目标管理与绩效考核实务ppt-PowerPointPr.ppt

1、目标管理与绩效考核实务,一、绩效管理与策略管理,（一）绩效管理概述 1、绩效管理的基本概念 绩效管理的意义 绩效管理的七要素,绩效管理七要素,要素一：目标 目标不同于要求 目标不同于欲望 正式目标常常有别于真实目标 要素二：标准 要素三：反馈 要素四：条件,绩效管理七要素,要素五：机会 没有时间 没有权利 要素六：能力 要素七：动机 返回,2、绩效管理的特点 系统性 前瞻性 能动性 高效率,3、建立绩效管理体系必须解决的几个问题 一个完成得绩效管理体系的组成部分 绩效管理所需的支持 绩效管理中必须掌握的几个技能 绩效管理的几个关键点,一个完整绩效管理体系必须解决的几个问题,绩效计划 持续不断的

2、绩效沟通 平时的观察记录和信息收集 年终的绩效考评 绩效管理的诊断和提高 返回,绩效管理所需的支持,管理层特别是高层管理者的支持 对管理层的培训 对员工进行极小管理的宣传贯彻 打基础 返回,绩效管理中必须掌握的几个技能,制定目标 沟通 员工激励 返回,绩效管理的几个关键点,实施绩效管理的基础是职务分析 明确绩效管理的目标和作用 返回,（二）绩效管理与企业策略 1、中国绩效评价方法的发展 平均主义思想下的赏罚调剂阶段 主观评价阶段 德能勤绩评价阶段 量化考核与目标考核阶段,2、策略管理与人力资源管理绩效管理的角色 3、绩效考核与策略的结合,绩效管理与绩效考核的区别,将愿景、策略目标有上到下展开到

3、每个员工 绩效改善的过程管理，包括实施手段、目标值以及时程表 绩效考核与其它人力资源功能的结合,绩效管理系统要有效支持事业策略,员工个人目标的设定必须能支持整体事业策略目标的达成 绩效考核应具备绩效考核回馈与协助员工发展等双重角色 绩效考核的结果与薪酬制度相结合必须是公开的、合理的 从绩效考核的成果去检讨组织能耐，作为组织设计、事业策略等检讨改善的依据,绩效考核的双重角色注意事项,员工的考核目标必须有效地与部门和公司的目标结合 由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析讨论 从考核面谈去发展新的下期目标 从考核面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方案 绩效考核与薪酬制度的结合，借以形成绩效

4、导向的文化 主管于绩效考核期间持续地给予部署回馈、教导、指导和咨商是整体管理活动的一个环节 务必形成一种公开的组织文化与气候，以利考核者与被考核制之间形成“建设性”的绩效面谈。 返回,案例：信用卡的征信人员,信用卡的新申请书必须在24小时内完全审核完毕 所有的不良信用个案必须退回业务代表处理 核准的客户中不得超过1%出现信用不足事件,员工个人的绩效管理系统包括,1、产出绩效规格 绩效标准 执行者了解所欲产出与绩效标准 执行者考虑到标准是否可以达到 2、输入任务支援 执行者能否认清输入所需动作 此一任务是否可以不与其它任务互相干扰 是否有足够资源来支持此一任务 3、结果 结果是否一致支持所需绩效

5、 从其它员工的观点来看，结果是否有意义 结果是否如期完成,员工个人的绩效管理系统包括,4、回馈 执行者是否收到绩效的回馈 这些回馈信息是否正确、及时、相同、易于了解 5、执行者本人 是否具有执行任务所需知识、技能：是否了解绩效目标的重要性 是否在身体、心理及情绪上能执行此项任务,二、实施目标管理是绩效考核的必经环节,成功目标管理具备的先决条件： 目标管理必须适合于企业的需求 必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标 必须进行充分的培训，包括目标的执行者与目标完成状况的评估者 所有的部门必须参与评价这种方法的成果与克操作性 高层管理人员在目标管理中必须做出表率,（一）目标管理的过程与制

6、定,1、目标管理的早期动力 2、目标管理的执行 3、目标管理法进行绩效评估,（二）设置目标的方法,定量目标和定性目标 准备目标 目标设定与层次,（三）目标管理的优秀性和管理误区,目标管理的优秀性 目标管理的误区,范例,业绩考核体系缘何失败,三、绩效评估的原理和制度,绩效评估就像一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以活化整个组织；但是如果做法不当，则将问题丛生，进而导致许多意想不到的结果,（一）绩效评估的实质和目的,绩效评估的实质 绩效评估的目的,（二）全方位绩效评估制度,全方位绩效反馈计划兴起的背景 执行全方位绩效评估反馈计划时常见的误区 全方位绩效评估制度中常用的绩效评估方法 有效推行全方位绩

7、效反馈计划的方法 绩效评估考核项目的拟定,范例,成立全方位绩效反馈计划组织,四、绩效评估体系的建立,一个完整的绩效评估体系，应该是与企业该时期的事业目标与经营策略相结合的。同时，绩效评估的结果，亦不单单只是作为调薪、升迁、工作资金的决定方法，而是希望将其请报加以有系统的整理之后，作为人力资讯系统来加以运用。,（一）绩效评估建立的基本步骤,（二）绩效评估常犯的错误及改进之道 绩效考评中出现的十类问题 解决之道 考评过程中的偏误 考评过程中不应无视的细节,（三）绩效评估的方法,各种评估方法的基本概念与其优缺点 绩效评估的标准 考绩差异分析与调整 新进人员绩效评估的做法,（四）企业绩效评估体系的建立

8、,企业建立绩效评估体系的实践 改善企业员工绩效考核的八大注意事项,范例,某公司目标管理与绩效考核作业程序,五、评估者训练评估成败的关键,（一）管理者的绩效角色认知 管理者不喜欢绩效管理的几个原因 管理者的绩效管理角色认知 （二）评估者训练 评估者训练的内容 评估者训练的方法,六、不同职能岗位的考核方法,（一）销售人员的绩效考核 目标销售量和考核方法的标准问题 考核标准的动态性与联动性 绩效的考核与评估 销售人员考核指标的制定 范例一：某企业销售部绩效考核方案 范例二：某销售公司绩效管理及新酬分配方案,（二）行政人员的绩效考核,业绩量化 素质考核考什么？ 素质考核与绩效考核的先分后和 可以从哪几

9、方面来进行行政人员的考核 考核与奖惩、任用挂钩 范例：某企业行政经理绩效考核方案,（三）采购人员的绩效考核,考核指标：应以5适为中心 评估标准：应考虑全面 评估方法 评估人员 范例：某公司采购主管绩效考核方案,（四）研发人员的绩效考核,企业研发的三个层次 业绩考核的原则 研发人员的业绩考核目标考核发 业绩评估的时间周期 范例：某公司设计部经理绩效考核方案,（五）跨部门团队成员的绩效考核,让用户感受同一个声音 以人为中心进行考核 注意与人力资源部门的合作 作好标准化工作 范例：三家IT企业不同的做法,七、互动式绩效面谈,（一）互动式绩效面谈的重要观念 互动式绩效面谈的含义 互动式绩效面谈的目的

10、双赢的互动式绩效面谈 （二）互动式绩效面谈的前置作业 互动式绩效面谈的准备事项 互动式绩效面谈通知 互动式绩效面谈的时间、地点与设备的安排,（三）互动式绩效面谈流程及技巧,互动式绩效面谈的运作过程 互动式绩效面谈的技巧 负面回馈的技巧,八、绩效发展,（一）绩效资金 绩效资金的目的 绩效奖金的种类 绩效奖金设计原则 业绩工资能否提升业绩 （二）制定绩效发展计划,（三）末位淘汰制,什么是末位淘汰 企业是否要导入末位淘汰制 如何导入末位淘汰制 末位淘汰制 大事纪,结束语,一个完整的绩效评估制度除了做好绩效评估之外，更需要善用绩效评估的结果，一则让公司了解人力资源的素质，二则以让员工知道什么地方的表现应