理这么被关注?,公立医院必须进行机制体制的创新，通过绩效管理这一”落地”的载体，使得强化内部管理，调动员工积极性，提高服务品质，医院持续发展，切实解决“看病贵,看病难”等政府关注的问题。,人力资源管理是医院管理的基础和核心。在医院人力资源的所有问题中，岗

4、位的设置与分析、绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源管理的核心。 建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工的积极性、主动性和创造性，提高医院的核心竞争力具有至关重要的作用。,第二部分 医院绩效的设计原则,工作分析,薪酬设计,绩效管理,绩效管理与人力资源管理各子系统的关系,培训开发,决定可变部分,绩效管理,绩效管理在人力资源管理体系中的位置,绩效评估与绩效管理概念,绩效评估 是结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理 首先是管理，涵盖了管理的全部职能（规划、组织、协调、管控）。各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效的制定，绩效辅导沟

5、通，绩效评估，绩效结果的应用，绩效目标提升等持续循环的过程。 是以绩效评估制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效评估与绩效管理区别,21,绩效管理的基本环节,22,医院绩效管理存在的主要问题,缺乏有效的沟通，医院愿景和个人目标脱节 缺乏规范的管理流程与绩效评估标准 缺乏时效性，急于建立庞大的绩效管理体系 缺乏合理的定位，各层次的角色不清 缺乏与时俱进的信息系统的支撑,医院绩效的设计原则,24,医院绩效的设计原则,25,医院绩效的设计原则,战略定位的实质: 创造竞争的差异性 选择与竞争对手不同的活动,战略定位的实质,26,绩效管理是持续交流（沟通）过程,

6、该过程由员工和上级之间达成的共识来保证完成，把对未来目标的理解和可能受益的组织和个人都融入到绩效管理系统中。 为什么这样做? 应该做什么?,有效沟通，绩效卓越,绩效设计的组织实施,形成改革发展的共识 构建和谐的文化氛围 改进团队的生产方式 制定激励与分配机制,28,绩效设计的组织实施,形成改革发展的共识,绩效设计的组织实施,1,2,3,掌握学科信息与动态,明确学科的差距与潜能,拓展、 改变、 整合、 协调,2.改进团队的生产方式,30,绩效设计的组织实施,3.制定激励与分配机制 在绩效设计的组织实施过程中，应当根据人力资源战略目标进行设计，满足员工需求，提升医院员工的积极性，提高医院的核心竞争

7、力。根据这一原则，建立一套有针对性、有导向性的、公平合理的激励与分配方案。,31,突破你的PPT思维导航,制订内部分配制度的原则,绩效设计的组织实施,4.构建和谐的文化氛围 文化价值观的认同 “这里就是我的家” 家：避风的港湾、幸福的源泉、 快乐温馨安全.,33,2009年最热门的十大管理工具,1、基准管理 2、战略规划 3、使命愿景陈述 4、客户关系管理 5、外 包 6、平衡计分卡 7、顾客细分 8、业务流程再造 9、核心能力 10、兼并与收购,管理工具的应用,传统绩效测评法,单纯依靠财务指标，如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法,36,绩效管理的工具,管理工具的应用,37,管理工具的

8、应用,BSC(平衡计分卡)： 平衡计分卡起源于企业综合评价战略管理工作，不是简单的绩效考核工具。 核心思想是通过财务、客户、内部流程和学习发展四个方面的指标，相互配合，展现组织的战略愿景，实现绩效评估和改进以及组织战略目标实现的过程，是组织战略的实施工具。 平衡计分卡改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，使得企业更加注重长远利益。四个方面相互连联系，相互影响，其他三个方面的实现，最终保证了财务目标的实现。,38,管理工具的应用,BSC(平衡计分卡)：,39,管理工具的应用,KPI (关键绩效指标)： 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的关键指标进行计算分析，衡量流程绩效的一种目标式量

9、化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作性的工作目标的工具。 关键绩效指标的一个重要原理是“二八原理”。 “二八原理”：由意大利经济学家提出，即企业在价值的创造过程中，80%的工作任务是由20%关键行为完成的，80%的技术掌握在20%的人手中 “二八原理”为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。,40,管理工具的应用,RBRVS(医师相对价值指标): 起源于美国。 由医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本三方面要素构成的医疗服务资源消耗，以相对价值比率为尺度，来支付医疗劳务费的方法。 优点：较好地反映了医护人员的工作量、工作风险和医疗技术、服务质量，同

10、时，其信息化核算提升了效率，增强了透明度，体现了公平原则。,41,41,第三部分 绩效管理的实践,华西医院的经验分享 建立新的人事分配制度改革 绩效管理与内部分配,华西医院的经验分享,医院绩效提升靠什么 ？,突破你的PPT思维技高一筹的捷径,43,43,有百年建院历史的大型综合性医院(1892年) 西部地区 学科齐全、技术力量雄厚的疑难重症诊治中心 西部地区 临床医学教育及医学科学研究中心 全 球 规模最大的单点医院（4300张病床） 国家首批评定: 三甲医院；百佳医院 亚洲医院管理金奖；全国卫生系统先进集体,华西医院现状及近年成效,44,人力资源管理基本内容 是医院绩效管理理论支撑,医院绩效

11、改革思路是 绩效管理的创新性运用,医院绩效的组织实施 是绩效管理的实践提炼,近年取得的业绩是 医院绩效管理的体现,基本 原理,45,45,建立新的人事分配制度,实践探索,46,2006年7月，我国进行了以机关事业单位工资 制度改革为先导的第四次工资制度改革。工资包括 岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴四部分，实 行“一岗一薪、岗变薪变”，“一级一薪，定期升级” 同时根据全国人才会议精神，体现尊重知识、 尊重人才，鼓励创造创新，要采用多种分配形式和 分配方法，进一步向高层次人才倾斜。,47,建立新的人事分配制度,华西属于非营利性国有医院，属于卫生差额 拨款事业单位，实行岗位绩效工作制度，即工资

12、由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴 四部分构成。 其中岗位工资和薪级工资为基本工资，按照 国家设置标准发放。而绩效工资即奖金，属活动 部分，根据医院情况，按照工作岗位性质、工作 技术难度、风险程度、工作质量与数量等为主要 依据，同时结合成本核算进行分配。,48,建立新的人事分配制度,按岗位定酬 按任务定酬 按业绩定酬 绩效工资制是根据工作任务完成情况、业绩水平高低为薪酬分配依据，其前提是建立科学合理的绩效管理制度和绩效考核机制，以合理的岗位设置、科学评价岗位为基础，以公正、公开、公平为准则，充分体现“一流业绩，一流报酬”。,49,建立新的人事分配制度,50,50,向优秀团队倾斜 向一流

13、人才倾斜 医院借鉴国外一些先进的经验，结合我院具体情况，按照中央提出的完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，各种生产要素按贡献参与分配的要求，建立符合卫生行业特点的绩效工资分配制度，使职工的劳动报酬与岗位职责、工作业绩结合，调动各类人员的积极性，实现医疗医院绩效工资分配的科学化和规范化，拟定新一轮薪酬分配制度。,建立新的人事分配制度,尽管理论人士主张，绩效评估不与薪酬分配直接关联，但二者很难截然分割，绩效评估的功能之一，即更好的促进内部分配，激励员工。 绩效管理的挑战是如何找到实用和有意义的方法，去完成科学的内部分配，这一点需要思想和智慧。 所谓的绩效工资，在

14、国家未出台相关政策前，即传统的“奖金”部分。,绩效管理与内部分配,绩效管理与内部分配,首先必须建立起科学合理的激励机制和分配原则，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。 医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重相结合的原则。,是强调价值分配？还是论资排辈,医院价值分配的导向是什么？,如何对待业绩 突出者？,3,2,1,绩效与薪酬的关系,分系 分类 分层 分级 管理,绩效管理与内部分配,医疗、教学、科研、管理 (专职管理80%，兼职20%)系列 工勤系列,1 按工作时间分系管理（ 分为五系列）,分系、分类、分层、分级管理,2. 按岗

15、位特点分类管理 医生、护士、医技 教师、教辅 研究、实验技术 管理、秘书、助理 工勤(技工、普工),分系、分类、分层、分级管理,3. 按能力、作用分层管理 基本层：在培训中工作，在工作中培训 骨干层：决定工作质量效率的骨干 核心层：决定学科学术未来的发展,人力资本,人力资源,人力成本,.,分系、分类、分层、分级管理,4. 按年资、业绩分级管理,分系、分类、分层、分级管理,按系统疾病组织临床诊疗 医生服务跟着病人走 高级医师细分亚专业 综合性护理单元逐渐增加 前移康复、心理教育及诊治,设计方法,符合我院生产方式重组的工作规律,两年一度岗位竞聘决定绩效评估级别 科室医、护、技分类评估 医生以个人：

16、骨干、非骨干分离， 外科以RBRVS衡量医师贡献 医疗组长责任制（质、效、费） 护理以团队： 归队、负荷、配平级别 、夜班、管理 医技基于个人工作量的团队,医、护、技等分类评估,设计方法,医院将各科室的人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科高效制定人、财、物的规划，更好地推进绩效分配。,设计方法,设计方法,62,教、研、管、工勤等 按照各自规律制订相应绩效分配制度 行政管理人员由一般岗位、关键岗位、管理要素、改善服务 、推动创新作为内部分配参数 总务后勤等采取业务整合、人员归口、核定岗位、定编定酬等措施量化考核。,绩效评估主要指标的筛选,工作效率性指标 门诊

17、人次、出院人次、手术台次、病人平均住院日、床位使用率等 质量控制性指标 药费比例、处方合格率、病历质量、医疗投诉、新技术开展 财务状况指标 损益表、可控成本、资源使用状况 综合性指标 完成各项管理性工作任务、教学、科研、临床路径制定、病种管理,内部分配的实质过程,重分配,绩效工资 来源,分配,成果介绍,完成了人事分配制度改革，建立了岗位聘任制度，实现了医护分开，确定了岗位级别并建立了相应的绩效分配系数,体现了不同年资医务人员的劳动价值；并结合工作量、工作难度、风险系数取酬的合理分配原则。 进一步规范绩效分配，逐步推进科室一级分配新模式.”科室评聘定岗位,工作考核到小组,绩效分配到个人”,成果介

18、绍,启动外科RBRVS项目，确立了手术标准化名称库，实施以RBRVS为基准的分配改革。基于手术风险、难度系数等循证管理，降低了外科科室分配靠经验和感觉的随意性。 由于内科性质比较复杂，考虑到科间、治疗组间病人构成复杂，拟采用医疗组前后指标对比法，启动了内科性科室分配模式，进一步规范科室绩效分配,专项奖励,教学、科研 加岗 加酬 急会诊 专科医生到急诊科会诊、确诊 规范管理 实施临床路径和病种管理、流程创新 ,案例展示,XX外科绩效考核与内部分配 根据医院人事分配制度改革的目标，为提高医疗质量，规范医疗行为，保证医疗安全，调动团队积极性，XX外科启动了医生绩效考核与新一轮分配的改革。 改革的背景：学科发展，专业交叉，竞争态势 待解决问题：绩效考核与分配如何调动积极性 整体的思路：公平、公正、公开、透明,案例展示,员工的奖酬金=年资职称奖+岗位层级奖+业绩量化奖金+科室管理岗位奖和其他奖励。 医生奖金