管理技能培训--授权.ppt

1、技能四：授权-如何通过别人完成工作,目录 一、授权的涵义 二、授权的四种类型 二、授权的方法,引言,现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。,【自检】,1我是否用了很长的工作时间，却仍然没能完成所有的工作？是_否_2我是否为

2、了要加快进度而影响到工作质量？是_否_3我是否认为只有自己亲自去做才能把事情干好？是_否_4与我一起工作的员工是否感到乏味，是否认为工作毫无挑战性？是_否_5除了执行工作的能力之外，我是否不知道员工的其它才能？是_否_ 如果以上任何一个问题的答案你的选择都是否的话，那么你肯定已从授权中获益不浅。,为什么我们需要授权？,授权的好处： 使中层管理者从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来，有更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳； 有时间发展新的技能，有利于自我发展； 培养下属及团队的能力，提高决策的效率，进而提高部门工作绩效，更快达成部门目标； 提高下属士气，

3、增强信心，为团队合作注入活力； 使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰； 充分调动下属和员工的工作主动性和积极性，除日常工作外，使员工享受到新任务乐趣； 有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。 授权是管理者的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可从中受惠。,授权的涵义,一、授权是什么,管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。 那么，授权是什么？ 1.授权就是通过他人来达成工作目标 2.授权就是要授予决策权 3.授权要有适当的权限,1.授权就是通过他人来达成工作目标,授权不是告诉下属去如何做事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定

4、的工作目标进行工作。 作为部门主管应该只做自己该做的事，不做下属该做的事。每个岗位都有自身的岗位职责，部属的工作表现评估也应与岗位职责挂钩，因此不应该承担部属该做的事情，但是有必要给部属一些规范以及指导。,【案例】,作为一个部门经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择： 第一种做法： 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。 第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到

5、你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。 你将采用上述哪一种方法呢？,提示 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。 后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。,2.授权就是要授予决策权,每一个职位上的权力叫职权

6、，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力，被授权者在接受权力的同时接受了一份责任。 授权特别要把决策权授予下属, 这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。 授权不是把责任完全推给下属，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授出去，他仍要承担最终的责任。,3.授权要有适当的权限,授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工

7、作。,【案例】,市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。 请你为史经理想一个更有效率的工作办法。,授权的四种类型,授权的四种类型,A、必须授权的工作 B、应该授权的工作 C、可以授权的工作 D、不应授权的工作,A、必须授权的工作,1.授权的风险低 授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，

8、授权风险比较低。 如接听电话、整理文件、办公用品领用、员工劳保用品发放等。 2.经常重复 日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作, 经理必须授权给下属。如捡件零件系统销货。 3.下属可以做得更好的工作 如打字，统计等文员做得又快又好，这种工作必须授权。 4.下属能够做好 有一些下属能够完全做好的事情要授权。 如工程师小周有较丰富的机械设计经验，而且很专业，生产部的任经理就将设备改造的工作授权给小周去做。 凡是具备这四个特征的工作，部门经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。 误区 （1）必须授权的工作没有授权。 （2）某个下属把事情做砸了，就不信任

9、他，以后不去授权。,B、应该授权的工作,1.下属已经具备能力 【事例】 招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。 2.有挑战性，但是风险不大 【事例】 公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。 3.有风险，但可以控制 这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。 【事例】 比如：让

10、部门工程师去完成部门的一些改造项目。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，从而影响工作。但是改造项目的工作是可控的。比如改造要求、与供应商进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于“改造方案的选择”和“供应商的选择”两个环节。于是，任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权工程师去做。,C、可以授权的工作,有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。 【案例】 部门员工因违规操作出现工伤事故，而肖经理这段时间刚好在外地出差，无法赶回来

11、处理，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？ 提示 这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征： 员工出了工伤事故，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好会出问题，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理部门工伤事故是可以授权。,D、不应授权的工作,作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况： （1）要显示身份的 这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。 例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身

12、份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。 （2）要制定标准的 部门经理要为下属制订很多的工作标准，比如作业标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。 （3）重大的决策 重大的奖惩决策不能授权给别人。 对出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施处分决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。 （4）签字权不能授权 比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。 财务支出的签字权也不能授权给别人。

13、 还有付款审核，货物放行，还有一些关于人事安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。,【自检】,请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属？ _ _ _ 企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。,授权的方法,授权的原则：适度授权,“量其能，授其权” 根据员工能力大小和知识水平高低进行适度授权，是授权得以成功的关键。可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行分析判断，实施逐级授权方式： 1、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他

14、们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。 2、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。 3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。 4、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养

15、的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。 授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于二、三阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。,1确定需要授权的工作项目，某项工作，如果别人可以做得和你一样好，那么就应授权给他人。凡是属于他人工作职责范围的项目，都可以委任授权。自己处理最重要的工作，将一些较不重要的事项授权给他人。 2选择合适的人员，在选择合适的人时，你必须考虑以下两点：a.能力与经验，b.意愿。3沟通需要完成的事项（明确目标），当你沟通需要完成的事项时，应运用良好的人际关系

16、技巧和沟通技巧（说话要清晰、明确，采用积极聆听技巧等）。确保员工了解以下各点： a.需要完成什么工作 b.要求何时完成 c.你何时及如何进行追踪 4追踪，当你授权后，仍然有责任确定该项工作的完成情况。因此，追踪是授权中的最重要一环。如果缺少了追踪程序，授权必定失败多于成功。,如何进行授权？,“授权不是弃权” 主管不是从此可以撒手不管了。授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。 1、目标控制 （1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。 （2）建立定期报告制度，接受委派的员工必须

17、定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定轨道前进。 2、态度支持 授权第一定理：信任，对许多主管来说，授权不是能不能，而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让部属不再有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的信任。 3、奖惩措施 （1）当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，部属的工作得到助推，干劲就会更足。 （2）授权撤回，当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时；或部属能力太

18、低，根本无法完成任务时，主管这时应立即停止授权，以免造成更大工作损失。,如何进行授权控制？,“逆向授权必使管理失败” 1、逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。 2、管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。 3、猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。 4、授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“受到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。 5、让猴子呆在正确位置的锦囊妙计： 1