如何借助胜任素质模型构建培训体系(学员版)ppt.ppt

1、如何利用合适的素质模式构建培训体系，讲师：严正、简介(严正)、人生期待：终身学习、智慧经营、 达到良好社会的美国领导研究中心认证讲师AMT高级顾问华立集团人力资源监督华立管理学院院长浙江大学总裁班特聘讲师国内萩名实战派人力资源专家的课程和咨询经验： UT斯达康、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、国华浙江能源、中国联通、中国移动、中国经营报、 正泰集团中国奥康集团、宁波富达集团、华杰电子、传化集团、上海联洋房地产、浙江鼎利集团、温州家具协会、温州服装商会、训练杂志、浙江商论坛、首届中国训练管理者大会、首届企业商学院院长和首席学习官年会、2005年中国企业训练年会等，为什么要讨论企业培训如何完全构建培

2、训系统解决方案培训中最常见的问题是什么？目录、第一部分企业培训的目的第二部分合适素质模式第三部分培训的流程第四部分培训需求分析第五部分培训体系设置修订第六部分培训效果转换第七部分培训管理者的培训，企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。 员工的个人知识确实是企业的宝贵知识财产，但通过合作学习构建的组织知识更有生产力，结合企业文化，形成企业独特的竞争对手难以模仿的核心竞争力。 加强教育培训工作在新形势下作为企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节成为有效的企业教育培训工作和人力资源管理工作，为了提高企业的核心竞争力必须在这个变化和竞争充满的时代开展，维持生命体(个人或者企业)新陈代谢更新的途

3、径不断吸收学习和新知识知识经济时代呼唤学习型组织，企业持续经营形象，加强人员管理、组织管理和文化管理，是中国企业百年企业的基础，教育培训是最有效的手段，是培训的利益。 什么？ 什么？ 美国训练发展协会(ASTD )总结了美国企业的通则：根据摩托罗拉公司的统一修订，投资训练和教育修订计划每美元可以从未来的经济活动中获得3倍的利益，投资教育的钱，3年内可以增加30倍的报酬。培训的好处是什么？ 什么？ 什么？ 美国一年的培训费用大约是120亿美元。 什么？ %的训练是徒劳的吗？ 什么？ 什么？ %的学员在培训后不能按照培训要求有效制定的策略是否足够？ %为什么财富杂志能够有效执行，CEO为什么会失败

4、，反向思考为什么训练效果不好，训练运行模式、客户需要有效的训练资源训练质量灵活的服务，教师专业训练师兼职训练师外部训练师、 客户热情业务专业课程标准化目标的发展课程的异地工厂课程转移自控平台的构建研讨会组织的外部课程、材料课程资料数据库和文件网络信息设施教室试听设备网络学习平台E-learning， 方法与体系注册过程课程开发与改善过程资源管理过程多阶段课程效果评价、环境运营理念与实践个人与组织学习、输出、课程资源管理学院各大学外部训练机构、合适素质(Competency )方法的历史介绍背景：美国外事局在外联络官甄选的原因：传统能力考试的预测效率低、不公平的方法：行为事件采访(Behavio

5、ral Event Interview，BEI )是FSIO的三大核心能力(Competency) 1)跨文化的人际敏感性2 )对他人的积极期待3 ) 快速进入当地政治网络建议：能力测量，1973年发表的文章表明素质运动开始的素质概念在企业界得到广泛应用。 主要包括三个方面的工作，建立合适素质模型：在合适素质理论指导下，严格按照合适素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特征的基础上，通过优秀和一般业绩人员的行为特征的对比提取企业需要的合适素质， 建立评价体系建立能有效判断个人具有的合适素质条件和发展潜力的评价工具(测试问卷、面谈方法、分析流程等)，构建应用体系：根据合适素质模型的要求和

6、评价体系的结果，构建符合目的的应用体系。 (根据适任素质的要求选拔、审查、培养、发展、使用的规章制度、培训课程、学习材料等)，适任能力模式为构建招聘、培训和职业发展等人力资源系统提供了平台，素质冰山模式：适任素质(能力)是一组显而易见的， 由于可以应用的知识这些因素的综合是评价优秀行为和卓越表现的基准线，以胜任力为人力资源管理的基础，组织可以更有效地在个人态度、行为、组织竞争力和成功因素之间建立关联。 技能：指一个人牢牢掌握事物的东西。 社会角色：指一个人留给大家的印象。 自我意象：一个人对自己的看法，也就是自己承认的书我。 质量：指一个人持续稳定的行为特性。 如果可以用无关的要素识别模式的话

7、。 动机：自然而持续的想法和偏好(如达成亲和力和影响力)在特定领域意味着驱动、引导和决定个人的外在行为。能力模型的重点表现形式可以训练行为记述、知识、技能、行为习惯、个人属性/性格特征、动机/价值观、容易判断、改善，但是高性能(特别是管理和顶层的人)很难预测可以导致发展，高业绩和高度正相关合适的模式表现形式、知识会修订、营销、工程技能机械操作、预算编制、文档编制、问题解决、谈判、交流行为合作、同情、风险，团队合作的性格特征诚实， 保护道德的合适能力模型的结构分为三个级别：第一级别：合适能力(名称和定义说明)第二级别：关键行为指标(合适能力的测定指标项目)第三级别：有效性评价标准(关键事件说明关

8、键行为指标的不同级别)(给出高、中、低三个级别的说明) 重要行为指标： (第二级)继续公开沟通，创造可以共享知识的工作环境，利用沟通创造良好业绩，征求员工和同事的意见，共享信息，鼓励他人发表不同意见和反对观点，在有效利用听力技术应对之前， 表明了能够听取多方面的意见和不同的观点积极地寻求他人的反馈，能够通过学习和改善对员工和高级管理人员都提供坦率、积极、批判的反馈。 能力模式的例子(续)鼓励思想和知识的公开交流，有效性评价标准：(第三级)优秀在分析和讨论问题和机会时，鼓励和鼓励大家发表不同的意见和多方面的想法。 可以重建组织结构和管理系统(目标、激励、组对组合等)，以支持业务通信需求。 正确建

9、立各种流程，以支持双向信息交流(所有员工会议、越级会议、扩大员工会议等)。 为了与整个企业共享相关业务信息，如战略、目标进展和竞争对手活动，需要改进自己的信息处理并做出决策。 对消极信息和信息提供者进行攻击。一个企业高管能力模型的实例：领导能力，一个企业高管能力模型的实例：战略思考，多角度素质模型的建立最终形成了企业素质词典(1)，核心素质敬业精神/尽责诚信守护沟通能力团队的精神专业知识和技能经营者素质领导管理变革精神发展自我和他人解决问题和执行能力，非经营者素质客户主动性和跟进执行节俭和成本意识，销售者专业素质市场洞察力关系管理压力，共同素质， 专业素质管理者：包括高层和中层副职以上管理者的

10、非管理者：包括所有非生产部门的中层以下人员的管理者素质模型核心素质管理者专业素质非管理者素质模型核心素质销售者专业素质一般销售者素质模型核心素质非管理者专业素质销售者专业素质， 人才专业素质总经理视角组织灵敏度咨询能力，1 )、核心素质职务敬业逻辑分析判断学习和专业能力创造性执行团队协作有效联系客户指导，管理人员素质适应能力体系分析和问题解决合理创新发展他人团队管理影响能力，领导素质哲学思想战略思维和决策变革管理指导能力， 工程部门职能素质模型工程师精神甲能力、通用素质专业素质、项目经理岗位素质模型能力/能量、多角度素质模型的建立最终形成企业的素质词典(2)、企业培训ADDIE流程、培训相关工

11、作的重要性调查、作用、期限、 哈佛大学对七十侗家机构的专家进行的调查结论，研修需求分析的依据，员工的职业发展规划，企业战略，信息技术管理，财务和成本管理，内部控制管理，采购和工程管理，人力资源管理，训练需求分析的依据(1)企业训练，基于战略管理，1，2，3，4，5 6管理和支持流程，7、8、9、10、11，海尔的培训原则和要求，原则(由ISO10015即企业战略决定)选择准母本，寻找准差学习什么，需要补充什么(由员工的业绩和素质预先决定预算)管理者的培训基本原则，企业战略分为三个方向，人力资源开发需要随时适应企业战略的创新需求分析组织需求，其他需求、能力需求、其他需求、培训需求、培训、ISO1

12、0015培训需求确定过程ISO10015的预算有效性。 以前多由领导决定，或者由员工自己随便报告。 平时的业绩是实施战略的每天体现，根据平日的业绩评价结果，确定其训练需求。 建立动态训练BOM。、职场市场目标预算、企业战略目标、母本分析、职场阶段市场目标预算、能力训练课题预算BOM、现有业绩考核A/B/C、确定训练课题、找出差距、不做或不想做以提高市场效应为目标的创新能力的训练、训练模式(结合市场效应确定) 问题训练(改变观念)创新能力训练(提高技能)发展能力训练(提高国际竞争力)，价值观训练海尔人宣传上限渗透，高级表率作用文化交流案例研究人员的语言和绘画价值观什么是正确的，什么是错误的，不应

13、该做什么，创新和发展能力的训练， 高素质人才招聘的构想培养全球构想创新的构想，为认证认证多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质和能力，认证BOM技能高的星达成BOM多技能星段位提升培训推进BOM动态评分激励评价培训BOM。 进一步提高教育学历培训工商管理知识培训新的知识培训，收购西门子后员工生活培训华立主业转型后培训TCL收购失败的案例，揭示以医药为核心业务的华立集团产业组合战略、新的华立集团产业组合战略布局图、培训需求分析的依据(职场能力素质要求企业和员工职业生涯开发对需求在对员工的态度、知识、能力等方面的要求，在确定根据职场能力要求在员工的现状和职场能力要求之间存在差异的基础上，培训需求的重要职场重点能力分析、 (运营效率的多样性)、出库(运输订单时间缩短)、市场/销售(品牌形象、评估管理)、服务(顾客管理、可靠性维持)、有效、快速的信息系统构建和利用， 利用其他竞争对手无法模仿的独特优异因素，以最佳的客户服务为目标，充分考虑价值链相关各部门之间的联系，推进优异战略，利用优异费用，ii .价值链分析、支持活动、主要活动、工作场所的适任素质、组织结构制度、 流程利用企业文化，流程、输出、游戏规则、人力资源的IPO流程、案例研究、投入因素处理流程的结果姓名： X部门/部门： Y事业部技术总监工作时间：年的年龄：