目标绩效管理绩效管理是什么.ppt

1、目标绩效管理,一、什么是绩效管理 二、为什么需要绩效管理 三、绩效管理的组织保障体系 四、实施绩效管理过程中各类人员扮演的角色 五、绩效管理基础,一、绩效管理是什么,绩效管理=目标管理+过程管理,一、绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作

2、或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办；

3、 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。,目标绩效管理的功能,使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。,二、为什么需要绩效管理,组织需要绩效管理 管理者需要绩效管理 员工需要绩效管理,组织需要绩效管理,企业面临各种挑战，如何使自己更有竞争力？ 通常：把组织目标分解成每个工作者的目标，这样组织目标就由个人绩效来支持,组织需要绩效管理,目标有效分解，大家共同向着目标努力 监控目标达成过程各环节的工作情况

4、，了解工作产出，发现问题并解决 通过人员调配、培训，增强整体实力，得到最有效的人力资源，以便高效完成目标,这样，组织就关心以下问题：,绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径,资金、人员、技术、信息支持,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元目标,每个职位责任,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,组织目标与绩效管理,组织从绩效管理中获益,通过目标分解，保证所有的事都有人做； 保证所有人的努力都朝向组织的战略目标； 组织能对外部环境的变化做出迅速的反应； 通过高绩效的工作系统和对员工的贡献认可，形成良好的组织氛围和士气； 绩效管理体系的建立过程是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效

5、的被淘汰，有差距的不断提升。,管理者需要绩效管理,目标传递，取得认同，使能共同向目标努力 目标分解，通过团队（部门）共同努力来实现 让员工知道你的工作期望，工作标准，职权。 掌握信息,作为管理人员，你的价值并非取决于你做了什么，而是取决于你的员工做了些什么。管理人员都要做到：,以上问题正是绩效管理过程中要解决的问题！,管理者从绩效管理中获益,使管理者“通过他人获得成功”； 管理人员在自己的层面上工作，而不是在低的层面上工作； 帮助强化下属已有的正确行为，发现无效或低效的行为； 发现员工的发展潜力和需要改进之处； 及时得到来自下面的信息； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的职位晋升提供依据。,

6、员工需要绩效管理,工作环境、薪水等条件只是“保健因素”感到没有不满意 在工作中获得成就、被认可，从承担责任中体验到工作的意义“激励因素”,因此，员工需要了解自己的绩效表现，来提高绩效、工作能力、竞争力。绩效管理满足了这样的需求,员工从绩效管理中获益,完成或超越目标，提高自身能力 识别杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而出 了解每个人的工作表现，给予反馈 了解别人眼中的自己 根据优势和不足制定个人职业生涯规划 了解自己努力的方向 得到升迁机会 得到合理的收入,三、绩效管理的组织保障体系,绩效管理推进委员会 绩效管理推进小组 绩效管理支持和咨询小组,1、绩效管理推进委员会,由公司总裁或高层领导挂帅

7、，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会。明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。,2、绩效管理推进小组,各部门、系统成立绩效管理推进小组，由各部门负责人、有一定管理经验的管理者和员工组成。,3、绩效管理支持和咨询小组,以人力资源部为主导、顾问介入的绩效管理支持和咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员（绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项等），向高层汇报推进过程，解决遇到的问题。实施全过程的跟踪，对制度进行优化改进。,四、实施绩效管理过程中各类人员扮演的角色,高层管理者在绩效管理中的角色 中层及一线管理者在绩效管理中的角色 员工在绩效管理中的角色 人力资源部在绩

8、效管理中的角色,高层管理者在绩效管理中的角色及责任,氛围的营造者 资源的支持者 政策设计师 制度的推动者,确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让人们知道绩效管理对个人及组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范 协调各方面在绩效管理过程中的努力,中层管理者在绩效管理中的角色及责任,宣传员 基础信息提供者 评价者 被评价者,向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并与员工共同制定具体可衡量的绩效目标 帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发展员工的能力使其能以更高的绩效为组织创造价值 提供员工完成任务所必需的资源，排除各种障碍 积极与员工沟通，引导员工

9、讲出想法 给予员工指导，使他们在工作中不断学习 评估员工的绩效 认可员工的工作绩效，及时识别不良绩效 提出改善员工工作绩效的建议,员工在绩效管理中的角色及责任,积极的参与者,理解自己应该为组织做出怎样的贡献 了解组织对自己的期望 认识到自己应该在多大程度上满足这些期望 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 主动从主管、同事处寻求绩效反馈,人力资源部在绩效管理中的角色及责任,绩效管理制度的组织制定者 绩效管理制度的实施组织者 绩效管理制度实施的咨询者 绩效管理制度的培训、宣传者,开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解

10、决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统 将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来,绩效管理我们的共同责任,五、绩效管理基础,目标管理 工作分析,（一）目标管理,重视人的因素 建立目标锁链和目标体系 重视结果,1、特点：,高层管理者确定目标变成部门、个人的目标，然后根据分目标完成情况进行考核、评估、奖惩。,有效分解,说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在低层次上工作 目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应 通过目标管理可以改善上下级之间的沟通 目

11、标为各个管理层评估各自的业绩提供了参考 鼓励了维持短期利益和长期利益之间的平衡,2、设置目标进行管理的优越性：,3、目标管理的基本程序：,目标设置,实现目标过程的管理,总结和评估,对目标管理的检视,目标的设置步骤,预定目标上下级共同商定 重新审议组织结构和职责分工明确目标的责任主体 确立下级的目标 确定实现目标的条件，实现目标后的奖惩,注意：目标的恰当性、可量化、可评估,实现目标的过程管理,定期检查 通报进度 帮助相互协调、解决困难 根据实际情况，调整、修改目标,注意：目标确定后，领导不可以放手不管,目标的总结和评估,注意：目标绩效评估是为了提高绩效，不是拷人,员工明确责任、职责范围 员工和上

12、级共同审查目标责任书 员工制定一个时期的工作目标 员工和上级共同审查这些目标 制定量化的目标评估标准 书面记载，明确各自承诺，同时以便公司有关方面了解 到达完成时限，员工和上级对员工进行正式评估，并考虑员工的个人发展问题 上级根据员工的工作业绩和发展潜力对他们进行评分 重新设置目标，进入下一轮循环,目标管理的绩效评估过程,目标是否体现工作的特征？ 目标是否太长，多个目标可否合并？ 目标是否可检验？ 目标是否明确？ 目标是否既合理又具有挑战性？ 目标中是否包括目标改进及个人发展目标？ 个人目标是否与组织目标一致，是否与其他人的目标不发生矛盾冲突？ 是否将目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通

13、？ 是否有短期目标？ 有关目标的基本假设是否明确？ 目标是否清楚地予以表达并采取了书面的形式？ 在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施？ 实现目标是否具备足够的资源和权限？ 那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？ 下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？,4、对目标管理的检视：,（二）工作分析,工作分析 收集工作相关的 系统性过程,工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件等,人员素质 知识、技能、能 力、个性特征等,选拔工具 测验、面试、知识 技能考试、背景分析,关键绩效指标 绩效评估、绩效 改进和提升,任职资格,预测指标,转化为,转化为,转化为,验证有效性,

14、工作职责和任务 各项职责和任务所占的比重 与组织内外其他部门和人员的关联关系,通过工作分析，形成职位描述,谢谢大家,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,绩效管理成功的要素,合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； 评价只是绩效管理系统的一个环节； 管理绩效必须将所有环节结合起来使用。,绩效管理的实用性准则,越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或

15、者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。,绩效管理同企业的关联,公司战略计划和发展方向； 公司年度计划和目标； 工资、奖金和福利； 各级员工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。,绩效计划中经理的作用,制定计划时经理的作用就是同员工一起决策； 经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急； 经理必须帮助员工共同制定目标和标准； 必须要有将口头协议制成文档的过程； 由员工完成计划的最终稿双方在上面签字； 如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。,绩效管理与员工,员工也需要了解绩效管理； 如果不了解他们将不会合作； 向员工阐述绩效管理的步骤和益处。

16、 绩效管理是： 经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。,绩效管理的工作方法,定期的书面报告； 选择方法和形式； 定期的经理员工会议； 进行一对一的会见； 小组讨论会议。,绩效管理的工作循环,绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束； 绩效管理最有效的环节： 计划和评价中间的环节持续的沟通。 关键词： 去掉沟通就不是绩效管理！,绩效管理与持续沟通,创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因； 请员工提出进行沟通的有效办法； 沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备； 持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。 回答下面两个问题： 我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？ 员工完成工作需要

17、哪些信息和何时需要这些信息？,二、绩效考核方法评估,绩效考核评级法,优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为易于使用、忘记为什么要做这项工作； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 关键词： 过多注重表格：很可能将事情干得更糟！ 最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差；

18、 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！,排名法使用问题实例,销售房屋： 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看，公司团队精神和凝聚力下降。,目标和标准考核法,在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否达到了目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决的建

19、议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！,目标和标准评考核法优点,容易将个人和团队目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法） 对评价结果具法律保护作用。,目标和标准考核法缺点,需要比评级和排名法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能； 以保证这些目标和标准有意义且可以度量； 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。,评级法与目标标准评价法对比实例,评级法： 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： 目标：销售收入提

20、高10%。 标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。 使用目标和标准，评估过程就简单了； 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。,绩效管理的持续性,绩效管理是沟通和合作的方法； 绩效管理不是表格或强制员工的方法； 绩效管理是一个贯穿全年的持续过程； 绩效评价是绩效管理的一小部分； 绩效管理是为了防止和解决问题； 绩效管理不是为了惩罚和责备； 绩效管理以“不惊讶”为目标。,三、目标绩效管理系统,企业年度目标考核常模,考核指标,2000年指标,2001年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值 （亿元）,人均产值（万元

21、）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳市98年优秀企业标准为70万元,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,固定资产折旧,管理费用比,10%,15%,40%,30%,10%,15%,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：6

22、0：10,什么是目标管理？,以公司的商业目标和实现过程为已任； 公司的愿景，战略化为组织的同一目标； 组织的各个功能（部门）对组织目标认同； 个人和部门的目标是公司总目标的分解； 公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人； 按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。,什么是公司的绩效目标,根据公司愿景、战略、使命的导向； 公司的市场占有率、拓展速度； 公司的客户满意度； 公司的资产增值、股东回报、利润； 公司的营业规模、组织能力、竞争优势； 公司的高效营运、生产效率； 公司的员工满意度。,目标绩效管理的问题,企业业目标 和绩效考核,缺乏整体目标的分解落实,缺乏团队目标配合,缺乏过程中的检查反馈,没有和

23、员工的目标认同,“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 关键词： 必须区分目标与任务！,绩效目标管理流程,目标设定,目标分解,目标认同,过程管理,(1)目标设定,公司在市场上未来10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 公司要求全体管理者和员工认同的价值； 公司股东、董事会汇报的核心关注； 可以质化、量化的思考和决策； 公司建立企业文化和员工团队的依据； 公司的所有行为的方向。,制定目标的SMART原则,Specific 具体； Measurable 可衡量； Achievable 通过努力可完成； Result Oriented 结果导向； Time

24、Bound 有时效的。,传统行业和IT行业的绩效目标,传统行业： 明确的组织分工 明确的岗位职责 全部工作落实到个人 明确的过程控制 明确的KPI量化 明确的考评系统 明确的正向强化措施,IT高科技行业 机动的组织分工 不固定的岗位职责 全部工作由团队完成 不强调过程控制 不容易量化KPI标准 缺乏明确的评估 难以完全采用奖惩,（2）目标分解,量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。,与员工达成一致,概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 鼓励员工参与并提出

25、建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。 对每项工作目标进行讨论并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每一项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致,就行动计划和所需的支持和资源达成共识： 帮助员工克服主观上的障碍； 讨论完成任务的计划； 提供必要的支持和资源。 总结这次讨论的结果和跟进日期： 确保员工充分理解要完成的任务； 在完成任务中，何时跟进和检查进度。,实例：HR指标,骨干力量保留率； 总流失率的原因； 总人工成本人均产出； 付酬小时及在岗小时； 年度培训小时、级别获益比例；

26、人事经理平行部门接纳； 人力资源任务平均完成时段。,(3)目标认同,员工认同原则,员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间。,认同管理4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考评的对象； 凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 签字。,工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工的绩效,如何明确沟通的

27、目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,初始性目标沟通的步骤,营造一个和谐的开始气氛：预热； 说明讨论的目的； 逐个沟通每一工作目标； 观察对方反应； 要求对方作出对于目标的判断和认同； 对方就实现目标提出设想，资源需求； 约定第一次检查的时间； 签字。,准备“目标共识”会谈,房间准备； 选择合适时机； 先设法理解对方再想被理解。,会谈的技巧,鼓励员工的参与； 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法； 关注员工的长处，将来； 用专业语言，客观性评价，非感情沟通； 保持平和的态度； 是双方的沟通而不是讲演。,有效沟通，达成共识,1）概述此次沟通的目的和有关信息； 2）鼓励员工主动提出建议； 3）讨论

28、每个具体目标，任务，达成一致； 4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢； 5）避开无关的话题和情绪化题目。,目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐的开始气氛：预热； 2.说明讨论的目的，步骤和时间长度； 3.根据每一工作目标，评价完成情况； 4.分析成功或失败原因，指出改进方向； 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.约定再检查，评估的时间； 7.签字。,（4）过程管理,根据日常观察记录，以理服人； 分析每一目标完成功和失败原因； 鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,职责的履行,如何进行目标管理的督导,步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）对于进步给予称赞后者再指导。,四、员工激励,员工激励,激励员工的第一步：了解需求,绩效目标对于员工有什么好处； 公司目标和员工个人目标的比较； 什么样的人不用激励（高效能人）； 激励的前提是员工有被激励的需要； 需要的分类，自低级到高级的满足。,正规的激励,金钱杠杆： 调资； 津贴； 资金； 提成； 股票。,机会杠杆： 晋升； 周年庆祝，实物； 调动； 接班人计划； 参与(决策/计划/项目)； 授权(职代/特长使用)。,非正规的激励,金钱杠杆： 礼物； 生日蛋糕； 午餐； 家里请客； 代价券； 放假。,情感杠杆： “谢谢”； 书面感激