丰田套路Toyota-KATA中英文

1、丰田Kata丰田常规改进方法论改进方法解决问题的实施速度(NEMA石蛙)，丰田方式的A4P模式，大多数“精益”公司在哪里，改进在哪里发生？改进会在哪里发生？在流程级别.物理或服务过程(信息|事务性的)，在过程级别上生产或服务的过程(信息|交互)，以及改进的共同触发点的起点。降低成本降低成本生产率引进新技术。新产品、工艺、设计、技术等的介绍。问题，问题定义的定义，维基百科：问题是一个障碍，阻碍，困难或挑战，或任何需要解决的情况；其解决被认为是对已知目的或目标的解决或贡献。一个问题意味着一个期望的结果，伴随着明显的缺陷、怀疑或不一致(矛盾)，阻止了结果的发生。维基百科：很难对一个问题有一个明确的、

2、无争议的定义，但是一般来说，一个问题包含以下三个基本组成部分：上下文与问题相关的场景，它指的是一组明显已知的(？)、问题条件的描述。目标指对构成问题的结论的清晰描述。障碍问题的正确解决方法并不明显，答案只能通过一定的思维活动才能找到。一般来说，问题是由于一些认知障碍导致无法实现目标或实现目标。这意味着意想不到的现状没有得到解决，或者发生了意想不到的事情。商务词典：现有状态和期望状态之间的明显差距，或对规范、标准或现状的偏离。尽管许多问题都有几种解决方案(缩小差距或纠正偏差的方法)，但当这些方法没有被违反或不能立即使用时，就会出现差异。现有状态和理想状态之间的差异，或偏离规范、标准或现状。虽然许

3、多问题都有几种解决方法(缩小差距或纠正偏差的方法)，但困难等方法并不明显，也不是立即可用的。问题定义的定义，丰田卡塔的丰田程序，改进卡塔的改进程序，第1部分，理解方向理解方向，愿景愿景，当前形势，客户愿景，愿景是一个方向指示器，没有方向就没有愿景，长期愿景或方向帮助我们集中思想和行动，因为没有愿景或方向。各种建议将被独立评估，而不是作为整体工作的一部分。挑战挑战，现状，对客户的愿景，挑战，因为愿景是模糊不清晰的，目标条件目标状态，现状，对客户的愿景，挑战，目标状态障碍障碍，现状，愿景，目标状态，障碍，第2部分第2部分，把握现状掌握现状、过程分析（把握形势(流程分析（掌握现状)，过程分析的目的不

4、是发现问题、浪费或潜在的改进（这将在以后发生！).掌握当前情况是为了获得你需要的事实和数据，以便确定适当的目标条件。一旦你有了目标条件，你就可以努力朝着它前进，并发现你需要做什么（问题、浪费、障碍).目标：通过掌握情况的常规练习，发展了一种观察和分析过程的系统方法2007年.掌握当前情况，建立下一个目标条件，目标条件、过程分析（掌握情况(流程分析（掌握现状)，流程分析的目的不是去发现问题、浪费或者潜在的改进机会（这些后面会随之而来（掌握现状，获得需要的事实和数据，来确定合理的目标状态一旦确定了目标状态，你就可以朝着目标努力，然后就可以发现你需要克服的问题（问题，浪费，障碍)，目标：通过掌握情况

5、的常规练习，发展一种观察和分析过程的系统方法。目标：通过套路来掌握现状，建立一个系统的方式来观察和分析流程，掌握现状，建立下一阶段的目标，目标状态，从VSM开始，然后转到流程层从价值流图析(VSM)开始，然后到工序层面，把握现状掌握现状，找出当前的操作模式，以便您可以建立所需的操作模式（目标条件).找出现有的运行模式，就能够建立你所期望达到的模式（目标状态这里的目标是学习过程分析的常规。目标是学习流程分析的方法从更容易理解和分析的流程开始。从容易理解和分析的流程开始，你到底知道些什么？你真正知道什么？你怎么知道的？你如何知道的？你想知道什么？你需要知道什么？你怎么学的？你怎么学到的？精益不是根

6、据假设行动或匆忙下结论。精益不能依靠假设来行动，也不能直接跳到结论质疑心灵提问题的思维数据当然重要，但我更注重事实 .数据确实很重要，但是我更强调事实太一大野大野耐一去看看，听听到现场去。然后倾听那么，你从哪里找到一个情况的事实呢？在珍巴，问题实际发生的地方。不是在会议室或桌子上。那你能在哪里发现事实呢？在现场问题真正发生的地方。不是在会议室或者是在办公桌上。,掌握第一手的实际情况掌握一手的实际情况，我们如何更有效地解决问题我们如何更有效地解决问题，问问题来帮助我们自己参见：问问题来帮助我们观察到底发生了什么？真正在发生什么？我到底知道什么？我真正知道什么？真正的或主要的问题事实和真正的问题，

7、一个解决方案解决方案压痕，热处理炉中可放置的托盘数量制造：每个小时可以喷涂多少架；热处理设备可以放进多少托盘服务中：响应查询的平均时间（呼叫中心)；每天完成的页数服务：平均响应时间（呼叫中心)；每天完成的页数，第4部分，PDCA |面向目标条件的问题解决工具PDCA/问题解决的工具，迈向目标，把握当前形势掌握现状，建立下一个目标条件确定下一个目标状态，目标条件，你在哪里你在哪个阶段，发现过程发现的流程，下一步是什么？下一步是什么？现在，你已经建立了一个目标条件，你如何到达那里？现在你确定了目标状态，那如何实现？非常重要非常重要，假设路径不清楚假设路径不清楚，我们经常做计划并试图执行acc .计

8、划。但是现实既不是线性的，也不是可预测的，不足以有效地达到你的目标状态。我们常常制定计划，并按照计划执行。但事实是我们从来都不能有效地实现目标状态非常重要非常重要在复杂的环境下，我们无法提前做好达到目标条件的计划。在复杂的环境下，我们不可能计划地很好，由此实现目标状态不管你计划得有多好，实现目标条件的途径多少有点灰色地带。不管你计划得多好，实现目标状态的路径总是有有些不确定（灰色地带)，当前条件现状，目标条件目标状态，灰色地带灰色地带，那么，该怎么办？那么，怎么做？戴明在1950年定义的循环(1)定义你想做什么和发生什么。这是假设或预测。确定你想要做的，这是假设或者预测(2)检验假设。试着按照计划运行流程。仔细观察。测试这个假设。按照计划执行，然后详细观察情况(3)将实际结果与预期结果进行比较。比较实际的结果和计划的结果，(4)标准化/稳定可行的方法，或再次开始PDCA循环。标准化/稳定化工作，或者重新开始PDCA循环，关于PDCA的更多信息更多关于PDCA，这是一种获取知识的方法（科学(这是获得知识的方法（科学地这