MRP II ERP原理与应用-能力需求计划PPT幻灯片.ppt

1、MRP II ERP原理与应用,第七章：能力需求计划,1,教学目的 了解能力计划层次体系，主要掌握粗能力需求计划与能力需求计划两大部分的内容及编制过程。 教学重点与难点,2,课程目录,一、能力计划概述 二、粗能力需求计划 三、能力需求计划 四、能力需求计划的编制 五、思考练习题,3,1、能力计划层次体系,能力需求计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。 能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求转换为相应的能力需求，估计可用能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距。,4,提 出,任何一

2、个计划都包括需求与供给，即需求计划和能力计划。每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾，要进行不同深度的平衡，并根据反馈信息，应用模拟方法加以调整或修订。,特 点,在能力计划时，在一个较长的时间段能力可以满足负荷需求，但是如果把时段划细就可能在某个时段出现超负荷。MRPII计划的主要特点就是说明了物料的优先级，是一种分时段计划，在计划展望期全时段上进行能力平衡。,如何理解能力平衡,5,MRPII对于生产管理的不同层次，引入不同的能力平衡方法，形成包括资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系，它们分别对应于生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理等不同层次

3、。,1、能力计划层次体系,6,资源需求计划是与生产计划大纲对应的能力计划，表示在生产规划确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列需要占用多少有效资源，如果不足，如何协调。,粗能力需求计划同主生产计划相伴运行的能力需求计划，对生产中所需的关键资源进行分析和计算，给出能力需求的概貌。,粗能力 需求计划,细能力需求计划（能力需求计划），有时泛指所有的能力计划层次体系为能力需求计划。它对全部物料需求计划所需要的能力进行核算。,细能力 需求计划,生产能力控制则用于车间作业层的协调控制管理，通过对生产过程中各种实时状况的监测来发现实际生产过程中使用能力与计划能力之间的偏差，并通过控制手段处理偏差，使

4、得生产按计划稳定地正常运行。,生产能力控制,资源需求计划,1、能力计划层次体系,7,能力计划,运行能力计划的顺序,8,生产计划大纲、主生产计划等是否可行？ 生产设备是否有保证？ 物料是否有保证？ 生产能力是否合理？,2、能力计划作用与意义,能力需求计划是MRPII系统中重要的反馈环节。,在MRPII中首先集中于生产计划的编制，在每一个计划级，先编制生产计划，然后用能力需求计划评价这个计划，最后采取必要的措施使计划得以实施。,9,课程目录,一、能力计划概述 二、粗能力需求计划 三、能力需求计划 四、能力需求计划的编制 五、思考练习题,10,粗能力需求计划,粗能力需求计划仅对主生产计划所需的关键生

5、产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。 处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心的能力需求。 由于能力计划的编制过程直接表达了主生产计划与执行这些生产任务的加工和装配工作中心的能力供求关系，所以它可以在能力的使用方面评价主生产计划的可行性。,11,1、粗能力需求计划的对象和特点,对象： 粗能力需求计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。 关键资源指：,关键工作中心，处于瓶颈位置； 特别供应商，供应能力有限； 自然资源，可供数量有限； 专门技能，属于稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。,12,粗能力需求计划的优点：,可用粗能力需求计划进行生产计划初稿可行性的分

6、析与评价； 集中关键资源，而不是面面俱到，影响效率； 不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； 能力计划的编制比较简单，计算量少； 实施所要求的前提条件较少； 减少后期能力需求计划的核算工作。,如对于只有一条装配流水线的企业，只需要以这条流水线为关键工作中心，运行粗能力计划，不再需要能力需求计划，从而可以大大减少能力核算的人力物力消耗或时间拖延。,1、粗能力需求计划的对象和特点,13,粗能力需求计划的缺点：,忽略了现有库存量和在制量；无法反映计划的动态实际变化； 平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差； 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度； 对短期计划无用。,1、粗能力需求计划

7、的对象和特点,14,2、粗能力需求计划的编制方法,编制步骤,15,主生产计划的资源清单是根据物料清单和工艺路线得到的。 物料清单列出了项目所用的物料的结构和数量。 工艺路线文件包含了在工厂安排生产任务确定能力需求计划所需要的信息，该文件包括每个制造件和装配件的信息。如每个工件在哪儿加工、所需工装、每道工序所用的单件定额工时和生产准备时间等。,资源清单描述了项目生产制造所需的生产资料及生产地点。,2、粗能力需求计划的编制方法,16,定义关键资源。 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、

8、平均批量等。 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。,（1）用资源清单法编制粗能力计划,17,案例7.1,18,某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件如下：,A产品结构树,B、I、D、G为外购件 “（）”中为需求数量,A产品的主生产计划,案例7.1,19,单件准备时间=生产准备时间/平均批量 单件总时间=单件加工时间+单件准备时间,案例7.1工作中心能力清单,20,1、单件加工时间=加工件数X单件加工时间 例如：WC10，1件E和1件F， 单件加工时间=1X1

9、.1+1X1.1=0.22定额工时/件 2、单件生产准备时间=加工件数X单件生产准备时间,案例7.1能力计划,21,工作中心总能力计划=主计划数X单件总时间,画出某类代表产品的工序网络图。 计算该产品的分时间周期的能力清单。 根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。,（2）分时间周期的资源清单法,把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，关键点如下：,分时间周期资源清单和粗能力计划的建立过程如下：,建立分时间周期资源清单。 计算主生产计划单个量的资源需求。 计算全部主生产计划量的资源需求计划。,22,课程目录,一、能力计划概述 二、粗能力需求

10、计划 三、能力需求计划 四、能力需求计划的编制 五、思考练习题,23,能力需求计划是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。,能力需求计划把MRP的计划下达订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。运行能力需求计划，是根据物料需求计划中加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报告。,1、能力需求计划（CRP）概述,24,生产什么？何时生产? 使用什么工作中心？负荷是多少？ 工作中心的可用能力是多少？ 分时段的能力需求情况如何？,1、能力需求计划（CRP）概述

11、,能力,25,1、能力需求计划（CRP）概述,26,2、能力需求计划（CRP）数据环境,CRP的数据环境主要有：工作中心文件、工艺路线文件、已下达车间订单、MRP计划订单和车间日历。,（1）已下达车间订单,指已释放或正在加工的订单，它占用了工作中心的一部分能力。,包括每种零部件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号及设备号等。根据生产进度对其进行实时维护。,27,（2）MRP计划订单,指MRP输出的尚未释放的订单。它记录有通过MRP的运行计算出的产品零部件的净需求量和需求日期。MRP计划订单将占有工作中心的负荷。,（3）工艺路线文件,描述项目加工或装配需要的各步骤信息

12、。,包括加工顺序描述；工序顺序；替换工序；工具以及定额工时（准备时间和加工时间）。,2、能力需求计划（CRP）数据环境,28,（4）工作中心文件,工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息。,（5）工厂日历,工厂日历是用于编制计划的特殊形式的日历。,排队时间工件等待加工的平均时间 运输时间工件从一个工序到另一个工序的时间,2、能力需求计划（CRP）数据环境,29,能力需求计划的输入与输出,30,能力需求计划与物料需求计划的区别,31,3.工作中心能力核算,工作中心是生产加工单元的统称，它是完成某种加工的设备或设备组。为了安排能力需求计划，根据设备和

13、劳动力状况，将能够执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。,工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控制；也不宜过小，否则生产计划过分呆板，生产调度不够灵活。,工作中心为生产进度安排、核算能力、计算成本提供了一个单位基准。通过CRP进行能力核算的前提条件是必须有正确的工作中心能力数据。,32,工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示。需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。,建立步骤 （1）选择计量单位。 （2）计算定额能力。 （3）计算实际能力。,（1）工作中心能力的建立,标准小时（时间） 千克或吨（重量） 米（长度） 件数（数量）,每班可用操作人员

14、数 可用机器数 单机的额定工时 工作中心的利用率 在该工作中心每天派产的小时数 每天开班次 每周的工作天数,3.工作中心能力核算,33,工作中心的利用率和效率,34,（2）工作中心能力维护,为了维护能力需求计划的准确性，一般都需要将定额能力与实际能力相比较。在实际应用中，要求定额能力与实际能力完全一致是不现时的，因此有一些可以接受的允许误差。,实际能力的测定期间对该工作中心 来说可能不具代表性。 工作中心的效率或利用率不准确。 该工作中心可能会有以下改变。,停机 工人 维护 加班 产品组合 缺勤 零件短缺 工程改变 操作人员熟练程度,3.工作中心能力核算,35,4. CRP制定方式,（1）无限

15、能力方式,不考虑能力的限制，而将工作中心负荷相加，找出超负荷与少负荷。负荷工时大于能力工时时为超负荷。负荷调整策略有：延长工作时间，使用替代加工级别，转移工作中心负荷，购买决策，选择替代工序，外协加工等，以及最后的延期交货。,36,（2）有限能力方式,4. CRP制定方式,37,优先级计划是按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷时优先级别低的被推迟。这种方法由于按优先级别分配负荷，不会产生超负荷，可以不作负荷调整。,优先级计划,4. CRP制定方式,38,调整优先级后的进度,4. CRP制定方式,39,有限顺排计划是在考虑能力的限制下排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全由计算机自

16、动编排。一般适用于某种单一工作中心或较难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进度编排上，作为能力需求计划的补充。 有限顺排计划对头道工序往往有效，但对后续工序会增加复杂性，甚至影响交货期。,4. CRP制定方式,40,调整能力后的顺排进度,4. CRP制定方式,41,流水生产线 有限能力排产 (Finite Capacity Scheduling，FCS),4. CRP制定方式,42,课程目录,一、能力计划概述 二、粗能力需求计划 三、能力需求计划 四、能力需求计划的编制 五、思考练习题,43,能力需求计划是用图形或表格形式表示的各工作中心将要承担负荷的大小。,1、CRP编制概

17、述,（1）收集数据,利用从车间控制模块来的已发工单，再加上对工作中心所输入的负荷量，而产生对工作中心相适应的能力需求。,44,（2）编制工序计划,根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷。 计算每道工序在每个工作中心上的负荷。 计算每道工序的交货日期和开工日期。 按时间周期计算每个工作中心的负荷。,（3）编制负荷图,能力需求计划运行后，一般可用负荷图直观表示能力与负荷的匹配情况。,1、CRP编制概述,45,能力需求计划是以物料需求计划的输出作为输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息，计算出设备和人力的需求量以及各种设备的负荷量，以判断生产能力是否足够。,2

18、、CRP编制实例,46,案例7.2,47,某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件如下：,A产品结构树,B、I、D、G为外购件 “（）”中为需求数量,A产品的主生产计划,案例7.2,48,单件准备时间=生产准备时间/平均批量 单件总时间=单件加工时间+单件准备时间,第一步：分解产品物料需求,毛需求量=相关需求量+独立需求量 相关需求量=上级计划订单X本级用量因子,49,第二步：编制工作中心能力需求,2.1、计算每个工作中心上每道工序的负荷,（1）对工作中心30 A产品在工作中心30加工，单件加工时间为0.09定额工时和生产准备时间为0.4定额工时 每计划批量负荷分别为： 25X0.09+0.04=2.65定额工时 20X0.09+0.04=2.20定额工时 30X0.09+0.04=3.1定额工时,50,第二步：编制工作中心能力需求,2.1、计算每个工作中心上每道工序的负荷,51,第二步：编制工作中心能力需求,2.2、计算每个工作中心的可用能力,工作中心每天的可用工时=每天工时X操作人数X效率X利用率,假设每周5天，每天工作8小时，每个工作中心有一位操作工，所以工作中心利用率和效率都定为95%。则各工作中心每天可用能力为： 8X1X0.95X0.95=7.22