组织行为与领导力2.ppt

1、组织行为和领导(2)，第3课：群体行为、群体和团队；沟通和矛盾权力和影响力行为训练(领导)。一、集团和团队、集团的定义；组属性组决策组效力组性能。1，集团和团队，(1)集团的定义：两个以上个人相互依存，共同实现特定目标(Robbins)。把自己看作集体的人认识到了共同的目标和相互依存(handy)。例如：工作组、项目小组、委员会、董事会非正式：会议、讨论会、午餐、小团、阴谋集团等正式集团是因为集团目标和组织结构。非正式群体没有组织结构。问题：个人为什么需要组？为什么组织需要集团？一、组和团队，(b)组属性组类型；集团阶段个人角色个人地位集体规范集体凝聚力集团多样化。1，组类型、命令和作业类型；

2、利益型和友情型等，第二，集团阶段，第五阶段模型形成阶段：目标、框架和领导；动荡阶段：内部冲突发生规范阶段：创造凝聚力和集体认同感。执行阶段：切换到任务解决方案；中断阶段：受限操作已终止。间歇平衡模型，第一阶段业绩停滞；切换状态形成绩效提高。切换状态后，第二个成果体停滞了。上次会议的成果加速了。2、个人角色、角色定义和角色集；角色模糊角色碰撞角色负载角色压力角色识别角色交互。角色定义和角色集，个人期望在各种群体环境下有自己的功能期望和一系列行为模式。角色集：在特定环境下演戏的各种角色，形成的集。角色标签：职业、法律、制服、场所等。角色模糊，角色成员在特定的时间和环境下感受到角色不确定性。造成自由

3、创造压力和效率低下。工作期间的角色模糊性如下：工作说明和评估不确定。事情的进度不确定。责任范围不确定。其他人对他的成果不感情用事。角色崩溃、角色负载，如果在相同的情况下需要运行一个或多个角色，则会发生这种情况。角色过载：需要处理的角色太多。角色负载不足：发挥更多角色作用的能力足够，但没有给予。角色应激，角色模糊，冲突，负载等引起的角色紧张等情感症状。表现：紧张、愤怒、调情等；心情低落。沟通困难。自然对角色压力的反应：抑制：拒绝承认，暂时释放撤退；建立或离开心理障碍。合理化：承认，忍耐。角色压力的袁泉、环境因素、时间压力、组织压力负担给别人的责任创新冲突融合或边界功能；关系问题职业不确定。期待和

4、应激性格因素社交，敏感性，灵活性/僵硬性，角色应激处理，适当压力的好处角色模糊压力处理：明确，焦点；严重处置角色争端：减少责任，区分；角色过载：对准，聚焦。角色不足：提高存在感，分配额外角色。角色识别，成见陷阱；光晕效果(期望，无模糊)；直接观点，教变视觉，双变视觉直接视觉约翰爱渡边杏，玛丽爱渡边杏，约翰教变视觉约翰爱玛丽爱约翰爱他爱他那爱他的双变观点约翰想玛丽想他爱他自己，角色互动，集体角色组织和个人之间；完全服从组织，还是完全服从个人内心的声音？朋友或帮手，强大的战士，逻辑思想家，三者的结合？加：喜剧演员、组织协调员、评论员、异类。角色分隔，角色转换，角色平衡。一、集团和团队、(c)集团决

5、策集团决策特点；集体思维集团转移或群体极化集体决策技巧。，集团决策特征，多角度观点，会员接受度增加；决策需要很长时间，压制其他意见，分散效率，效果角度：准确性：集体决策比个体决策平均决策更准确，但不如小数个体。决策速度：个人；接受程度：群体优于个人。集体思维，集体群众的压迫，阻止集体对不寻常、少数派或不受欢迎的观点的批评评价的能力。阻碍弊端和成果。合理化和保护相反的基本假设。向反对共同观点和多数方案的人施加压力。持怀疑或不一致观点的人尽力避免与主流不一致。有荒唐的一致，弃权代表赞成。解决方法：集体规模控制，地图民主，忠诚的反对者，练习式讨论。在讨论集体转移或群体极化、方案时，集团成员夸大初始立

6、场，向慎重和保守的方向转移。个人走向比自己原来立场更极端的立场，其他人也更保守，就是群体极化。通过组决策技术解决这些问题。集团决策技术，互动集团：面对面交流；头脑风暴名义集体法(程序)；军策群力(GE的方法)，1，组和组，(4)组效果组目标组的效果。组目标，为什么组织需要组？分配任务管理和控制任务问题解决和决策信息处理信息和想法收集决策测试和批准曹征和联系提高输入和参与水平。协商解决矛盾。查询或探究历史情况。集团目标，个人为什么需要集团？心理归属军籍大于个人智慧。冒更大的风险。得到建构自我概念的帮助和支持，实现自己的目标。集团目标，集团生产力；个人满意度。群体有效性，决定因素：给定条件：群体，

7、工作，环境；干预因素：领导风格、流程和程序；个人动机结果：生产力、成员满意度；组有效性模型：生产力成员满意度；、环境、工作、组属性、流程和程序；动机；规模成员特征个人目标和角色，2、团队类型、问题解决团队；自我管理团队跨职能团队虚拟团队(相互信任、监控、公开)、3、团队绩效、方案充分的资源领导和体系结构相互信任环境绩效评估，以及赔偿系统团队诊断和团队大厦。1，明确的愿景，价值，目标，2，有推动力的领导人，7，个人发展，6，适当的团队能力，5，发挥有效能力的组织结构，3，增加价值体系，4，积极的氛围，8点没有核心愿景指导将愿景变为现实的目标并不存在。未能明确确立成功的标准和测试、销售团队的愿景、

8、价值、目标、公司愿景和个人愿景计划。明确的销售价值：海尔，海神销售目标：结果目标流程目标，2，推动力的领导，战略层面的领导职能领导任务层面的领导。、缺乏势头的队伍，组织缺乏英雄和口号。个人的潜力不能转化为组织成果。缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和方向。认识到明显的动机不足和组织状况；感觉对组织没有希望，对上级缺乏信任。个人方案与组织目标不匹配。环境带来的挑战被低估和忽略，3，提高价值的系统，控制系统：确认会员行动是否在规定的范围内。计划系统：创造适应未来挑战的能力。学习系统：提高个人和集体能力创新系统：创建适合未来销售的产品服务。能源系统：收集和鼓励个人能源。认知系统：警惕外部世界和内部刺激

9、。有效的组织系统特征：在系统中包含集体智慧，防止重复同样的错误；系统“透明度高”，对会员的公开学习有益。系统确保有效的行动可以复制。系统确保计划达到预期的效果。系统通过降低复杂性和提供原则来创建标准。组织系统错误，没有协调学习的能力；扩展的管理系统不能增加价值。部门和专家之间缺乏完整性和统一的行动。高层管理人员缺乏理解公司业务的手段。重复错误。4，积极的气氛，积极的气氛团队特征不足：成员们对团队不尽全力。会员们大体上有忧虑和不安。缺乏自信和“胜利”；通常有自我挫折冲突。很少有人关心组织集团的成果。缺乏或低忠诚度。不能公开共享信息。不强调竞争优势是成功的关键因素。高层经理把积极的气氛看作是实现计

10、划的障碍，而不是帮助。5、有效发挥能力的组织结构，两个茄子结构：集中项目组织；分权合作组织。关键因素：环境可预测性操作员需要自治。需要多学科专业；管理参与者的批准级别。发挥组织能力的结构特点，结构是为了任务而实现的。充分的资源被利用。组织的某些部分可能灵活、适应，并缺乏规则。组织的某些部分可能不灵活，可能坚持原则，也可能不灵活。不能直接引导组织实现目标的地区需要强权。组织内部的紧张意味着管理者们经常成绩不好，将障碍归咎于组织结构。识别和解决组织问题是困难的或不可能的。6、适当的能力，组织的核心能力不等于个人的能力。关键阶段：确定公司的战略愿景和竞争战略确定战略和取得竞争成功的不同级别的能力。检

11、查现有能力，找出差距。从事补充、启动、创新能力发展方案，填补差距。没有适当的能力，系统弱点持续降低组织绩效。创新比竞争对手慢。组织没有实施战略计划的能力。过度投资不是相关领域或随机投资。组织能力没有核心一致性，能力分散。7，个人发展，自我管理能力：充分利用时间和精力。明确的个人价值：工作和个人生活的平衡；明确的个人目标自我发展，物质满足，追求事业；持续个人发展：问题解决能力、影响力、应对未来挑战的能力。个人发展不足，重要工作所需能力不足；个人不能对自己的学习负责。无法满足组织对个人技术开发的要求。潜力未被开发。核心技术未完全开发或忽略。会员们不觉得为组织工作的能力发挥出来了。个人发展，个人热情不足，大家都懒了。，8、通过分享有效