《如何使企业增长》PPT课件

1、如何有效地创造企业成长，影响a企业成长的因素b企业成长的重要资源c企业成长的方法d组织内部因素支持企业成长e组织外部因素支持f管理影响企业成长的因素a企业成长的因素：环境因素企业资源、能力因素机会因素速度因素、 微观环境：顾客、供应商、竞争者、同盟者、中观环境：产业环境、时空环境、宏观环境：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会环境、文化环境、环境分析：第一步：确定环境的性质。 第二步：分析环境的影响。 第三步：分析单一的环境因素。 第四步：确定组织的战略地位。 第五步：分析重要的环境影响因素。 公司的资源和能力要素、资源、价值链分析资源利用、资源控制、比较研究历史分析、产业标准、最佳业

2、绩、评价结果产品的组合分析能力、个人分析灵活性分析、关键事件的优势、劣势分析核心能力、战略能力、核心能力，其中主要是环境中的重要要因素和组织战略和优势、劣势有效的经营机会是企业成长的源泉！ 不要！ 不要！ 速度因素：企业数量型增长与质量型增长的统一。 企业外向增长与企业内部管理技术增长的统一。 企业经济增长与结构合理性增长的统一。 企业各项管理职能和管理要素增长速度的统一。 企业分析、修订、执行、协调和控制等管理流程的统一。 企业成长的重要资源，b企业成长的重要资源：信息资源、材料资源、技术资源、资源、人才软件资源，资源利用、资源控制、资源平衡：企业成长需要大量有效的信息资源。信息输入、企业处

3、理、环境中的重要信息、SWOT分析、决策、战略、输出、核心能力、材料资源：材料资源是企业进行技术创新的基本资源之一。 材料资源、技术资源、技术革新、技术资源：技术资源是技术革新的基本资源之一。 技术创新是企业成长的重要手段。 (高新技术行业的技术创新比传统行业的技术创新更容易确立企业的竞争优势。) 客户是产品的服务价格、企业、价值链的技术创新努力、整合度、创新速度、资本资源：资本资源是企业成长的最重要的资源之一，企业成长资本资源需要有效的成长。 小规模资本难以抵抗市场风险。 小规模资本限制市场的发展。 大型资本企业需要筹资来优化资本结构。企业融资的原因、企业、产品市场、资本市场、物理化资本产品

4、的利润调查、生产、销售效率、证券化资本产权交易、资本增值强调资本增值能力、资本资源，可以通过内外取得和学习的方式建立企业人才的优势。学习型组织-人格化行为组织、灵活性资源：管理技术企业文化公司和产品品牌客户支持政策有利组织生命周期态势宏观环境中有利因素价值链中的有利因素、企业成长的方法、 c企业成长的方法：产品-市场战略一体化市场渗透战略市场发展战略产品发展战略多元化市场创造战略产品创新战略全方位创新战略市场渗透战略是在现有市场推进现有产品的战略。 扩大使用者人数扩大使用频率产品改善、市场渗透战略、市场发展战略：市场发展战略是以现有产品开发相关市场的战略。 开发新市场，开发新客户，增加新渠道，

5、市场发展战略，市场转移战略：市场转移战略是把现有产品投入初期市场的战略。 这个战略的风险大于市场发展战略。 典型案例：德国大众汽车公司的伯特B2(桑塔纳)于1985年进入中国。 产品发展战略：产品发展战略是在现有市场上推出本公司相关新产品的战略。加大深度增加增值增加新组合、技术创新价值创新品牌发展客户支持发展成本领先、产品发展战略、多角化战略：多角化战略是企业同时生产提供两种以上不同类型营销产品的战略多元化战略，单一物品类多元化优势物品类多元化技术相关物品多元化市场相关物品多元化市场，技术相关物品多元化非相关物品多元化，市场创造战略：市场创造战略是本公司把其他企业的成熟产品转移到初期市场经营的

6、一种做法。 这个战略比市场转移战略风险更大。 产品创新战略：产品创新战略是本公司在原市场上推出相关创新型产品的战略。 产品创新战略需要较强的技术创新能力。 如果产业处于衰退期，或者细分市场内竞争激烈，或者替代型竞争大面积竞争原来的目标市场，可以采用产品创新战略。 产品创新战略：产品创新战略是在成熟的市场推动新产品的战略。 产品创新战略体现了高风险、高收益的特点。 产品创新战略对企业技术创新能力的要求很高。 在大多数产业中，产品创新战略的成功运用总是能使企业快速增长，占有有利的竞争位置。 全方位创新战略：全方位创新战略是企业在新市场推出新产品的战略。 技术发展带来的产业革命和企业竞争环境前所未有

7、的复杂，企业需要经常使用全方位创新战略来达到自己的经营目标。 军事理论在产品-市场战略中的应用：以竞争者和我方为主的竞争：如果竞争者和我方势力为敌，集中优势资源和能力，切断最重要的市场。 竞争对手的优势大于我方围攻重要市场。 如果竞争对手的优势比我们小，集中优势就会攻击最重要的市场，消灭基本的生存能力。 混战型竞争：首先消灭优势比我方小的竞争者，扩大我方势力。 主要市场混乱，围攻周边市场。 主要市场竞争激烈围攻周围市场。 我方最优势者首先消灭优势小者，培养我方垄断优势。 以竞争对手集团为中心的竞争：我方势力较弱的只能在有潜力的地区采用市场渗透战略。 我方势力之所以软弱，只能在主要竞争对抗后获利

8、。 我方势力薄弱可采取联合战略。 我方势力薄弱可采取补缺战略。攻击与防御：正面攻击与防御侧翼攻击与防御包围攻击与防御迂回攻击与防御、保护攻击的反击运动防御收缩防御、一体化战略：垂直一体化战略后向一体化战略前向一体化战略、垂直一体化战略后向一体化战略：生产企业同时控制资源供应企业，其形式多种多样。 当供应商具有一定规模的边际利润时，对生产企业进行后向一体化是非常有引力的后向一体化可以增加企业供应的稳定性，降低成本。 后方一体化也经常增加企业的负担。垂直一体化前一体化：指生产企业同时管理营销中介和最终用户。 当今前瞻一体化是企业非常重要的战略手段，前瞻一体化优势企业不仅可以经营自己的产品，而且可以

9、通过自己拥有营销中介和最终用户优势来进行多角化经营。 垂直一体化：优势：对原料差异小的企业有益。 有助于降低成本。 有助于生产过程的控制。 缺点：效率差。 柔软性差，生产能力不均衡。 昂贵的管理很复杂。 横向一体化战略：指企业以各种形式与其他企业进行各种类型的合作。技术发展竞争提高了产业占有率加剧了顾客需求的复杂性，联合战略：战略联盟：两个以上企业为了追求共同利益而形成的战略联合。 企业追求战略联盟，是为了在横向一体化的情况和其他情况下，维持企业的灵活性和对顾客需求的迅速回应，使联盟企业的利益最大化。并购战略：企业并购、行业类别、交易方式类别、并购运营方式类别、横向并购、纵向并购、复合并购、合

10、作并购、强制并购、借款并购、主机并购、破产并购扩大企业规模提高市场占有率提高规模经济提高利润提高资本取得协同效应，并购方式：公然善意并购敌对并购普遍协商并购，并购后管理：资产管理市场管理组织管理文化管理，管理职能协同； 研发职能采购职能生产职能质量管理职能市场营销职能财务职能信息系统职能、研发职能、采购职能、生产职能、质量管理职能、市场营销职能：企业要获得有效的增长研发、采购、生产、质量管理、市场营销职能，需要有效的整合时，企业可以与价值链成员共同企业整合这些功能的关键是基于顾客需求的定位和竞争。 财务功能：企业融资、权益、借入资本、企业盈馀、外部投资、借入、银行贷款、企业债券、商业信用、票据

11、信用、企业资本经营、人力资源功能： 企业必须把获得有效人才资源作为人才战略的重要组成部分。 信息系统功能：信息技术可以帮助企业更快、更有效、更准确地满足客户需求和参与竞争。 信息技术可以帮助企业管理硬件的升级，使企业能够更有效地管理从输入到输出的整个过程。、ERP、EAP、BPR、CRM、组织内部因素支持企业成长、d组织内部因素支持企业成长：组织结构产权和统治结构企业文化学习型组织人格化行为组织、组织结构：职能制事业部制超事业部制、h型结构u型结构m型结构、 守旧、守旧、不一致、英雄的影响、习俗和仪式、游戏、仪式、庆祝仪式、工作仪式、管理式、文化传播、学习型组织：人格化行动组织：人格化行动组织

12、这对地址战略目标的管理、文化、管理通信等提出了高要求。 组织外部因素支持企业，电子组织外部因素支持企业的发展：价值链的共同配置，价值链的共同配置：企业之间的竞争已经成为价值链之间的竞争，企业在价值链中寻求成本、质量、技术等各方面的资源优势。 有实力的企业应该寻求成为价值链成员的主导者，与价值链成员共同配置，以满足顾客各方面的需要。 管理对企业发展的影响，使得不受管理的组织难以生存在空间上。 没有良好管理技术的企业将陷入内忧外患，不谈企业的成长，管理将组织从感性变为理性：从混乱变为秩序。f管理对组织成长的影响：正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允、正正允通过网络贩卖。 通过互联网出售的互联网是通过互联网出售的。 通过网络贩卖。 互联网的熔体爱普生证明没有那个英寸的经验，有经验，有经验，有经验，有经验，有经验。 什么？ 111111111看看风扇懒惰报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告报告镜像别名可以进行许可。 可以进行许可。 不能进行许可。 你可以取得许可证。 不能取得许可证。 不能取得许可证。 不能取得许可证。 什么？ 栖薏鞲、