家具企业KI指标的开发与平衡记分卡的应用.ppt

1、以关键绩效指标为中心的绩效管理体系，彭剑锋，人力资源开发与管理，主要内容，第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：战略导向的绩效管理体系第三部分：案例一集团绩效管理体系建设，第一部分：企业绩效与绩效管理，绩效的概念：绩效，又称绩效，绩效，有效性等。反映人们从事某种活动。我们通常所说的企业绩效是指企业管理活动的效果和效率。后者为前者服务。企业绩效包含两层含义：组织绩效，它是一个组织最终运作和管理的结果；个人绩效，它是一个人是否按照规则做事。组织绩效与个人绩效的关系，输入、转化(过程)、输出和绩效管理的概念，是所有企业管理活动的核心，是提高绩效。绩效管理本身代表了一种理念和思想，代表了对企业绩效相关

2、问题的系统思考。绩效管理的指导思想是不断提高组织和个人的绩效，最终实现企业战略。提高企业绩效的管理活动可以纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个过程，即首先明确企业应该做什么(目标和计划)，然后找到衡量工作好坏的标准，对其进行监控(建立指标体系并对其进行监控)，发现其做得好(绩效考核)，并对其进行奖励(激励机制)，使其能够持续保持或做得更好并实现更高的目标。更重要的是，找出不好的地方(商业评论)，通过分析找出问题，进行纠正，使工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。为了完成这一管理过程，企业构建的管理体系就是绩效管理体系。一，绩效管理的概念，第二部分：战略导向型绩效管理体系的基本假设：在研究绩效管

3、理体系之前，应确立以下基本假设：企业的价值观是明确的，并已被所有员工所认可，而员工的心智模式已被文化所改造。企业的战略规划清晰明了。企业组织结构的设置合理有效。企业有足够的领导力来发起变革，各级管理者都了解绩效管理的基本理念和概念。企业建立了分级分类的人力资源管理体系。包括资格制度，以及相应的薪酬福利制度、职业发展渠道和晋升机制、培训制度等相应的人力资源管理机制。绩效管理体系建设的思路，员工的绩效目标和计划应该如何制定？当目标明确并达成共识时，员工就会开始行动。那么管理者在实施过程中应该做什么呢？在评估阶段，经理除了评分还应该做什么？我应该如何得分？评估后，如何应用评估结果？在整个过程中，我们

4、如何确保我们所做的一切都能改善员工的行为？绩效管理体系模式，绩效管理体系内容：目标体系，关键绩效指标体系，绩效考核体系，业务回顾()，薪酬与激励体系，人力资源管理体系，绩效管理体系与人力资源体系的关系，愿景与使命，为什么要建立和推广绩效管理体系？转移压力，专注于团队目标。通过绩效管理体系，公司的战略目标在各级组织和员工之间进行沟通、达成共识、分解和传递，引导所有员工为公司整体目标的实现和可持续发展做出贡献。强化职责，塑造职业行为。通过持续的绩效管理周期，公司的每一位员工，尤其是各级领导，都能自觉有效地承担起各自的责任，按照职业要求尽职尽责地完成任务。做出科学决策，提供公平待遇。也就是说，对员工

5、的绩效和贡献进行科学的评估通过员工绩效评估和沟通反馈，为员工绩效改进和培训计划制定提供参考，强化各级管理者对下属的引导、教育、帮助、约束和激励的责任，从而不断提升员工的价值。最根本的目的是不断提高组织绩效。第三部分：案例一A集团绩效管理体系的构建。关键绩效指标体系，关键绩效指标体系的思考过程，1 .如何衡量企业管理和其他工作的质量，以及如何衡量绩效(绩效和效率)？2.关键绩效指标是如何产生的？3.如何用财务指标来衡量一个企业的好坏和业绩？允许吗？好不好？找到衡量标准！事实上，这个衡量标准就是“指数”，其中最关键、最重要的就是“关键绩效指标”！找到这个衡量标准是绩效管理的基础。企业想做什么？我们

6、怎样才能做好它？做得好的标准是什么？关键绩效指标企业每天需要做什么？做好事的标准是什么？关键绩效指标企业的坏工作是什么？如何做好它？做好事的标准是什么？关键绩效指标，是的！但是不允许是不好的！即使仅通过财务指标发现问题，也可能来不及改进，或者时间已经落后，而仅通过财务指标可能无法发现问题，更不用说及时改进了。关键绩效指标体系的思考过程(续):4 .除了财务指标之外，还需要哪些其他指标来全面、准确地衡量一个企业的经营状况、发展潜力以及发展方向？5.这些方面是如何确定的？是经过长时间的研究还是拍你的头拍的？它在其他企业中使用吗？有用吗？6.关键绩效指标体系的功能是什么？还需要其他指标：客户、流程管

7、理和员工。由美国哈佛商学院的两位教授研究的，已经被许多企业实践，并在提高绩效方面发挥了很好的作用。它在中国引入时间不长，但发展很快。此外，这些指标是内在联系的。对于企业A来说，由这些指标和内部关系组成的体系就是我们开发的企业A集团的关键绩效指标体系。支持整个绩效管理过程，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，关键绩效指标体系可以帮助企业分解战略目标，关键绩效指标也将对企业的工作起到重要的指导作用。一、成本绩效评价时期(19世纪初和20世纪初)，简单的成本绩效评价阶段，较为复杂的成本绩效评价阶段，标准的成本绩效评价阶段，企业绩效评价指标体系的演变，财务绩效评价时期(大约20世纪初和90年代)，以

8、销售利润率为中心的财务绩效评价阶段，以投资收益率为中心的财务绩效评价阶段，在企业绩效评价指标体系创新时期(90年代)，核心竞争优势的形成和保持是由多种因素决定的。那些影响企业战略管理成功的重要因素已经充分体现在绩效评价指标体系中，非财务指标变得越来越重要。综合平衡计分卡，启示：企业环境的变化是企业绩效评价及其指标体系变化的重要原因。KPI指标开发，注：核心成功因素(CSF)是对公司擅长并对成功起决定性作用的某个战略因素的定性描述。关键绩效指标(即使可以计算和衡量)对社区服务框架进行量化。通过CSF和KPI，可以分解战略目标，层层传递压力，监控战略目标的实现过程。，KPI指标体系构建思路：指标与

9、行为模块对接，体系构建工具：综合平衡计分卡，平衡计分卡是由美国哈佛商学院的罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿提出的。根据高德纳集团的调查数据，截至目前，财富杂志公布的全球1000强企业中，40%采用了综合平衡计分卡，88%的企业认为综合平衡计分卡有助于员工绩效计划的设计和实施。目前，综合平衡计分卡正在被我国一些企业所接受并逐步实施。之所以称之为“综合平衡计分卡”，是因为这种方法不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，成为组织战略的实施工具，而且在寻求定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、指标前馈指导与反馈控制、组织及组织各利益相关者的短期成长与长期成长之间“平衡”的基础上，实现绩效管理。平衡记分卡

10、把战略放在中心位置。平衡计分卡使管理者能够看到公司业绩的广度和总量。平衡计分卡的应用：KPI指标体系与企业战略、愿景和战略的对接，企业燃气KPI指标体系的发展，企业集团KPI指标体系结构图，企业集团CSF和KPI指标的发展，燃气控股CSF和KPI指标的发展，企业集团KPI指标体系和KPI指标库，企业集团总部KPI指标体系结构，企业集团总部KPI指标库：指标库结构：指标库内容： 燃气控股KPI指标体系及KPI指标库：燃气控股KPI指标库：指标库结构：指标库内容：成员企业KPI指标体系及KPI指标库：成员企业KPI指标库：指标库结构：指标库内容：指标与行为模块对接库：注：KPI指标体系发展存在问题

11、，KPI指标体系的建立是基于战略和流程，流程设计的出发点仍然是企业战略。 战略根据企业的内外部环境进行调整。由于环境的不断变化，关键绩效指标体系必然会自始至终处于不断修正和调整的动态过程中。关键绩效指标体系的修订需要企业高度重视，工作标准的建立是企业提高绩效的前提。指标必须明确，有必要通过对一些重要指标的讨论，在企业内部达成共识。例如，燃气企业的“供销差率”。2:目标体系，企业目标分解：目标体系框架图：目标体系内容：目标体系内容说明：企业常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，双方沟通确认。通过发现经营管理中的问题或不足来改进KIP指数，然后将经营管理中的问题和不足追溯到员工的行为。部门的关键绩

12、效指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工关键绩效指标分为经理和非经理。管理者(企业和部门负责人)的关键绩效指标与企业或主管部门的关键绩效指标一致。非经理的关键绩效指标由员工的直接主管根据部门承担的关键绩效指标和员工的职责与他们沟通后确定。组织有重要的管理项目，个人有行为标准作为关键绩效指标的补充。一、目标体系中关键绩效指标与关键绩效指标库的关系：一、企业成员企业目标体系的建立、目标体系建立的程序图、目标责任书和评估表的确定、专业组的要求(战略与规划)、企业环境分析表(业务综述)、业务重点与常规关键绩效指标的梳理表、成员企业环境分析表，注：“当年企业管理的主要问题”应从企业内部各方面进行评述

13、，2003年企业改进KPI指标及管理关键项目分析表，改进项目及分析内容可根据具体问题确定。日期：年，月，日，报表：企业年度行动战略表，日期：年，月，日，报表：企业季度行动计划，关键绩效指标分解表，工具：关键绩效指标指标体系参考：部门责任定位，工作流，部门环境分析表，注：“部门问题”应在部门内找到。梳理的思路应该首先总结部门的工作内容，然后从部门的各个方面进行梳理。每个工作内容也可以从工作计划、实施、监督和反馈四个环节进行梳理和审核。2003年，部门改进KPI指标和管理关键项目分析表，汇总项目，分析内容，部门年度行动战略表，日期：年、月、日，报告人：部门月度行动计划，日期：年、月、日，报告人：目

14、标系统推广结果：1。向所有成员企业宣讲和灌输绩效管理思想、建立绩效管理体系的方法、建立目标体系的思想和方法。指导和帮助成员企业进行内部业务评审。在梳理问题的同时，他们还从外部环境和内部问题两个方面对企业的内部经营环境进行了回顾，并在此基础上重新寻找改进的措施和方法，使企业有一个良好的开端来提高绩效。同时，这些问题也为燃气控股乃至整个A企业集团的管理和决策提供了依据。3.2003年各成员企业的目标责任书(工作底稿)是通过分析战略中的业务重点和阐明企业管理评审中的改进措施来确定的。为燃气控股确定2003年各成员企业的目标责任书提供了依据和基础。性能监控系统监控什么？1.性能监控系统监控什么？监控索

15、引值。2.绩效监控系统监控哪些指标？由于指标之间的支持作用，尽量选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给以后的业务评审带来麻烦。3.这些指数值在哪里？隐藏在大量企业统计数据中。4.所有指标都有现成的数据吗？否。指标分为三类：第一类，指标本身属于统计内容，可以直接提取相关统计数据；在第二类中，没有指标本身的统计数据，但有相关数据的统计数据。提取相关数据，通过计算得到所需的指标值；第三，如果没有相关数据的支持，就必须在选择指标和统计成本之间做出决定。绩效监控系统的建设思路：监控表、统计源、关键绩效指标数据库、统计表(1)、统计表(2)、统计表(3)、新增统计数据、部门A、员工A、部门B、员工B、

16、部门c。只有通过计算机的快速便捷的数据传输能力、数据统计和分析能力才能适应A企业的发展。制定统计标准并严格执行是一个核心问题。统计是企业管理的基础，绩效监控体系的有效性很大程度上取决于企业的统计基础。性能监控系统确实发挥了作用。除了根据要求及时准确地获取各监测点的指标值外，各指标的标准值和警戒值的确定也是非常关键和重要的。事实上，这些价值观的确定过程是企业系统思考自身工作、提高管理水平的过程。在英特尔公司，我们估计主管可能会用8小时中的5小时来评估每位员工。如果这种昂贵的工作可以提高员工的工作绩效，即使是在一年的短时间内，难道不值得主管花时间吗？英特尔前总裁安迪格罗夫，什么是绩效评估？绩效考核是绩效管理中的一个反馈环节。评估的目的不仅仅是给一个分数，更重要的是，通过充分的沟通，使组织或员工做出更有目的的绩效改进。