第4章 项目时间管理.ppt

1、项目时间管理,知识要点： 项目时间管理的基本涵义 项目的工作分解结构及进度计划 项目进度的控制与优化 项目时间管理概述 AOA网络技术 AON网络技术 时间资源优化技术,项目时间管理的基本涵义项目时间管理的概念,（1）项目计划。项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。 （2）项目进度计划。项目进度计划的制定是根据项目目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。 （3）项目时间管理。项目时间管理指的是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因

2、，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。,项目时间管理的基本涵义项目时间管理的内容,（1）活动定义。指确认一些特定的活动，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细节。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫任务或活动。这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。 （2）活动排序。明确各活动间的相互联系性。在产品描述、任务清单的基础上，要找出项目任务之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。,（3）活动历时估计。估计各活动所需时间。任务历时估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目任务所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量，所以在估算工期时要充

3、分考虑任务清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。 （4）制定进度计划。分析活动排序、活动所需时间和资源以做出项目进度计划。制定进度计划的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的进展情况提供一个基础。 （5）进度计划控制。控制项目进度变化。进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。,项目的工作分解结构和进度计划,项目的工作分解结构（WBS） 项目活动的定义 项目活动的排序 项目活动的历时估计 项目的进度计划,项目的工作分解结构（WBS）,项目的工作分解结构（Work Breakdown Structure）主要是将整个项目分组成便于管理的

4、具体活动（工作）。 WBS的方法和工具 工作分解结构（WBS）。工作分解的工具是WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。 模板。 责任分配矩阵。用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。,工作分解的结果 使用分解和类化的方法和技术，将项目的各项工作及其内容确定下来，最后以表格形式列出，即编制一个项目工作列表或图，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。 制定WBS的过程 得到项目章程（Project charter）或合同（contract）。 约见有关方面的人员，集体讨论所有主要领域阶段。 分解项目工作。如果有现成的样板，尽量使用。 画出类似组织

5、结构图的树状图。 定义子项目或生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的分组或工作包。 工作包必须详细到这样的程度，即可以对该工作包进行估算（成本和日历）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。 验证上述分解的正确性。如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成成分。 在验证分解完全正确后，建立一套编号系统。 随着其他计划编制活动的进行，对WBS更新或修正。,WBS分解类型 （）基于可交付成果的划分。上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容 。 （）基于工作过程的划分。上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。 WBS工作编码 由高

6、层向下层用多位码编排，排法示例如下： 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200 要求每项工作有唯一的编码。,项目工作分解结构,WBS分解工作的一般步骤 （1）总项目。 （2）子项目或主体工作任务。 （3）主要工作任务。 （4）次要工作任务。 （5）小工作任务或工作元素。 WBS工作分解的原则 （1）功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家。 （2）组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要。 （3）地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目。 （4）系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几

7、个不同的子项目。,WBS注意事项 （1）分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。 （2）复杂工作至少应分解成二项任务。 （3）表示出任务间的联系。 （4）不表示顺序关系。 （5）最低层的工作应具有可比较性。 （6）与任务描述表一起进行。 （7）包括管理活动。 （8）包括次承包商的活动。,WBS表达形式层次结构和锯齿列表,项目活动的定义,活动定义主要是确定为完成项目可交付成果所必经进行的诸项具体活动，并对它们作定义。,项目活动的排序,用箭线图法表示的网络逻辑图,用前导图法表示的网络逻辑图,项目活动的历时估计,活动历时，也叫活动的延续时间。它表示完成该活动所需的工作时间,

8、项目的进度计划,计划横道图（甘特图）,有多种可使用的方法用以显示时标网络图中的项目信息。综上所述，项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 这些工作相互作用，同时与其他知识领域中的各个过程相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了个人或多人或团体的共同努力。在每一项目阶段，每一过程一般至少涉及一次。,项目进度的控制与优化,进度控制与优化的主要内容有：对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施优化的管理手段。,进度控制与优化的输入 1. 项目进度与优化计划 批准的项目进度计划，称为进度基准计划（进度

9、基准计划在技术上和资源上都必须是可行的），它是量测和报告进度绩效的基础。 2. 绩效报告 绩效报告提供了有关进度绩效的信息，例如，哪些计划的日期已经达到，哪些还没有。进度报告还可提醒项目团队注意将来有可能引起问题的事项。 3. 变更清求 变更请求可能以多种形式表达口头或书面的，直接或间接的，从外部提出的或从内部提出的，法律强制的或可以选择的。变更请求可能是请求延缓进度和加快进度。 4. 进度管理计划 进度管理计划指导项目的实施，对项目实施的进度、资源、变更的频率和幅度进行有效的监控，及时采取纠正措施，以保证实现项目的工期目标。,进度控制与优化的工具和技术 1. 进度变更控制与优化系统 进度变更

10、控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更与优化所必需的批准层次。 2. 绩效测量 绩效测量技术，有助于估算确实发生的任何变化的大小。进度计划控制的一个重要部分就是决定进度的偏差是否需要采取纠正措施。例如，非关键路线活动的大延误，对整体项目进度可能影响不大，而处于关键路线或接近关键路线上的活动即使有非常小的延误，也可能要求立即采取纠正措施。 3. 补充计划编制 很少有项目能精确地按照预定计划进行。未来的变化可能需要新的或修订的活动历时估算、更新的活动顺序或替代进度计划分析。 4. 项目管理软件 项目管理软件能够跟踪和比较计划日期和实际日期，预测（实际的

11、或潜在的）进度变更的后果，因此是进度计划控制的有力工具。 5. 偏差分析 在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。浮动偏差也是评估项目时间-绩效的一个核心的计划编制部分。应特别注意关键活动和次关键活动（即，按递增浮动的顺序，分析十个次关键路径）。,进度控制与优化输出 1. 进度与优化计划更新 进度与优化计划更新就是对用于管理项目的进度信息所进行的修正。必要时，要将变更通知有关的项目干系人。进度更新可能要求，也可能不要求对整体项目计划进行调整。 修订是一种特殊的进度计

12、划更新。修订是指对已经批准的项目进度计划的开始和完成日期进行修改。这些日期通常只为反映项目范围的变化时才作相应修订。在某些情况下，进度延误可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度执行所需的切合实际的数据。可是，在重新确定基准计划之前必须谨慎，因为项目计划的历史数据将会丢失。 2. 纠正措施 为了将项目未来预期的绩效控制在项目计划范围内，所做的任何事情都称纠正措施。在时间管理方面的纠正措施通常是加快进度，即为确保某一活动按时完成或尽可能少延误而采取的特殊措施。为了确定偏差的原因，纠正措施常常需要进行根源分析；不仅要说明引起偏差的活动，对于那些后来在进度计划中描述的活动，也可以修

13、改计划和执行进度恢复。 3. 教训 偏差的原因，所选纠正措施的理由以及从时间控制吸取的其他形式的教训都应归档，使之成为本项目以及项目执行组织的其他项目可利用的历史数据库的组成部分。,项目时间管理概述,数学分析 数学分析就是在不考虑资源库约束条件的情况下，计算所有项目活动的最早和最迟开始和完成日期。计算出来的日期还不是进度计划，而仅表明在给定的资源限制和其他已知约束条件下该活动可能安排的时段。最常用的数学分析技术有： 关键路线法（CPM） 图形评审技术（GERT） 计划评审技术（PERT）,历时压缩 历时压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围（例如，满足强制日期或其他进度目标）的条件

14、下缩短项目进度的途径。历时压缩的技术有： （1）赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。 （2）快速跟进将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。,模拟 模拟包括计算在不同活动假设下的多个项目历时。最常用的技术是蒙特卡罗（Monte Carlo）分析，其中确定每个活动的可能结果的一个分布用于计算整个项目可能结果的分布。此外，使用逻辑网络图模拟不同的情形（比如，一个主要部件

15、的交货推迟了，具体的工程设计历时延长了，或引入了外部因素如罢工、审批程序发生变化等），由此进行假设分析。可以用假设模拟所得的结果，评估在不利条件下进度计划的可行性；为应付和减缓意外情况带来的影响，要准备应急/（应对）计划。假设模拟的结果还可以用于评估这些应急/（应对）计划的可行性。 源平衡试探法 数学分析得到的初步进度计划通常是原始的，这一计划在某些时段中需求的资源超过实际可利用的资源、或者需求的资源水平发生变化无法进行管理。试探法（例如，把稀缺资源首先分配到关键路线活动上去）可用来编制一个反映此类约束条件的进度计划。资源平衡的结果通常使得项目历时比初步进度计划长。这种技术有时称作“资源基础法

16、”，特别是在用计算机进行优化的时候。要使得进度计划尽可能接近原始总体历时，一种常用方法是将资源从非关键活动分配到关键活动。为了缩短关键活动的历时，也可以考虑利用延长工作时间、周末工作、多班制等方法。缩短那些导致最初进度延长活动历时的另一种途径是，使用不同的技术和机器设备（如自动焊机、电动切管机等），这样可以提高生产率，缩短历时。如果可行，快速跟进也是缩短总体项目历时的一种方法。有些项目的资源可能是限定的或临界的，要求对这一资源从项目结束日期倒推进度计划，这种方法称为“逆向资源配置计划”。关键链法是考虑有限资源的因素、对项目进度计修正的一种技术。,项目管理软件 项目管理软件被广泛应用来辅助进度计

17、划编制。其他一些软件可以在其内部、或与其他软件相互作用，以达到其他知识领域的要求。这些产品使得数学分析和资源平衡的计算自动进行，因此可以很快地考虑多种进度计划方案。这些软件还广泛地用于打印和显示进度计划编制的结果。 编码结构 各项目活动应当有一个编码结构，利用这一编码结构，可以根据活动的不同特性（如责任、地理位置、项目阶段、进度水平、活动类型和WBS分类等）进行分类或提取。,AOA网络项目时间管理技术之一,在相对新的技术中，最著名的就是计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）。PERT最初发展于1958年和1959年，用来适应“大型工程年代

18、”的需要，此时泰勒和甘特的技术已不适用了。由于美国海军专门项目处关心大型军事发展计划的发展趋势，于是在1958年将PERT引入到它的北极星式导弹系统，在此之前这种技术就已经为建立Booz，Allen，和Hamilton管理咨询公司而发展过。自从1958年后，这种方法几乎在所有行业中广为流传。,绘制AOA网络图,网络图由节点和连接它们的箭线（或称弧）组成。节点表示某事项（件），例如任务、活动或工序的开始或结束。箭线表示有明确目的要求的工作任务或工序。 某经贸大厦粗的施工计划：图中的圆圈表示节点，如节点1、节点2，节点6。节点1为始节点，表示整个项目的开始，节点6为终节点，表示整个项目的完工。其他

19、节点为中间节点。图中弧（即箭线）上的小写字母abcdh表示该弧所代表的“框架”、“层面”，“外部油漆”等8项工序（工作活动）。箭线下的数字（有时也接上上面的小写字母写，中间用逗号间开）为相应工序的计划工作时间。每条弧的头尾的两个节点分别表示该工序的开始和结束。,如果b工序必须在工序a竣工之后立即开工，我们称工序a为工序b的紧前工序，或工序b是工序a的紧后工序（有的称为后继或后续工序）。绘制网络时必须注意：每条弧的箭头节点（即工序开始）的编号一定要比其箭尾节点（即工序完工）的编号小。一个网络有且仅有一个始节点，有且仅有一个终节点，相邻两个节点间只允许一条弧相连接。 无紧前工序的工序汇于始节点，或

20、不在紧后工序中出现的工序必汇于始节点。无紧后工序的工序汇于终节点，或不在紧前工序中出现的工序必汇于终节点。 为了表示某工序的前后关系，在绘制网络图时我们必须增加一些工序。它的工作时间为零，我们称之为虚工序，并用虚线构成的箭线（弧、边）表示之。,虚工序的示意图,PERT图往往不是惟一的。绘图是一个技术与艺术相结合的过程。 PERT网络图分三类。上面介绍的属于弧活动型。另两类是节点活动型和搭接型。节点活动型网络是用节点表示活动（工序），节点间的弧表示工序间的先后关系。允许多个始节点和多个终节点，构造规则比较灵活。,搭接型网络是以节点活动型为基础，活动之间的制约关系用“时距”作参数表示在弧上。它是两

21、个相连工序开工的间隔时间（可以小于工序工作时间），描述活动间的平行交叉的约束关系。时距的基本含义有4种： TFS = n活动a完工n天后b开工 TSS = n活动a开工n天后b开工 TFF = n活动a完工n天后b完工 TSF = n活动a开工n天后b完工,关键路线法,上图是一个项目的PERT图，箭线上的符号、数字分别表示工序的名称及其工作时间。从图中可以看出，始点1到终点8共有4条通路： 第一条路经过节点，完工时间为11； 第二条路经过节点，完工时间为12； 第三条路经过节点，完工时间为15； 第四条路经过节点，完工时间为13。 完工时间最长的路称为关健路。在这条路上若发生问题延工，将影响到

22、整个工程项目的进度。上图的关健路为第三条路，即图中双箭线所示的路线,路长为15。显然，项目管理（领导）者首要关心的路应该是关键路上的各工序情况，抓主要矛盾，次要矛盾可迎刃面解。,关键路线的求法除上例中的穷举法以外，下面我们再介绍一种时间参数法。,工序时间估计 已知PERT图的总完工时间（周期）为T，节点i到j节点的工序（记为（i，j）工作时间为tij，所有工序（弧）的集合记为A，如图所示。,工序（i，j）完工的最乐观时间、最保守时间和最可能时间为ai、bi和mi，,把关键路上的工序的始节点依次记为1，2，n。则项目完工时间是一个均值为：,方差为,的近似正态（实为）分布。如果规定项目完工时间为T

23、K，则,由此可计算出项目完工时间的概率，或有一定概率值的项目完工时间。,节点I的最早开工时间TEI,节点I的最早开工时间TEI是指以I为起始节点的活动的最早开工时间，原始节点1的TEI=0，显然,当某个节点同时是几项工序的结束节点时，由于该节点后面的工序必须等这几项工序全部完成后才能开始。因此，该节点的最早开始时间应取完成时间最迟的工序的结束时间（即max值）。我们把计算出的各节点的最早开工时间写入下图相应的各节点的上三角形框内。,节点I的最迟开工时间TLI 为了使整个工程在第24个单位时间里（或者说是在第23个单位时间末）结束，还要计算各节点最迟的第几单位时间必须开工。为此，先定终节点9的最

24、迟开工时间为：,以上计算结果填入上图相应节点的下三角形框内。,活动的最早开始时间TESij和最早结束时间TEFij,其计算公式为：,式中Tij表示活动所需耗费的时间。,活动的最迟开始时间TLSij和最迟结束时间TLFij,其计算公式为：,活动总时差TTFij的计算公式,活动的单（自由）时差,把没有时差的工序称作关键工序（或称关键活动）。关键工序组成的线路叫关键线路。位于关键线路上的工序即使推迟一天，也将导致整个工程的延期完工。而其他工序（即非关键工序）的完工期都是留有缓冲余地的。因此，PERT的最大作用之一是能找出工程的关键线路，这就是整个工程举足轻重的活动所在。把握它们的情况，控制它们的进度

25、，将利于整个工程的按期或提早完工。,AON网络项目时间管理技术之二,AON网络可以表示4种不同逻辑关系的活动。逻辑关系有时又被称为搭接关系，而搭接所需的持续时间又被称为搭接时距。常见的搭接关系有： FTS，即结束开始（FINISH TO START）关系 这是一种常见的逻辑关系。例如混凝土浇捣成型（A）之后，至少要养护7天才能拆模（B）。通常将A称为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。,STS，即开始开始（START TO START）关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。,FTF，即结束结束（FINISH TO FINISH）关系 紧前

26、活动结束后，经FTF单位时间（也可以为0）紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基坑回填土结束后基坑排水才能停止。 STF，即开始结束（START TO FINISH ）关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这是实际工程中用得较少。 单代号搭接网络可直接利用项目系统分析结果得到，它以工程活动为节点，以带箭头的箭杆表示逻辑关系。活动之间存在各种形式的搭接关系（如FTS、FTF、STS、STF）。单代号搭接网络的表示方法，有专门的标准。它只有活动的时间参数，其绘画原则、时间参数的算法等与双代号网络类同。增加一些有前后的搭接关系的算法如后面所述，其余的参数算法

27、没有变化。,设项目网络活动集合为A、总工期为t活动j的工作时间为tj,FTS，即结束开始关系 最早时间(从前往后计算)： TESj=TEFi+FTS，TEFj=TESj+tj； 最迟时间（从后往前计算）： TLFi=TLSj-FTS；TLSi=TLFj-Tj； 单（自由）时差：TFFi=TESj-FTS-TEFi STS，即开始开始关系 最早时间（从前往后计算） TEFJ=TEFi+FTF; 最迟时间（从后往前计算）； TLFj=T，TLFi =TLFj-FTF； 单（自由）时差：TEFi=TEFj-FTF-TEFi,STF，即开始结束关系 最早时间（从前往后计算） TESi=0， TEFJ=

28、TESi+STF 最迟时间（从后往前计算） TLFj=T，TLSi= TLFi -STF； 单（自由）时差：TFFi=FEFj-STF-TEsi,时间-资源优化项目时间管理技术之三,工程的PERT图一旦绘制完毕，各时间参数、关键线路和资源安排都可求出，这就意味着工程计划编制完毕。但是，这个计划是否理想？还可不可以缩短工期？ 例已知某项目PERT如下图。箭线上的数字为活动耗费的天数，节点上的上、下三解形框内的数字分别表示节点的最早、最迟开工时间，图中绘出的工程总周期为25天。如果根据需要，该项工程必须在20天内完工，我们该如何调整该工程的进度计划？,为了解决这个问题，必须考虑标准时间和加快时间两

29、种作业方式。 在正常的情况下进行作业所需的时间叫标准时间，赶工时作业所需要的时间叫加快时间。它们所需的费用分别称为标准费用和加快费用。正常和赶工情况下时间与费用关系如下图,我们把缩短一天时间所增加的费用称为费用变化率，则,式中，C加、C标，t加、t标、分别表示加快、标准情况下的费用、时间。假如已知作业的两种工作方式的数据如下表。表中的表示作业不可能再缩短时间，因此其费用变化率为。该表中给出标准费用为582万元（标准总工期为25天）。,为了方便进度计划调整，我们把各作业工序费用变化率记入PERT图中相应工序的方形框内，见下图。,并把PERT按关键工序所在处划分成，两部分。这两部分分别各包含始节点

30、1和终节点5，且从到没有虚作业。这种划分取切割线上工序费用变化率较小者的三种情况，见下图a、b和c。,显然，变化率最小的节割线是情况a。所以我们首先考虑按这种方式划分。 切割线穿过工序34，24。工序34是关键工序，故考虑缩短它的工期。由表知工序34可以缩短3天。但由于与之并行有工序24，所以要考虑缩短34后，工序24会否影响整个工期。计算工序124，工期为14（3+11）天。缩短34后，工序1234的工期为15（3+5+7）所以缩短是有效的。此时整个计划总工期缩短为25-3=22天，增加费用43=12（万元），因此总费用达584万元。 为了使总工期限制在20天，必须重复上述方法对工程PERT

31、图进行划分。显然，此时最理想的划分方式为下图所示。其切割线所通过工序的费用变化率最小。,值得注意的是，上图中工序34的费用变化率已改成了，耗费时间也改成7天。这是因为工期已是7天，这是根据表的数据不能再缩短了的原故。,由于24不是关键工序，故只是考虑关键工序23的压缩问题，由表知它可压缩2天。但是，若将它的工期由5变成3，则1234的工期变为13（3+3+7）天，而124的工期为14（3+11）天，因此对总工期来说，只有压缩一天是有效的（否则在节点4处需等工一天。）所以，只在工序23处压缩一天，增加费用7万元。使总工期为21天，总费用为601万元。 再比较费用变化率。在没有压缩过的工序中，费用

32、变化率小者只有工序24。但根据上面的分析，压缩它后会造成节点4的等工现象，所以压缩24是无效的。剩下的费用变化率次大的关键工序为45。,关键工序45压缩一天为上策，最后得总工期为20天，总费用为609（601+8）万元。已达目标要求。见下图：,项目网络计划的优化方法，还有间接成本关键路法，限制关键路法等。这些优化方法，时常用于项目对时间、成本和资源、生产调度等的计划管理中，成效非常之大。它们在美国的北极星导弹、阿波罗飞船，我国的商用卫星、核电站项目管理上发挥过和正在发挥着巨大的经济效益。,习题及答案,(1)什么是项目时间管理？ 项目时间管理指的是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。