服务营销第十三章.ppt

1、第十三章 服务绩效管理,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,学习目标,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,导入案例：,如何有效地对售后服务人员进行绩效考核？ 一次在某MBA培训班的讨论中，A电脑公司王总经理提出了关于他们公司绩效考核的问题。 A电脑公司营销人员负责开拓市场，销售电脑；售后服务人员负责组装和维修电脑、接听电话咨询和故障指导等售后服务工作。售后服务人员作为销售工作的延续，其向客户提供的服务对于公司经营也是非常重要的，售后服务质量的高低已经成为客户购买电脑时重点关注的问题。A电脑公司目前对于营销业绩的考核已经相对比较完善、系统。然而，A公司对于售后服务人员绩效考核存在很大问题，没

2、有衡量售后服务绩效的恰当的办法，从而也无法准确界定售后服务人员对公司业绩的贡献。部分售后服务员工已经开始抱怨，他们整天面对脸色难看的客户，每天进行繁重的维修工作，但是得到的报酬却很少，在公司中的地位也比较低微。怎样建立科学有效的绩效考核体系，使营销人员与售后服务人员的利益达到一致，最大限度地提高售后服务人员的积极性成为困扰王经理的一大难题。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,以服务为竞争力的企业，服务是企业的生命线，绩效管理是提高企业服务绩效的有效管理工具。进行服务绩效管理的必要性体现在哪些方面？服务绩效管理具有哪些特点？服务绩效管理包括哪些步骤？如何通过绩效评估提升服务质量，从而创造更多

3、的利润？如何设定服务绩效评估的标准？有哪些服务绩效评估的方法可供选择？这些问题都是企业需要关注的问题，本章将做重点介绍。,引言,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,目录,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第一节 服务绩效管理的内涵、意义及特点,一、服务绩效管理的内涵 通常认为，服务绩效管理是指以客户服务为核心，明确企业的战略、管理人员的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容，经过有效的沟通，管理人员给予员工必要的支持、指导，帮助员工克服服务工作过程中的障碍，共同完成服务绩效目标，最终实现企业的远景规划和战略目标。 二、服务绩效管理的意义 （一）服务绩效管理简化了管理层次，构建

4、了简洁的沟通平台 （二）服务绩效管理可以有效地提高顾客满意度 （三）服务绩效管理有利于构建和谐的员工关系,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,(四) 服务绩效管理为服务企业人力资源管理与开发等决策提供了客观的依据 (五) 服务绩效管理是提高绩效水平、保障目标实现的重要工具 三、服务绩效管理的特点 (一) 系统性 (二) 目标性 (三) 互动性,第一节 服务绩效管理的内涵、意义及特点,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第二节 服务绩效管理流程,一、制订绩效计划 绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指管理者和员工就实现绩效目标的时间、任务安排、要求、方法、员工的决策权限等问题进行讨论沟通，以

5、确定什么时间段内，以什么样的流程、方法，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。 二、确定绩效评估方法和指标 (一) 评估方法 用于绩效评估的方法有很多，具体包括平衡计分卡、360度绩效评估法、目标管理法、关键业绩指标评价法、层次分析法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、序列比较法、相对比较法、情景模拟法、评语法、综合法等等。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第二节 服务绩效管理流程,（二）评估指标 （三）绩效评估人员培训 （四）绩效评估的实施 （五）绩效评估结果的反馈与沟通 （六）结果的应用,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,一、服务绩

6、效评估的原则 (一) 客观性 (二) 公平性 (三) 公开性 (四) 反馈性,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,二、服务绩效评估的类型 (一) 效果主导型 效果主导型着眼于“干出了什么”，考评的内容以考评结果为主，重点在于结果。这种评估形式考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，便于操作。它具有短期性和表现性的缺点，较适合于对服务工作业绩易于衡量的员工，但不适合不能直接用工作业绩评估的服务提供人员。目标管理法就属于效果主导型的评估方法。 (二) 品质主导型 品质主导型着眼于“怎么干”，重在考评员工在服务工作中表现出来的品质。由于其考评需要忠诚、可靠、主动、创

7、新、自信、协助精神等，所以很难具体掌握，可操作性较低，适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(三) 行为主导型 行动主导型着眼于“如何干”、“干什么”，着重考评员工在工作过程中的行为。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。服务行业中的部分工作绩效的考核，由于不能与工作业绩挂钩，只能通过行为主导型的绩效考核进行衡量。关键事件法、行为锚定等级评价法都是针对可观察、可测量的行为进行评估的方法。 三、服务绩效评估的标准 (一) 绝对标准 绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，其重点在于以固定标准衡量员工，

8、而不是与其他员工的表现作比较(如出勤率、出现服务失误的次数等)。 (二) 相对标准 相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，据此来评定个人工作的好坏。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(三) 客观标准 客观标准是指评估者关注受评者的每项特质或执行工作的绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以便于评价。 四、服务绩效评估的方法 (一) 平衡计分卡 1. 平衡计分卡的内容,平衡计分卡框架,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,2. 平衡计分卡的应用步骤 (1) 准备阶段 (2) 实施阶段 (3) 定期考察，完善阶段 3. 平衡计分卡的优

9、缺点 平衡计分卡的优点主要体现在：其一，从战略的角度全面系统地确定绩效评价的指标体系,将抽象、宏观的战略目标分解、细化为具体、可测的指标；其二，综合考虑了财务和非财务、内部和外部客户等因素，还关注了短期利益和长期利益的结合。 缺点主要在于：其一，将战略逐层分解，并设计相应的衡量指标需要大量的时间，工作量较大，实施的难度也很大；其二，由于考虑到成本和收益，平衡计分卡没有考察个人层面的绩效，不具备考核个人绩效的易理解、易操作、易管理等特征；其三，指标间的因果关系不明确，关联路径与程度很难确定和衡量。 4. 平衡记分卡的实例,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(二) 360

10、度绩效评估 1.360度绩效评估的内容 360度绩效评估是指由员工自己、直接下属、同级同事、顾客、上级和多方位矩阵式等全方位的各个角度对其业绩、重要的工作能力和特定的工作行为、技巧等进行匿名评价的综合评价系统。 (1) 自我评价 (2) 直接下属评价 (3) 同级同事评价 (4) 顾客的评价 (5) 主管的评价 (6) 多主管、矩阵式的评价 2. 360度绩效评估的步骤 (1)准备工作 (2) 选择目标群体 (3) 确定评估内容 (4) 确定评估等级 (5) 进行评估试验 (6) 确定评估表 (7) 统计并报告结果 (8) 反馈和辅导,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估

11、,3. 360度绩效评估的优缺点 实施360度绩效评估的优点在于：其一，打破了由上级考核下属的传统考核制度，来自上级、下属、同级同事、顾客等多层面的评估结果可以更全面、客观地反映受评者的服务绩效，也容易被受评者接受；其二，该评估方法有助于加强组织内部成员之间的沟通与互动，提高工作效率和团队凝聚力，促进组织的变革与发展；其三，该评估方法促使员工更加注重与企业外部人士的交流和合作，有助于客户服务质量的提高。 实施360度绩效评估的缺点在于：其一，360度绩效反馈法需要搜集来自不同方面考核者的大量评价信息，成本高，操作费时费力，并且其中有效信息有限，掺杂着复杂的人际关系因素，使得评估结果效度低；其二

12、，评估标准较为抽象，可能使不同评价人对指标的理解不同，影响打分的可靠性；其三，如果考核者与被考核者有利益冲突时，考核者就会考虑个人利益得失，考核结果就有可能出现失真。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(三) 目标管理法 1.目标管理法的内容 目标管理法是指依据企业的战略目标及相应的部门目标，由员工与主管共同协商制定个人目标，并与它们尽可能一致。 2. 目标管理法的实施步骤 (1) 制定目标 (2) 组织实施 (3) 检查和评价目标的完成情况 3. 目标管理法的优缺点 目标管理法的优点主要在于：其一，绩效目标易于度量和分解；其二，通过上下级共同制定评价标准和目标，能够

13、客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩；其三，通过上下沟通，促进了全员参与，有利于促进公司内的人际交往；其四，将每一位员工的绩效结果与企业的战略和目标联系在一起，能够促进分工和协作，提高工作绩效。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,目标管理法的缺点在于：其一，目标的设定容易产生所谓的“棘轮效应”，标准随业绩的增长而水涨船高，绩效目标根据上一时期的标准进行调整，表现好的可能面临惩罚；其二，如果目标分解的层次过多，会影响分解后目标的准确性，并带来控制上的诸多不便，进而影响企业整体目标的实现；其三，作为一种效果主导型的绩效评估方法，重点关注产出和贡献，即员工工作的成效和劳动结

14、果，注重的是结果控制，而不关心行为和过程。 (四) 关键业绩指标评价法 1. 关键业绩指标评价法的内容 关键业绩指标评价法(key performance indicators，KPI)是一种反映组织目标实现程度的重要指标体系，是把企业的战略目标层层分解为可运作的远景目标的工具，也是企业绩效管理系统的基础。 KPI，即关键绩效指标，是指对业绩产生关键影响力的那部分指标，是企业战略目标的分解、具体化和内化过程的结果。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,2. SMART原则 SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体的(specific)，指绩效指标要具体明确、全

15、面，适度细化，切中特定的工作目标，切忌笼统； M表示可衡量的(measurable)，指绩效指标是数量化的，可以获得验证这些绩效指标的数据或信息； A代表可实现的(attainable)，指绩效指标在员工付出努力的情况下可以实现，具有挑战性和可完成性，要避免目标设立过高或过低； R代表的是关联的(relevant)，绩效指标要与企业的战略和目标有明确的关联性，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系； T代表有时限(time bound)，绩效指标要使用一定的时间单位，注重完成绩效指标的特定期限。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,3. 构建KPI

16、体系的步骤 (1) 确定目标 (2) 分解目标 (3) 赋值 4. KPI的优缺点 KPI的优点在于：其一，目标明确，有利于公司战略目标的实现；其二，KPI提出了客户价值理念，对于企业形成以市场为导向的经营思想有一定的提升作用；其三，易达到个人与组织利益的一致，实现共赢。 KPI的缺点主要在于： 其一，KPI 更多是倾向于定量化的指标，指标比较难界定；其二，KPI过分地依赖考核指标，而没有考虑人为等因素，比较机械；其三，KPI并不是针对所有岗位都适用，如部分职能型的职务。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(五) 层次分析法(the analytic hierarch

17、y process，AHP) 1. 层次分析法的内容 层次分析法是一种定性和定量分析相结合的评价决策方法，该方法的基本思路是通过将复杂问题分解为若干层次和要素，并在同一层次的各要素之间简单地进行比较、判断和计算，得出各个方案的重要程度，以便做出最优的决策。 2. 层次分析法的步骤 (1) 构建层次结构模型 (2) 构造成对比较矩阵 (3) 一致性检验 (4) 组合一致性检验,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,3. 层次分析法的优缺点 层次分析法的优点在于：其一，层次分析法将研究对象视作一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，是进行系统分析的重要工具；其二

18、，实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效评估指标的权重，因而使绩效评估指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。 该方法的缺点体现在：其一，对评价结果的分析不符合人们的思维习惯；其二，由于这种方法操作过于复杂，很难在实际的绩效管理中得到推广。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(六) 关键事件法 1. 关键事件法的内容 关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将工作过程中的关键事件加以记录，在收集大量信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。这里的关键事件是指在工作过程中，给员工造成显著影响

19、的事件，基本决定了工作的成败、赢利与否、效率的高低。 2. 关键事件法的步骤 (1) 识别职务行为的关键事件。 (2) 记录相关信息和资料。 记录关键事件常使用STAR法，其中S代表情境(situation)，即事件发生时的情境是什么样的；T代表目标(target)，即员工为什么要做这件事；A代表行动(action)，即员工采取了什么行动；R代表结果(result)，即员工行动的结果是什么。 (3) 对信息资料分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,3. 关键事件法的优缺点 关键事件法的优点在于：其一，

20、考核员工一年内的总体表现，而不是短期表现；其二，研究的焦点集中在可观察、可测量的职务行为上；其三，通过记录动态的关键事件，在向员工解释绩效结果时有确切的事实证据和具体事例。 关键事件法的缺点在于：其一，搜集那些关键事件并进行概括和分类，需要花大量的时间；其二，能做定性分析，不能做定量分析；其三，关键事件法着眼于显著的对工作绩效有效或无效的事件，这就遗漏了平均绩效水平，很难涉及中等绩效的员工，因而职务分析工作就不够全面；其四，对于关键事件的界定，不同的人有不同的看法。 (七) 行为锚定等级评价法 1. 行为锚定等级评价法的内容 行为锚定等级评价法(behaviorally anchored ra

21、ting scale，BARS)，又称“行为定位法”、“行为期望量法” 。该方法通过将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个等级评价表，并据此对员工工作中的实际行为进行测评。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,2. 行为锚定等级评价法的步骤 (1) 进行岗位分析，获取关键事件 (2) 建立绩效评价等级 (3) 重新分配关键事件 (4) 评定关键事件 (5) 建立最终的工作绩效评价体系 3. 行为锚定等级评定法的优缺点 行为锚定等级评定法的优点在于：其一，结合了关键事件法和评级量表法的优点，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中

22、的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、公平。其二，工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，容易被大家所接受。其三，行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。 其四，能准确地为员工提供评估反馈，对被评估人今后如何改进工作提供了指导。 该方法的缺点在于：其一，锚定标准的设计比较复杂；其二，行为锚定的文字描述耗时多，须投入较多的人力和物力；其三，每一项不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理；其四，经验性的描述有时易出现偏差。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,(八) 强制分布法 1. 强制分布法的内容 强制分布法，又称“强迫分布法”、“硬性分配法”，是基于正态分布原理(俗称“中间大、两头小”的分布规律)，要求评价者按既定的比例把许多评价者分成不同的等级。 比如，可以把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效五类。各类人的比例如下：低绩效者5%；低于平均绩效者20%；平均绩效者50%；高于平均绩效者20%；高绩效者5%。,服务营销实务,中央财经大学安贺新教授,第三节 服务绩效评估,2. 强制分布法的步骤 (1) 确定各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分