如何处理制程中出现的问题.ppt

1、如何处理制程中出现的问题,一、什么叫问题 1、 问题指要求与现状的偏差 2、 问题可分为异常问题和改善问题两个层次。 3、 异常问题指应该做到而尚未做或到不应该发生而发生者， 表示现状比标准不好，而实力没有发挥出来。改善问题 指希望做到而尚未做到者，表示现状与期待有差距而希 望提升实力。 二、问题的产生及发现 1、 在生产过程中有物料，机器、治工具、人力、工作环境,以及方法等因素直接或间接作用于生产过程中每一个环节， 从而影响生产效率的好坏，产生一些高损耗低效率、高不良 低品质的问题。 2、 每个管理者要以自己的主观看法、比较过去别人的实绩实例 参照制定的规格标准作为评价尺度，以严厉的眼光观察

2、下属 的士气是否高昂饱满，有没有形成凝聚在管理者周围的向心 力，唯管理者马首是瞻，有没有团队精神和集体荣誉感，工 作气氛是否融洽，有没有问题预防意识，及遇到不符合情况 及时纠正改善的意识，再以远大的眼光观察过去别人的产量 水准，品质水准，不良记录等，最后凭借正确的资料判断制 程的不良率，生产效率，尺寸规格等是否符合基准。 三、问题的再认识 1、 谁没有问题？有些人很怕别人批评他有问题，而有意自我,欺骗，认为自己不会犯错，其实每一个人都会有问题，有问 题时就需解决问题，不可回避不承认自己有问题。 2、 问题越早发现越容易解决，问题暴露越早，就越有时间分析 改善。 3、 只有面对问题才能纠正问题，

3、如果一个病人，不承认自己有 病，否认医生的诊断结果，那他怎么能配合医生治好自己的 病，只有勇敢正视坦然面对问题，才能认真分析问题纠正问 题 。 4、 问题的出现并不可怕，问题是有意义的，发现问题，分析问 题，解决问题的过程就是一个运用5W1H方法进行思考，QC 手法进行分析，集思广益，对症下药，效果确认，统一标准， 持续跟踪改善的过程，也是一个经验积累、不断丰富管理 知识的过程。危机就是转机，克服危机就会带来转机，逃避 危机只会带来灾难。,四、不能面对问题的行为 1、 攻击。攻击是一种敌视动作，是一种愤怒狂躁的情绪。消极 性攻击者总是装着不高兴的样子，不求别人协助，不合作， 不太愿意回答别人的

4、问话，也就是消极抵抗。积极性攻击者， 高声抗辩，恶意指责别人，故意愚弄别人，阴阳怪气尖酸 刻薄的讽刺别人，甚至对人，对物有粗暴行为，经常是有 理翻江，无理倒海，拒不接受错误及批评。 2、 固执。明知行不通不合理，仍然要重复同一错误 ，一条死 胡同走到底，不接受上司同事的新观念，甚至以强烈态度反 抗别人的约束或纠正的意图，死要面子拒不承认技不如人。 3、 屈服。面对问题时表现出消极、自暴自弃、缺少主动，被动 工作等负面行为，对工作没有兴趣或没有野心追求进步，得 过且过，有如一只被打的夹着尾巴垂头丧气的动物，总以为上司的批评就是不信任自己，就是全盘否定自己的工作，好像世 界都在上司的批评声中毁灭，

5、自己的信心也随之消失殆尽。,4、退化。虽是成人却象小孩举止，遇到问题或上司批评教育 时，要赖，婆婆妈妈，嘟嘟咙咙，哭泣，撒娇等，希望回 到过去的没出现问题时的美好状况，幻想世界中好像一切问题都圆满解决了。 五、生产制程中缺乏问题意识的现象 1、 同样的问题重复发生。 2、 不良率持续偏高。 3、 整理、整顿不力，6S工作开展不彻底。 4、 作业指导书涂涂改改，久未修订。 5、人力物料浪费多。 6、 员工被动，等待命令才工作。 7、 改善提案件数少。 8、发现异常问题，不反映不处理。,9、开会时充满推、拖、拉、或找理由，找借口情形。请记住失 败者找理由，成功者找方法。 六、阻碍问题意识的大敌 1

6、、差不多。在标准化的今天，一定要依规则工作，决不可大而 化之。 2、没关系。思想麻痹大意，不灵活分析，缺乏警觉性。 3、没办法，不可能。自我设置限制，拒绝深入思考，思想行为 懒散。 4、没问题。找不到问题就是问题，自己欺骗自己和别人总以为 自己的工作高人一等，完美无缺，不要被上司夸奖，就飘飘 然，忘乎所以，切记骄兵必败。 5、没面子。人非圣贤，孰能无错，就是圣贤也会犯错。一般上 司会容忍下属犯错，不可一棍子打死下属，要指证其错误 ， 并督导改正。对事不对人，要公平公正合理严格. 七、如何建立问题意识,1、怀疑.不要习惯于现状往绩 ，对事看不顺眼，这样才能积 极上进。 2、依据事实，寻找差距，用

7、事实说话。 3、追根究底，拔出萝卜和着泥，斩草锄根，这样才能深入分 析问题，发现更多问题，彻底解决问题，杜绝问题隐患再发。 4、随时对作业结果检讨，自我评价是否满意。 5、定期实施重点工序生产过程的点检，防患于未然。 6、多角度考虑，换位思考，最好跳出自己的角度看事情，或请 别人分析评价。 7、自主管理及责任观念的确定，做到效率品质责任到人，加强 员工的工作责任感。 8、管理透明化，管理的过程与结果看得见，使问题能表面化。 9、营造自由开放的管理环境，吸引参与管理，主管诱导、同事 启发、共同分析探讨问题。 八、如何选定问题 1、列出日常工作常发生的问题，QC、QA或客人常抱怨的问题，上级常要求

8、的问题，检讨4M（人、机、料、方）。 2、从制程本身、上司工作要求、生产效率、品质状况、工作的困难性等方面对问题点进行评价。 3、制定要改善的主要问题，并分析选定主题的理由。 九、改善问题的思考步骤 1、选定改善主题及要达成的目标值 2、现状把握、分析现状，寻找差距 3、把握因果关系，认定导致问题发生的原因 4、对原因进行要因调查分析 5、改善对策的提出与检讨 6、改善方案的实施 7、改善效果的确认 8、标准化，水平展开,9、 上升到日常管理范畴，反省改善过程成果，并订定未来改善的新方向 十、怎样改善问题 1、 现状把握 指了解问题是什么，才能解决问题，将问题现在的状况从多 个角度，以事实说明

9、清楚，使问题真相大白。 活用QC手法，做好现状把握。 收集过去、现在的数据，运用QC手法整理数据并图表化，以掌握真相，并对真相解释结果。运用三马三直三现，马上直接到现场，马上直接看现物，马上直接分析现象，尤其是确认良品与不良品的差异处。 2、 原因分析 以现状把握的结论进一步分析、运用层别法柏拉图缩小问题把握重点。如果根据重点能直接找到对策，则马上采取行动，如果还无法找到对策，则考虑从重点中找重点，更进一步缩小分析，再将重点作要因分析。, 将掌握的现状好坏进行分析，多问几个为什么。 对要因进行检讨，如有标准吗？有依照标准作业吗？标准合理吗？有规格吗？规格明确吗？ 3、 改善方案的实施 作教育训

10、练，将改善方案给员工作培训，全员认知。 分工段逐步有顺序实施，根据问题产生的原因依次实施，不要一窝蜂全部同时展开。 容易做，效果大而明显的改善先做，树立改善榜样，这样才有参照。 改善实施过程应做随时点检，确认实施状况是否良好。 让部属看得到实施状况，全员认同改善有效并积极参与。 对策无效或有反作用时，应立即停止并讨论再改善，不要怕伤面子，拒不承认失败或垂头丧气，让我们从头再来，改善是一个不断从失败到成功的过程。 4、 效果确认, 确认对策是否有效果。 分段确认、自主确认、互相确认、层别确认。 确认时要搜集足够多的数据，注意分析主流数据。 确认时不可只比较平均值，要注意控制最大值和最小值。 确认时要考量是否有人为操作不当因素。 可以运用推移图、直方图、