品牌管理模式概述(PPT 51页).ppt

1、品牌管理模式,品牌管理的内容,品牌管理模式,传统品牌管理模式 品牌经理制度 品牌管理的变革,传统品牌管理模式,传统品牌管理模式的概念 传统的品牌管理模式主要是职能化品牌管理制度，这种制度中，品牌管理的责任主要由各个职能化部门的经理以及外部广告机构的专业人员来共同承担。 1、业主负责制：业主直接负责，高度集权的管理。 2、职能管理制：将品牌管理的职能分配到各个职能部门当中去。,品牌经理制度,品牌经理制度的概念 所谓品牌经理制就是公司为每一个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率负

2、全部责任，并由他来具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程。,以制度力量聚集协调运作的合力 贯彻市场导向 维持了品牌的长期发展与整体形象 改变了公司毛利实现的目标管理过程 专人关注特定市场，以便能对变化的战略和环境做出迅速反应 为将来的营销经理或更高层的营销管理人员提供了一条训练途径,品牌经理制度的作用,品牌经理制的缺陷,品牌经理制能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应。同时，由于有专门的品牌经理，那些较小品牌产品可以不会受到忽视。 该制度也存在不少缺陷： （1）缺乏整体观念。在品牌经理制度下，各品牌经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生

3、摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的处境。 （2）部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。 （3）多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令，例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于品牌经理。,品牌经理制度的实施 在该品牌管理体制下，由市场总监统一指挥和协调销售、市场研究、广告促销及各品类经理的工作，各部门向市场总监汇报工作。每个品类经理负责协调各品牌经理间的工作，并指导产品的营销计划和执行工作。,品牌经理制度,

4、品牌经理在企业整个营销运作过程中，并不具有很大的权力，无权指挥其它部门。他们要获得成功，必须依赖其它同仁的合作，尽量创造机会，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。这就要求，品牌经理的工作要综合考虑一下几个方面的因素：,成功实施品牌经理制的关键,随着经济的发展，品牌管理模式也从传统的职能式品牌管理模式，发展到品牌经理模式，并在不断的进行变化。在二十一世纪到来之际，随着外部环境和企业内部条件的变化，品牌管理制度面临着前所未有的压力和挑战。,品类经理制,品类经理制是品牌经理制的演变，指为多个品牌构成的一个产品类别，设置一名经理，由其负责该品类的管理和盈利。,品牌管理委员会

5、,由高层管理者直接担任品牌负责人，各职能部门和各类品类负责人担任委员，注重个品类以及各职能协调。 人员构成：,制造商品牌与经销商品牌,制造商品牌,是由制造商推出,并且用自己的品牌标定产品,进行销售。制造商是该品牌的所有者。 象我们平常非常熟悉的一些品牌,如可口可乐、柯达、IBM等都是制造商品牌。虽然现在很多IT行业的公司将产品的零部件生产甚至所有的制造活动外包,但这些公司仍是该品牌的所有者,并且负责对该品牌进行管理。更为重要的是,这些品牌可以在全国和全球不同的零售业态中销售,所以也称为全国性品牌。,国内外大多数行业的制造商都面临一个两难选择。 一方面，零售商纷纷推出自有品牌来抢占制造商的市场份

6、额；制造商现阶段普遍采用的销售模式存在许多问题. 另一方面，当制造商更多的涉足零售市场，积极树立品牌形象的时候，以前的销售网络可能不再充当他们的销售代理。,制造商品牌受到来自各方的冲击,部分零售商已经开始利用自身的网络优势和贴近消费者的信息距离优势，整合工业资本，通过开发自有品牌与制造商品牌竞争，以获取独特的市场利益。,制造商如何应对来自自有品牌的挑战,对小的制造商来说，战略之一就是成为专业的自有品牌制造商。,对大的制造商来说，合适的战略是在生产自己品牌的同时，也为零售商生产自有品牌。参与自有品牌生产，可以缓解产能过剩的压力，加强与大零售商的情感联系，但这样同时会降低公司对自己本身品牌的关注度

7、，产生自己品牌和自有品牌之间关于质量差异性、出货时间等一系列矛盾，因价格透明而减少了自己向零售商调整溢价的能力。,对品牌制造商来说，它和自有品牌竞争最好的途径就是推出创新的产品。,近几年来，在与沃尔玛博弈的过程中，宝洁一直在创新产品：玉兰油新生系列产品采取高于百货商店品牌策略，让消费者以较低价格就可以得到抗衰老效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿；Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度测试，而不是一定要去医生办公室这些创新产品，受到很多消费者的青睐，于是沃尔玛不得不把它们摆

8、放在强档推销货架上。,如同一个行业专家就管理和沃尔玛的关系时所说的那样：“你必须给沃尔玛新的产品消费者需要的产品。因为只有这样，沃尔玛才没有办法压低你的价格。它们没有历史数据，也没有竞争对手，它们还没有在自有品牌市场招标到产品。这就是你能够有更好的价格并获取更高利润的原因了。”,如果在一个产业中，投放新产品的数量不断上升，那么自有品牌在这个品类中的份额就要下降。近年来，制造商品牌在牙刷和酸奶上新产品大量出现，这两个品类中的自有品牌份额都有所下降。如果一个产业中品牌制造商始终如一地使用新科技并不断创新，那么这个产业的自有品牌就相当弱势。,在进行产品创新时，品牌制造商必须有规划好自己的品类和产品组

9、合，只在那些市场领域或者高端品牌领域进行创新，因为二线品牌无法抵挡来自分销商自有品牌的冲击。,例如联合利华已经将它旗下的品牌从1600个压缩为400个，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。联合利华进行品牌管理的标准就是品牌力量，它只保留那些在它所属品类市场中领先的，并且让消费者感到必不可少的产品。,专注生产，积极贴牌尽管一些制造商通过自建网络来掌控终端，但自建网络投入大，对企业营销队伍整体的职业化水平要求较高，并不是每个制造商都适合采用。制造商也可以采取环节集中战略，即不涉足很多环节，将经营重点集中在自己最有优势的一个或几个环节。,如格兰仕就是环节集中的典范，其战略定位是：专心搞生产，决不

10、涉足流通领域。格兰仕将销售交给零售商负责，全心全意做大产品规模，降低成本，使自己的优势得到了充分发挥，从而使企业经营获得成功。可见，专注生产、积极贴牌的策略也适用于大型制造商。,制造商进入零售业代价很高，风险也很大，绝大多数制造商都只能望而却步。,经销商品牌,自创品牌，英文成为PB（privatebrand）商品，也称为自有品牌商品或经销商品牌商品，即商业企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，开发出新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产，最终由商业企业使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品。,自有品牌成功案例？,零售商

11、自有品牌商品是以零售商这一品牌名称为主体开发出来的，其开发、销售最终完全由零售商本身来承担，这就对零售商在产品开发设计能力上提出了更高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出深受消费者喜欢的商品。在实施自有品牌策略的过程中，由熟悉市场的企业提出新产品的开发设计要求，这样的产品设计开发具有产品项目开发周期短、风险小、产品开发成本低等特征。,推出自有品牌要承担较大的风险，由于多种商品共用一个品牌或几个品牌，任何一种商品出现问题都会或多或少地对其他商品信誉产生损害。这就对零售企业在产品质量、服务水平、供应能力等方面的要求更高更严。同时零售商进入生产领域，成为市场营销活动的主体，其承担的风险也相应

12、地从流通领域延伸到生产领域，这些都要求零售商具备很强的营销管理能力、公关能力和市场把握能力。,沃尔玛、家乐福等在每一类商品中,往往只挑选前两位或者前三位的品牌在店中销售,用领导品牌将顾客吸引入门,然后再向他们推销自有品牌。自有品牌往往会占据显要的货架位置,具有价格上的优势。,在沃尔玛,有30的销售额、50以上的利润来自它的自有品牌。2000年沃尔玛在中国采购了100亿美元,但这些产品在被贴上山姆精选(SamsChoice)、乔治服饰(George)等众多沃尔玛自有品牌后,却创造了270亿美元的销售额。而在英国,自有品牌今天已经成了英国购物文化中特有的一部分,占到零售份额的45。,零售商品牌迅速

13、发展的原因 1、零售业在近几十年内飞速发展，从欧美及日 本来看，零售业发展日益集团化、连锁化、国 际化。 2、企业本身拥有的信誉已树立起一定的品牌形象， 它们创立的自有品牌自诞生起就具备了名牌的许多特 征，极易被顾客认可。其下数百家的连锁店铺更为其 自有品牌商品提供了天然的销售渠道。这些零售商的 信誉和每年上百亿的销售额使其具有足够的能力与厂 商抗衡。,3随着我国经济的迅速发展，市场需求结构呈 现层次化、多样化，特别是由于外商进入我国零售业 而导致的商业零售业之间的激烈竞争，我国一部分大 型零售企业在通过连锁经营获得规模扩张的同时，必 然会借鉴西方国家的成功经验，利用“后发性”优势， 实施零售

14、商品牌战略，谋求自身在新的商业零售体系 中的市场地位。因此，零售商品牌战略将成为我国大 型零售企业进一步发展的必然选择。,零售商品牌战略的竞争优势,1价格优势。与生产者品牌相比，零售商品牌战略具有的一大优势便是价格低。 其主要原因在于：第一，商业零售企业直接从厂家进货或者自己生产，省去了许多中间环节，降低了交易费用和流通成本；第二，由于零售商品牌商品仅在开发商品的商业零售企业内销售，其广告宣传主要是借助其商业信誉，费用大为降低；第三，大型零售企业拥有众多的连锁店，可以大批量销售，取得规模效益，降低了产品成本。,2信誉优势。信誉是商业企业的一笔巨大的无形资产，信誉好的企业无疑对消费者具有很大的吸

15、引力，特别是假货泛滥的时代，信誉就几乎成了质量的保证。,3准确把握市场需求动向优势。 市场营销的核心就是如何去满足消费者的需求，而消费者需求是变化的。零售企业直接面对消费者，与消费者保持密切的接触，因而在把握消费者需求上具有天然的优势。,国零售商自有品牌的现状，差距是客观存在的。从经营水平看，除国美、苏宁、百联、华润万家等少数几个企业在全国范围形成规模化布局外，其他很多零售企业无论门店数量、销售额还是利润水平都很不够；从战略规划看，国内零售企业对自有品牌尚未完全提上战略高度，缺少长远的考虑和谋划，大多本土零售商一再表示自己未来的核心竞争力会放在商品流通和服务上；从营销细节来看，国内零售商在产品

16、质量控制、信息传播沟通、品牌策略实施以及与供应商关系处理方面还有很大提高空间，国美、永乐等都曾推出过一些自有品牌商品但收效欠佳，。,零售商品牌战略的实施方式,1委托生产商制造。即商业企业根据市场动态对商品的质量规格、类型、原料、包装、结构等方面进行设计，然后委托生产企业按照具体生产要求制造，在销售时使用自有品牌。,这种形式有以下几个特点： （1）商业企业与生产企业之间是一种较为松散的协作关系，在市场竞争中两者关系较不稳定，对于商业企业而言，这种形式会增加风险系数。 （2）这种形式中，生产商规模小，但质量高。这种小的生产企业由于资金规模限制，无法与使用零售商品牌的商品竞争。大型零售企业正是利用这

17、一点，以利润为纽带，使这些小企业为其生产，实现互惠互利。,2自设生产基地。所谓自设生产基地是指商业企业自己设计、开发，自设生产基地生产加工某些商品，使用自己的品牌销售。这种方式有以下几个优点： （1）稳定性强。在这种形式中，生产企业和商业企业之间不是交易关系而是一种协作关系，他们具有共同的利益与目标，融为一个利益的整体。 （2）由于将企业间的交易行为化为分工协作关系，在企业规模的有效边界之内可以节省交易费用。采用这种形式的商业企业必须具备以下条件：一是有充足的人力及合理的人力结构，使得由策划、设计到生产、销售都有相应的专业人才；二是拥有充足的财力用来建厂、购买设备，并支付人员开支。三是专营程度

18、较好，或者某种商品的绝对销售额大，这样设,经销商做自有品牌好处： 1、不用花费大量资金进行固定资产投资，风险小，遇事好调 头； 2、不用顾忌生产厂家的政策变化，集中力量扩大渠道网络， 加快产品市场消化速度； 3、不用在一个区域市场束缚自己，可以针对细分市场灵活开 发针对型品牌，利润面广； 4、一旦通过贴牌造就了自己的品牌，就将是一本万利之举； 5、经销商比厂家更接近消费者，更了解市场行情，比厂家更 了解市场需求，容易生产畅销产品。,危机： 1、通路日益集中，与制造商品牌之间的价格竞争更加激烈； 2、不擅长制造管理，疏于对产品的质量管理，致使最终产品质量不能得到有效控制，导致产品质量问题引发品牌

19、危机； 3、产品定位与销售过程中会与厂家的既有利益产生冲突，导致代工关系中断，租借期限也是一个问题。,自创品牌风险，其主要表现在四大方面 1）消费者：是否接受产品的卖点，是否认同产品的质量，是否能保障品质的稳定性。 2）经销商自己：是否能提高利润率，是否能保持利润稳定。 3）制造厂家：是否能保持合作，是否能保证产品质量和加工工艺的稳定，是否会参与市场竞争，是否会与现有产品冲突。 4）市场：是否会有模仿者或后来进入者，是否会有竞争加剧的趋势。,零售商品牌战略的条件,1零售商企业应达到相当的规模，并且具有良好的商业信誉，两者缺一不可。零售商品牌战略的目的就是实现规模经营、降低成本，并且运用企业良好的商誉，取得消费者的信赖，从而把自有品牌的商品销售出去。,2保证商品的质量，必须拥有高素质的质检人员和技术人员。 3商业企业拥有一批与之密切合作的生产企业。商业零售企业实施零售商品牌战略，除了商业企业本身的商誉与实力外，其所选择生产企业的合作态度也相当重要。,加快我国零售商自有品牌建设的思考,1、自有品牌定位零售商经营自有品牌，首先要解决品牌的定位问题。商品的价格、包装、质量、促销都依赖于定位。做好自有品牌定位，除了要保持自有品牌定位的统一性、避免定位混乱之外，还应着重思考