绩效管理-平衡计分卡.ppt

1、落实科学发展观，建立科学的绩效管理制度,2020/8/14,劳动工资研究所,2,目录,一、了解绩效管理和平衡计分卡新理念,二、明确企业绩效管理思路,三、科学构建企业绩效指标体系,四、正确实施企业绩效评价、反馈和改进,五、结合实际建立本企业绩效管理制度,2020/8/14,劳动工资研究所,3,一、了解绩效管理和平衡计分卡新理念,（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,（二）平衡计分卡的管理思想,（三）平衡计分卡的基本框架和构成,（四）平衡计分卡的功能,2020/8/14,劳动工资研究所,4,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,1、什么是绩效？ 劳动者个人或群体在工作岗位上或生产经营活动中的工作结果与工

2、作行为，它体现了员工或团队对组织的贡献大小、价值高低。,2020/8/14,劳动工资研究所,5,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,2、什么是绩效管理？ 即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标并确定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评价结果，为薪酬分配、岗位调整、员工培训等人力资源管理和开发工作提供量化依据，促进员工积极性发挥和企业效率、效益增长的活动过程。,2020/8/14,劳动工资研究所,6,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,3、什么是绩效管理的构成？ 四要素： 定义绩效评价绩效反馈绩效改进绩效 三环节：,个人绩效,团队绩效,组织绩效,2020/8/14,劳动工资研究所,7,一（一）绩

3、效管理和平衡计分卡的概念,4、什么是绩效管理制度？ 是根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、绩效反馈、绩效改进的有关规范、标准和办法的总称，它是企业实施战略管理的重要工具和手段。,2020/8/14,劳动工资研究所,8,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,5、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。 （Balanced Score CardBSC）,2020/8/14,劳动工资研究所,9,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,6、来由和本质： 平衡计分卡是由美国哈佛商学

4、院教授罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿于1992年经过对美国几家绩效考核处于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。目前世界五百强公司中70%以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。 本质：符合中央号召的科学发展观，强调从整体、全局、多方面、多角度看问题，注意统筹、协调、平衡和可持续发展。,2020/8/14,劳动工资研究所,10,一（一）绩效管理和平衡计分卡的概念,7、防止认识误区： 绩效就是工作结果或经济效益 错； 绩效管理就是绩效考核 错； 绩效管理等于绩效工资 错； 绩效管理只是管理者的事 错。,2020/8/14,劳动工资研究所,11,一（二）平衡计分卡的管理思想,1、战略高度、把握

5、全局的管理思想,2、有机联系、相互驱动的管理思想,3、重轻相宜、均衡发展的管理思想,4、以人为本、关注员工的管理思想,2020/8/14,劳动工资研究所,12,一（二）平衡计分卡的管理思想,1、战略高度、把握全局的管理思想 即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理。 不同于以往只关注企业管理的某些方面，与企业战略脱节，与外部环境脱节。,2020/8/14,劳动工资研究所,13,一（二）平衡计分卡的管理思想,2、有机联系、相互驱动的管理思想 即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理。 不同于以往只看重财务指标

6、，忽略其他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。,2020/8/14,劳动工资研究所,14,一（二）平衡计分卡的管理思想,3、重轻相宜、均衡发展的管理思想 即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。 不同于以往按下葫芦起来瓢。,2020/8/14,劳动工资研究所,15,一（二）平衡计分卡的管理思想,4、以人为本、关注员工的管理思想 即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点。 不同于以

7、往管理就是“卡”员工。,2020/8/14,劳动工资研究所,16,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成,1、基本框架,2、四方面的相互驱动关系,7、四方面的主要内容内部流程方面,3、基本形式,8、四方面的主要内容学习与成长方面,4、四方面的主要内容,6、四方面的主要内容客户方面,5、四方面的主要内容 财务方面,2020/8/14,劳动工资研究所,17,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成 1、基本框架,客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获

8、得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,2020/8/14,劳动工资研究所,18,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成2、平衡计分卡四方面的相互驱动关系,学习及成长,我们能够不断改善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职业规划 学习型组织,2020/8/14,劳动工资研究所,19,一（三）平衡计分卡的基本框架和构成 3、四方面的主要内容,财 务 方 面 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 创 新 与 发 展 方 面 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 等,客 户 方 面 市 场

9、 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 方 面 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,2020/8/14,劳动工资研究所,20,一（三） 5、四方面的主要内容-财务方面,股东收益指标：净资产收益率、总资产报酬率、 资本保值增值率等 资产利用指标：总资产周转率、流动资产周转率、 应收帐款周转率、资产负债率等 收入状况指标：销售（营业）增长率、人均销售增长率、 人均利润增长率等 成本状况指标：成本费用降低率、成本费用利润率等,2020/8/14,劳动工资研究所,21,一（三） 6、四

10、方面的主要内容-客户方面,从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场 赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量 比例。 、销售额、销售量的单位 来计量） 在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记 需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客 一个客户或一个部门的 户现有关系的比例 净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获 得的利润率,顾客满意度,2020/8/14,劳动工资研究所,22,一（三） 7、四方面的主要内容 -内部流程方面,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第

11、三阶段-售后服务流程,发觉顾客新出现的或潜在的需求 然后创造产品和服务来满足这此需求,制造并速度产品和服务给顾客,后继为顾客服务,例如,1. 新产品占营业收入的百分比 2. 独家产品占营业收入的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 开发下一代新产品的时间等,2020/8/14,劳动工资研究所,23,一（三） 8、四方面的主要内容-学习与成长方面,学习与成长方面主要指标： 员工能力方面：人岗率，高中级研发、技术人员占员 工总数比例，高中级技术工人占员工总数比例等 激励授权与相 互配合方面：员工满意度，员工留任率，员工建议数及其被采纳比例等 信息系统能力方面：企业内信息采集手段，企

12、业内信息 传递速度，企业内信息转递准确性等。,2020/8/14,劳动工资研究所,24,一（四）平衡计分卡的功能,1、平衡计分卡是企业实行战略管理的基石,2、平衡计分卡是评估系统与控制系统的有机结合,3、平衡计分卡具有较强的激励作用,4、平衡计分卡有利于促进企业管理创新,2020/8/14,劳动工资研究所,25,一（四）平衡计分卡的功能1、平衡计分卡是企业实行战略管理的基石战略性的平衡记分卡管理,战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈 帮助进行具有战略意义的反馈和学习,对愿景和战略加以阐明和实施 阐明愿景 达成共识,制订计划和确定目标 确定目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑,传播和

13、联系 宣传和教育 确定目标 把奖惩与业绩联系,2020/8/14,劳动工资研究所,26,一（四）平衡计分卡的功能2、平衡计分卡是评估系统与控制系统的有机结合,目标制订 期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,2020/8/14,劳动工资研究所,27,一（四）平衡计分卡的功能3、平衡计分卡具有较强的激励作用,组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励） 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（外激励） 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励（工作的成就感）

14、,2020/8/14,劳动工资研究所,28,一（四）平衡计分卡的功能 4、平衡计分卡有利于促进企业管理创新,平衡计分卡有利于促进企业战略管理完善 平衡计分卡有利于促进企业战略管理的落实 平衡计分卡有利于促进企业各项管理制度的对接 平衡计分卡有利于促进企业用新手段实施管理,2020/8/14,劳动工资研究所,29,二、明确企业绩效管理思路,（一）明确绩效管理定位,（二）明确绩效管理指导思想和原则,（二）明确绩效管理总流程,（二）明确绩效管理基本步骤,2020/8/14,劳动工资研究所,30,二（一）明确绩效管理定位1、明确绩效管理与人力资源管理开发体系的关系,能力清单,绩效管理,招聘与挑选,薪酬

15、分配,委派与任命,培训与发展,职业计划,指导与咨询,奖惩依据,2020/8/14,劳动工资研究所,31,二（一）明确绩效管理定位2、明确绩效管理与战略管理的关系,将战略演绎成行动和业绩,2020/8/14,劳动工资研究所,32,二（一）明确绩效管理定位3、明确绩效管理与企业管理体系的关系,企业使命,企业愿景,企业战略,战略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括绩效管理制度,2020/8/14,劳动工资研究所,33,二（二）明确绩效管理指导思想和原则,1、指导思想 按照企业发展战略要求，正确确定企业

16、绩效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可持续发展。,2020/8/14,劳动工资研究所,34,二（二）明确绩效管理指导思想和原则,2、原则 服从服务于企业发展战略； 系统性原则； 突出重点，针对性强； 客观、公正、合理； 定量与定性相结合； 宜于实施； 员工参与。,2020/8/14,劳动工资研究所,35,二（三）明确绩效管理总流程,1、主要任务,1绩效计划,2绩效实施,3绩效评价,4绩效结果

17、与 薪酬分配挂钩,5绩效反馈,6绩效改进,2020/8/14,劳动工资研究所,36,二（三）明确绩效管理总流程,2、总流程,事先拟订平衡记分卡的实施规划,2020/8/14,劳动工资研究所,37,二（三）明确绩效管理总流程3、 将企业战略和目标转化为部门和个人的行动,遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,2020/8/14,劳动工资研究所,38,二（四）明确绩效管理基本步骤,1、基本步骤,一、明晰企业愿景和发展战略,二、在企业高层中就此达成共识,三、开展宣传、培训在企业内部为试行平衡计分卡大好思想认识基础,六、据此拟定企业、部门、单位和个人的绩

18、效计划,五、将绩效指标分解到企业内各部门、单位和个人,四、围绕企业愿景和战略构建四方面绩效指标体系及评价标准,八、将评价结果与奖惩制度相结合，实施绩效反馈,七、实施计划并评价,九、不断修改完善绩效管理制度,2020/8/14,劳动工资研究所,39,二（四）明确绩效管理基本步骤2、基本路径,目标体系,责任中心绩效,员工绩效,职责体系,公司战略目标,公司年度经营计划,部门年度工作计划,岗位年度工作计划,公司绩效,部门绩效,高管绩效,部门经理绩效,部门员工绩效,部门职责,岗位职责,2020/8/14,劳动工资研究所,40,二（四）明确绩效管理基本步骤,3、抓住重点环节 如前所述，绩效管理包括绩效定义

19、、绩效评价、绩效反馈、绩效改进四环节。其中，绩效定义是前提，绩效评价是关键，绩效反馈是保证，绩效改进是目的。 绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准确定等，也即绩效指标体系的建立。 重点环节： 一是建立绩效指标体系环节； 二是绩效评价环节。,2020/8/14,劳动工资研究所,41,三、科学建立企业绩效指标体系,（一）基本思路,（二）主要方法,（三）建立企业及其下属单位的绩效指标,（四）建立各类人员的绩效指标,2020/8/14,劳动工资研究所,42,三、科学建立企业绩效指标体系 （一）基本思路,1、抓住重点健全绩效指标体系,（1）由上而下建立绩效指标体系,（2）绩效指标的特点和原则,（3

20、）从关键成功因素梳理关键绩效指标,2020/8/14,劳动工资研究所,43,三（一）基本思路1 （2）绩效指标的特点和原则,特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,SMART- 精明原则 Specific 具体描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的,2020/8/14,劳动工资研究所,44,三（二）主要方法1、企业战略牵引法,财务策略,运营策略,客户策略,经营业务重点,战略目标,绩效考核指标确定,2020/8/14

21、,劳动工资研究所,45,三（二）主要方法1、企业战略牵引法,2020/8/14,劳动工资研究所,46,三（二）主要方法2、Q.F.D模型法,2020/8/14,劳动工资研究所,47,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标,1、确定企业绩效指标 （1）以国资委绩效指标为重要依据 国有企业可以国资委绩效指标及标准为重要依据，同时选择前述某种方法，统筹确定本企业绩效指标。,2020/8/14,劳动工资研究所,48,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标1（2）建立企业平衡计分卡指标体系,2020/8/14,劳动工资研究所,49,三（三）建立企业及其下属单位的绩效指标,2、选择关键绩效指标 KPI:

22、Key Performance Index KPI的精髓是指企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，“关键”则指企业在一定阶段战略上需要解决的关键问题； 对企业平衡计分卡确定的四方面绩效指标，按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择关键绩效指标KPI，一般控制在12个以内； 其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。,2020/8/14,劳动工资研究所,50,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（1）了解把握企业KPI，按照本单位职责、权限考虑本单位KPI定位,2020/8/14,劳动工资研究所,51,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（2）各单位按不同性质

23、分类确定绩效指标 生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、党群部门 其中： 生产单位、服务单位主要与财务类KPI、客户类KPI指标对接，兼顾其他； 经营部门主要与财务类KPI、客户类KPI和内部流程类KPI指标对接，兼顾学习与成长类指标； 职能部门、党群部门主要与内部流程类KPI、学习与成长类KPI对接，兼顾其他指标。,2020/8/14,劳动工资研究所,52,（3）根据本单位KPI定位，具体选择本单位KPI指标 首先按照本单位、部门性质与企业KPI指标对接，确定本单位、部门绩效指标； 然后按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择本单位、部门关键绩效指标KPI，一般控制在12个左右。 其他

24、绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,2020/8/14,劳动工资研究所,53,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（4）正确确定单位KPI指标目标标准 首先正确确定企业年度KPI指标目标标准，制定年度生产经营计划，以此作为确定各单位年度KPI指标目标标准的主要依据； 其次，各单位一般采取以前三年平均值为基础，根据发展战略要求和企业年度生产经营计划，分别确定各KPI指标目标值，其中可分设必须完成值，努力完成值。 比如，若Bi为绩效指标的标准，则Ai的标准高于Bi，可设置奖励分值；Ci、Di、Ei的标准低于Bi，可设置扣减

25、分值。,2020/8/14,劳动工资研究所,54,三（三）2、确定企业内部各单位KPI指标,（5）正确确定单位KPI指标考核标准 首先确定总分数，一般选择1000分制；然后根据各绩效指标的权重分别配置总分值； 各绩效指标衡量标准根据指标将来可能的实现程度确定，划分为不同档次，档次划分的多少根据指标的性质和特征来确定，可根据需要设置二至五档，如Ai、Bi、Ci、Di、Ei，其中Ai为最高档，每个档次都可设置为绩效指标的标准。 将各绩效指标配置总分值，按照档次划分分别配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，绩效指标考核标准即被确定。,2020/8/14,劳动工资研究所,55,三（四

26、）建立各类人员的绩效指标,1、各类人员绩效指标分类 可选四类，但现一般选前三类，第一类称为业绩指标，第二、三类可合称为态度行为指标：,业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩。,行为指标员工履行岗位工作职责时的工作流程和行为状况。,态度指标员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向,能力指标员工完成岗位工作所应具备的稳定的个性心理特征,2020/8/14,劳动工资研究所,56,三（四）建立各类人员的绩效指标,2、分类确定各类人员绩效指标 （1）分类要求 一要根据企业以及所在单位绩效指标和各类人员岗位职责要求分别确定各类人员绩效指标； 二要根据各类人员不同工作性

27、质和劳动特点分别确定其绩效指标。大体纵向、横向各分为三层、三类，即纵向分为核心层、中坚层和基础层，横向分为管理类、技术类和操作类；也可按照职位分类细分类。,2020/8/14,劳动工资研究所,57,三（四）建立各类人员的绩效指标,2、分类确定各类人员绩效指标 （2）分类情况 经营决策类经理层人员 指挥管理类单位、部门负责人 执行操作类其他管理人员 技术研发人员 营销人员 生产操作人员 辅助生产人员,2020/8/14,劳动工资研究所,58,三（四）建立各类人员的绩效指标,3、正确确定经理层人员绩效指标 （1）总经理绩效指标： 业绩指标与企业主要绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度

28、、战略决策和经营管理所起作用、带领经营班子工作情况等。 （2）副总经理绩效指标： 业绩指标按照其职位职责权限与分管企业相关绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与战略决策和经营管理所起作用、带领分管下属工作情况等。,2020/8/14,劳动工资研究所,59,三（四）建立各类人员的绩效指标,4、正确确定企业内各单位、部门负责人绩效指标 （1）单位、部门正职绩效指标： 业绩指标与所在单位、部门主要绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、经营管理所起作用、带领本单位（部门）人员工作情况等。 （2）单位、部门副职绩效指标： 业绩指标按照其职位职责权限分工与分管所在单位、部门

29、相关绩效指标相同； 态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与经营管理所起作用、带领分管下属人员工作情况等。,2020/8/14,劳动工资研究所,60,三（四）建立各类人员的绩效指标,5、正确确定其他人员绩效指标 包括其他管理人员、技术研发人员、营销人员、生产操作人员和辅助生产人员： 业绩指标根据本人职位应承担的本单位KPI指标和职位说明书确定的工作任务等有关要求，相应确定其个人业绩指标； 态度行为指标可按不同职位工作特点有所区别，主要包括责任感、主动性、执行力、工作效率、违章守纪等。 一般同类职位人员的绩效指标可基本相同。 6、分别举例 第一张为其他管理人员绩效指标参考表。,2020/8/14

30、,劳动工资研究所,61,三（四）建立各类人员的绩效指标,7、正确确定员工绩效指标标准 （1）正确确定员工绩效指标目标标准 对业绩指标目标标准，主要根据对各位员工承担的本单位（部门）年度绩效指标目标标准分解而成；或根据近年完成该项指标成绩合理确定； 对态度行为指标，一般分优、良、中、弱、差几等，明确具体内涵，根据近年实际情况确定定性或定量目标标准。,2020/8/14,劳动工资研究所,62,三（四）建立各类人员的绩效指标,7、正确确定员工绩效指标标准 （2）正确确定员工绩效指标考核标准 首先确定总分数，一般为100分制； 其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度指标权重小一些，前者与后

31、者一般为8 2或91；在各自权重范围内，分别确定各指标的具体权重及其分值； 再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。,2020/8/14,劳动工资研究所,63,四、正确实施对企业绩效评价、反馈和改进,（一）正确确定绩效评价关系,（二）正确实行绩效评价,（三）正确反馈并改进绩效,2020/8/14,劳动工资研究所,64,（一）正确确定绩效评价关系,1、建立企业绩效管理体系 （1）大企业可成立企业绩效管理委员会 职责： 制定公司绩效管理制度； 领导和监督公司的绩效管理工作； 确定公司绩效目标； 确定公司各单位绩效指标； 绩效管理异议的最终裁定； 绩效奖惩

32、及其他有关重要事项的处理。,2020/8/14,劳动工资研究所,65,1、建立企业绩效管理体系 （2）确定主管企业绩效管理日常工作部门 职责： 拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委员会审批； 组织实施公司对各单位及员工的绩效管理； 制订各单位绩效目标责任书； 组织处理单位及员工绩效管理异议； 将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩； 将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的各个环节； 负责办理绩效管理委员会的日常事务。,（一）正确确定绩效评价关系,2020/8/14,劳动工资研究所,66,1、建立企业绩效管理体系 （3）确定数据提供部门 职责： 经绩效管理委员

33、会授权作为数据提供单位，负责提供专项绩效指标数据； 拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化对该指标的考评； 收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并提出初步考核意见，报送绩效主管管理部审定。,（一）正确确定绩效评价关系,2020/8/14,劳动工资研究所,67,（一）正确确定绩效评价关系,1、建立企业绩效管理体系 （4）明确其他部门职责 （5）明确各级管理者职责 （6）明确员工职责,2020/8/14,劳动工资研究所,68,2、明确各级评价关系 （1）董事会评价经理层； （2）绩效委员会评价各单位； （3）经理层评价或委托有关部门评价企业内部各单位负责人； （4）各单位负责人评价下属员工 其

34、中，经营管理人员态度行为指标由企业内外客户关系部门、人员评议。,（一）正确确定绩效评价关系,2020/8/14,劳动工资研究所,69,3、确定评价周期： 一般情况： 业绩月度评价； 态度行为可季度或半年度、年度评价。,（一）正确确定绩效评价关系,2020/8/14,劳动工资研究所,70,（二）正确实行绩效评价,1、收集数据，评价单位绩效,2020/8/14,劳动工资研究所,71,（二）正确实行绩效评价,2、计算单位评价结果 （1）设各单位月度绩效评价分数为Mj（j=1，2，312），则各单位月度绩效评价分数计算公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj （2）设单位年度绩效评价分数为，则各单位年度

35、绩效评价分数计算公式如右：Y=年度指标分值半年度指标分值/2季度指标分值/4月度指标分值/12,2020/8/14,劳动工资研究所,72,（二）正确实行绩效评价,3、撰写单位绩效考核报告 绩效考核报告应当包括以下内容： （一）上月各单位绩效目标达成情况； （二）上月各单位绩效目标达成存在的主要差距及原因分析； （三）上月各单位绩效表现中的突出表现及奖惩建议； （四）应当提交绩效管理委员会裁决的绩效异义； （五）上月各单位绩效考核结果及其对各单位效益工资的最终影响； （六）根据各单位绩效目标达成存在的差距就是否修订绩效目标责任书提出意见； （七）应当提交绩效管理委员会决策的其他事项。,2020/

36、8/14,劳动工资研究所,73,4、根据单位绩效，评价单位负责人绩效,（二）正确实行绩效评价,2020/8/14,劳动工资研究所,74,5、根据完成单位绩效及岗位任务情况，评价其他人员绩效,（二）正确实行绩效评价,2020/8/14,劳动工资研究所,75,6、季、年度综合评价各类人员绩效 （1）汇总单位负责人季度、年度业绩考核结果，同时，由其在一定范围内述职，并组织有关方面和人员评议其态度行为； （2）汇总其他人员季度、年度业绩考核结果，并组织有关方面和人员评议其态度行为；其中，经营管理人员和技术研发人员可在一定范围内先行述职； （3）将各类人员业绩考核结果和态度行为评价结果加权汇总，得出综合

37、评价结果。 见后附表,（二）正确实行绩效评价,2020/8/14,劳动工资研究所,76,（二）正确实行绩效评价,7、计算年度绩效评价分数 经营管理和技术研发人员年度绩效评价分数=月度岗位业绩类指标评价分数1280%+（上半年度态度行为指标评价分数+下半年度态度行为指标评价分数）220% 生产操作人员年度绩效评价分数=月度岗位业绩类指标评价分数1290%+（上半年度态度行为指标评价分数+下半年度态度行为指标评价分数）210% 以上权重也可根据需要调整；经营管理和技术研发人员态度行为评价也可按季度安排。,2020/8/14,劳动工资研究所,77,（二）正确实行绩效评价,8、确定各类人员年度评价等级

38、 （1）一般可分设五等，即优秀、良好、合格、需要改进、不可接受。如90分以上为优秀，89-80分为良好，79-70分为合格，69-60分为需要改进，59分及以下为不可接受。 （2）根据各类人员年度绩效评价分数分别确定其年度评价等级。,2020/8/14,劳动工资研究所,78,（三）反馈并改进绩效,1、采取书面和面谈形式反馈； （1）对单位 将企业绩效管理委员会审定的单位绩效考核报告提交给各单位；单位对出具的绩效评价结果有异议，可在接到评价结果后向绩效管理委员会申诉，申诉有理的经批准可更改结果；无理的驳回。,2020/8/14,劳动工资研究所,79,（三）反馈并改进绩效,（2）对各类人员 考核人

39、要与被考核人及时沟通，进行绩效面谈。员工在阅读年度综合考核表后，应在相应栏目签章，表明同意评价结果并接受评价建议。如果被考核人拒绝签字，应由考核人在被考核人签字栏中注明。 员工对绩效考核结果有异议，可以向人力资源部申诉。接到员工申诉后，人力资源部门应当对考核结果进行复核，并在一周内将复核结果通知申诉人。解决不了的绩效异议，由人力资源部提交公司绩效管理委员会裁定落实。,2020/8/14,劳动工资研究所,80,（三）反馈并改进绩效,2、组织推动改进绩效； （1）单位应对如何改进绩效进行研究，提出改进计划和具体措施； （2）指导员工根据绩效评价结果，找出问题和不足，自己提出改进意见。 3、将绩效结

40、果应用于薪酬分配、岗位调整、业务培训、职位晋升等多方面。,2020/8/14,劳动工资研究所,81,五、结合实际，建立本企业科学的绩效管理制度,（一）明确工作思路 （二）搞好培训，转变观念，掌握方法 （三）逐步建立科学的绩效管理制度,2020/8/14,劳动工资研究所,82,1、明确学习借鉴平衡计分卡的方向,五、（一）明确工作思路,端正目的,明确学习内容,不是为学而学，是为了提高管理效率，规范行为，改进绩效，促进公司可持续发展,学习新理念,学习新方法,战略高度、把握全局的管理思想 有机联系、相互驱动的管理思想 重轻相宜、均衡发展的管理思想 以人为本、关注员工的管理思想,系统考核的方法、多维考核的方法、寻找KPI的方法、量表式方法等,2020/8/14,劳动工资研究所,83,五、（一）明确工作思路,2、找准本企业绩效管理方面存在的问题及原因 主要问题是什么？,考核制度不健全,考核指标不科学,考核过程流于形式,考核结果运用不显著,其他问题,2020/8/14,劳动工资研究所,84,五、（一）明确工作思路,2、找准本企业绩效管理方面存在的