四川大学也计算机学院 管理信息系统 第四章 系统规划.ppt

1、,管理信息系统,3-1,第四章 系统规划,系统规划,系统规划概述 系统规划的常用方法 企业流程重组,3-2,3-3,系统规划概述,信息系统发展的阶段模型诺兰模型(1980),一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。,从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。,针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。,建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。,数据成为组织的重要资源。,可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。,6个阶段的管理信息系统预算,诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规

2、律。一般认为，模型中的各阶段都是不能跳跃的。 无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本企业当前处于哪一发展阶段，进而根据该阶段的特征指导信息系统的建设。,3-4,系统规划概述,信息系统发展的阶段模型诺兰模型,系统规划是系统开发的前提条件 系统规划是系统开发的纲领 系统规划是系统开发成功的保证 系统规划是系统验收评价的标准,系统规划是企业信息系统的长远发展规划，是决策者、管理者和开发者共同制定和共同遵守的建立信息系统的纲领，是企业战略规划的一个重要组成部分。系统规划也称为总体规划或战略规划。制定系统规划的主要目的是保证建立的目标系统的科学性、经济性、先进

3、性和适用性。,系统规划概述,系统规划的重要性,3-5,信息系统的总目标、发展战略与总体结构的确定 现状分析 进行可行性研究 企业流程重组 对相关信息技术发展的预测 资源分配计划,系统规划概述,系统规划的内容,3-6,系统规划概述,系统规划的原因 1、企业在信息系统设计和实施时，往往没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何有效地应用信息技术进行必要的考虑，没有合理规划系统建设，所实施的信息系统不能支持组织战略，导致IT投资失败 2、信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组，出现新技术迎合旧流程的现象，对管理与业务状况并无显著改善。,系统规划概述,3、在选用应用软件时，

4、往往关心某个单一的核心应用，没有考虑到不同应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛”的产生 。 4、更为常见的是，随着信息化建设的深入，形成纷繁复杂的应用环境互不兼容的系统、各式各样的设备，导致维护成本居高不下，而且，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机”问题。,全局性 高层次性 指导性 管理与技术相结合 环境适应性,系统规划概述,系统规划的特点,3-9,开始,制定系统规划的具体步骤,3-10,系统规划概述,关键成功因素法 （Critical Success Factors，CSF）,战略集合转移法 （Strategy Set

5、Transformation，SST）,企业系统规划法 （Business System Planning，BSP）,3-11,系统规划的常用方法,目的/方法分析法 （Ends/Means Analysis，E/M）,把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略以及其他战略变量（如管理的复杂性、对计算机应用的经验、改革的习惯以及重要的环境约束等），管理信息系统的战略规划就是要把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合，该战略集合由系统目标、环境约束和战略计划组成。,组织的战略： 使命、目标、战略、 其他战略性组织属性,MIS的战略： 系统的目标、 系统的约束、 系统的战略计划

6、,MIS战略规划过程,3-12,系统规划的常用方法,战略集合转移法（ SST）,应用步骤： 1识别组织的战略集 （1）刻画出组织的关联集团（各类人员结构） （2）确定关联集团的要求（识别每类人员的目标） （3）定义组织相对于每个关联集团的任务和战略 （4）解释和验证组织的战略集 2将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集 包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息 系统的结构,3-13,系统规划的常用方法,战略集合转移法（ SST）,战略目标集转化法举例,利益群体,组织战略集,信息系统战略,P:公用事业,Cu:顾客,G:政府,S:股东,Cr:债权人,E:雇员,M:管理者,组织目标,组

7、织属性,组织战略,MIS目标,战略,约束,年增收入 10% (S,Cr,M),管理水平高 (M),改进现金流(G,S,Cr),O1,简化信贷环节(O1-O3),改进结账速度(S2),实时应答(MO7,C3),作好模型(A1),增新产品 (O1,O6), (CU) , (O3,O4,O5),O3,O2,O4,O5,S3,S2,S1,A1,A3,A2,A4,A5,MO1,D1,C1,MO2 MO3 MO4 MO5 ,C2 C3 C4 ,D2 D3 D4 D5 ,关键成功因素法的主要思想是“抓主要矛盾”，这是用以弥补在广泛的全面调查中，难以获得最高领导信息需求的一个有效方法和技术，并且在访问谈话中解

8、释这一方法和进行信息需求调查所需的时间较少。 虽然CSF是从信息系统设计角度提出来的，但它也被用于企业计划的制定和评价方面。,3-15,系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中获胜的区域（或部门）。如果这些区域（或部门）的运行结果令人满意，组织就能在竞争中获胜，否则，组织在这一时期的努力将达不到预期的效果。不同的行业或同一行业中的不同组织可以有不同的关键成功因素。 通过对关键成功因素的识别，可以找出弥补所需的关键性信息集合，去建立那些重点的信息系统。,CSF的基本概念,3-16,系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,（1）目标

9、识别 （2）识别所有的成功因素,识别成功因素的树枝因果图,CSF应用步骤,3-17,系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,（3）确定关键成功因素 (可以使用专家调查法或模糊综合评价方法等) （4）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,用CSF方法进行数据库分析的步骤,1.识别目标,2.识别所有 成功因素,4.识别性能 指标,定义 数据字典,3.识别CSF,3-18,CSF应用步骤,系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,（1）目标识别 （2）识别所有的成功因素,（1）行业的特殊结构 行业的性质可能会决定某些关键成功因素(如汽车工业中，制造成本控制;超级市场业，产品的组合和产品价

10、格 ) （2）竞争策略、行业地位和地理位置 特殊行业的竞争策略也会决定关键成功因素(例如，对于相似的两家百货公司，一个会将优质的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为关键因素；而另一个是以商品的定价、广告效力等作为关键因素） （3）环境因素 经济形势、国家政策等(例如，东南亚发生的金融危机，促使许多国际企业改变了其关键成功因素。) （4）暂时性因素 企业内部的变化也会引起企业暂时性的关键成功因素（例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素),3-19,关键成功因素的来源,系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,度量关键成功因素所需的

11、很重要的一部分信息来源于主观评价，它们不能被数量化。 关键成功因素可以分成两大类：一类是“监督”型的，另一类是“建设”型的。 高层管理在当前经营状态下感受到的竞争压力越大，就越需要高水平的关键成功因素，这是为了监督当前的工作。 组织的经济压力越小或权力越分散，“建设”型的关键成功因素就越多，这主要是想通过改革方案来使组织适应未来的环境。,3-20,关键成功因素的度量,系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,例： 两个行业成功因素的确定,下表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。 第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，

12、因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。 第二家医院位于边远农村！它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。 第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。 分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。,例： 三个医院的成功因素确定,BSP是美国IBM公司在20世纪70年代初用于企业内部系统开发的一种方法。这种方法是基于用信息支持企业运行的思想，首先是自上而下地识别

13、系统目标、识别企业的过程、识别数据，然后再自下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。,（1）信息系统必须支持企业的目标 （2）系统的规划应当表达出企业各管理层次的需求 （3）信息系统能向整个企业提供一致的信息 （4）信息系统对组织机构和管理体制的变化具有适应性 （5）信息系统的战略由信息系统总体结构中的子系统开始实现,BSP方法的主要原则,3-24,系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,BSP自上而下的分析和自下而上的实施,3-25,系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,立项,准备工作,调研,定义业务过程,业务流程重组,定义数据类,定义信息系统总体

14、结构,确定总体结构中的优先顺序,形成最终研究报告,工作步骤,3-26,A,A,系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（1）资源及其生命周期 这里的“资源”是一个广义的概念，是指被管理的对象。识别企业过程就是根据企业资源的生命周期进行的。,企业资源共分三类： 关键性资源-指产品和服务 支持性资源-为了实现企业目标所必须使用和消耗的人、资金和设备等 协调性资源-协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制。,3-27,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,识别企业逻辑上相关的一组决策和活动的集合。主要包括计划与控制、产品与服务、支持资源三个方面的识别过程。,资源

15、的生命周期,资源的生命周期，是指一项资源由取得到退出所经历的阶段 产生阶段:对资源的请求、计划工作等活动，如人事需求计划、设备需求计划和招生计划等 获得阶段:资源的开发活动，即获得资源的活动。如产品的生产、学生的入学，人员的聘用等 服务阶段:指资源的存贮和服务的延续活动，如库存的控制，学生的在校学习等。 归宿（退出）阶段:指终止资源或服务的活动或决策，如产品的销售，学生的毕业等,（2）识别计划和控制过程 经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，就可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。它们一般分为战略规划和管理控制两大类。,计划和控制过程,3-30,定义业务过程,3.2

16、 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（3）识别产品/服务和支持性资源过程,3-31,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,产品/服务和支持性资源的过程,（4）建立企业过程和组织关系,过程/组织矩阵,注：表示主要负责；表示主要参加；表示一般参加,3-32,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（1）分解数据类,3-33,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,数据类是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。 识别数据类的目的在于了解企业目前的数据状况和数据要求，以及数据与企业实体、业务过程之间的联系，

17、查明数据共享的情况，建立功能/数据类矩阵，为定义信息系统总体结构提供基本依据。 其中：企业实体指企业实施管理的对象，一般可按人、地点、物体、概念和事件进行分类，如企业员工、设备、产品和材料等。,根据资源的管理过程可以将数据分解成四类，每个实体可以由这四种数据类型来描述。,实体/数据类矩阵： 将实体和数据类按数据的四种类型绘制在一个表内，就得到实体/数据类矩阵。,计划型：反映目标等计划值； 统计型：反映企业的综合状况； 文档型：反映实体的现状； 业务型：生命周期各阶段相关文档型数据的变化。,实体/数据类矩阵示例,（1）分解数据类,3-34,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（

18、BSP）,（2）数据/信息转换,3-35,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,将实体/数据类矩阵中的数据与企业业务过程联系起来，通过对每个过程标示其输入输出数据，得到综合性的辅助决策信息，即数据类。,（3）绘制功能/数据类矩阵（U/C矩阵）,3-36,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,数据类（列）,功能 或 过程 （行）,交叉点上的符号C（create）表示这类数据由相应的功能产生， 交叉点上的符号U（use）表示这类功能使用相应的数据类， 空着不填表示功能与数据无关,（3）绘制功能/数据类矩阵（U/C矩阵）,3-37,定义数据类,

19、3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,划分子系统,（1）调整功能/数据类矩阵 将功能这一列按功能组排列，功能组是指同类型的功能，如经营计划、财务计划、资产计划等属计划类型，归入到“经营计划”功能组。然后，调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的符号C最靠近对角线。最后，画出功能组对应的方框，并给框起一个名字，每个框就是一个子系统。 （2）确定子系统之间的关系 用箭头把落在框外的符号U与子系统连接起来，表示子系统之间的关系。,3-38,定义信息系统总体结构,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,划分子系统,3-39,定义信息系统总体结构,子系统结构图简化,3-40,

20、定义信息系统总体结构,（1）潜在效益 在近期内项目的实施是否可节省开发费用，长期看是否对投资回收有利，是否可明显增强竞争优势。 （2）对组织的影响 是否是组织的关键成功因素或亟待解决的主要问题。 （3）成功的可能性 从技术、组织、实施时间、风险情况以及可利用资源等方面考虑项目成功的可能性程度。 （4）需求 用户的需求、项目的价值以及它与其它项目间的关系。例如，有些项目是其它项目实施的前提，则这些项目就应该优先实施。,资源分配,3-41,系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,将有限的资源按优先顺序进行合理分配,BSP法是最易理解的信息系统规划技术之一，相对于其它方法的优势在于其强大的数据

21、结构规划能力；可以确定出未来信息系统的总体结构；明确系统的子系统组成以及子系统开发的先后顺序；并对数据进行统一规划、管理和控制；保证信息的一致性。 利用BSP法进行系统规划能保证所开发的信息系统独立于企业的组织机构。 BSP法实施需要大量的时间和财力支持，该方法不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。,BSP法的意义,3-42,系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,3-43,系统规划的常用方法,目的/方法分析法（E/M）,（1）制定输出的有效性标准 业务处理过程中提供的商品或者服务的目标是什么？ 是什么使得这些商品或服务对用户或接受者有效？ 需要什么信息来对有效性进行评价？ （

22、2）为用于生成输出的处理过程规定效率标准 用以产生或提供商品或服务的关键方法或关键业务流程是什么？ 在提供这些商品或服务的过程中什么因素构成了效率？ 评价效率需要什么样的信息？,目的/方法分析是通过使用简洁、直观的方法来寻求并确定信息需求的一种方法。,企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。例如，从原材料的采购到向用户交付产品的一系列活动是企业的产品制造业务流程。 业务流程重组：对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的巨大提高，如速度、质量、服务和成本（TQSC）。 目前，对于企业流程重组有许多不同的说法和译法，例如核心过程再设

23、计（Core Process Redesign）、企业经营过程重组、企业过程再造等。,3-44,企业流程重组,企业流程重组的概念 （Business Process Reengineering，BPR）,业务流程 重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。 根本性的思考 实施企业流程重组关心的是事物本来的样子，而不关心现在的样子。 彻底的重新设计 彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。 巨大业绩 进行企业流程重组的目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。,3-

24、45,企业流程重组,企业流程重组的概念,第一类是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的） 第二类是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 第三类是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施BPR。并且他们把实施BRP看作是提高企业竞争力的一种机会、一种手段，通过实施BPR来提高自己的业绩，加大企业的竞争优势，从而使竞争对手的经营更加困难，给

25、其以极大的压力）,3-46,企业流程重组,企业实施BPR存在三种类型,BPR实施中有关人员的选择 （1）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。 （2）工程总监：主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的总参谋 。 （3）项目主任 ：主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需的资源，并与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项目主任由BPR的领导者任命。 （4）团队成员：参与企业BPR某一具体项目的人员。他们的主要工作是提出重组的建议和想法，并制定具体计划和方案，以及实施批准后的计划和方案。

26、（5）指导委员会成员：主要负责各BPR项目之间的问题协调事务。,3-47,企业流程重组,企业流程重组的实施,（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。 （2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。 （3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。 （4）重新设计：利用

27、创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。 （5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。 （6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。,3-48,企业流程重组,BPR的工作阶段,企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息技术是一种技术，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。 在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理的过程，并

28、不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程。 企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理创新的过程。,3-49,企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,信息技术与企业流程重组,基于流程重组的信息系统规划,面向流程的信息系统规划模型,此规划模型结合了业务流程重组的思想，将系统规划分为五个阶段。,3-50,企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,3-51,企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,基于流程重组的信息系统规划,面向流程的信息系统规划模型,重组前的业务流程,北美福特汽车公司财会部付款业务重组案例,财会部500名员工,北美福特汽车公司财会部付款业务重组案例,重组后的业务流程,可行性研究 可行性研究(Feasibility)：用最小的代价在尽可能短的时间内确定问题是否有必要去解决，是否能够解决，是否值得去解决。 可行性是必要性、可能性和有益性的有机结合，而非单指可能性。 可行性研究实质上是在初步调查的基础上所进行的一次大大压缩简化了的为明确建立新系统的必要性、可能性和