第十一章 控制.ppt

1、第十一章 控制,经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。,你的下属其实是很聪明的！,从前有一个商人，他养了一头驴。他赶着驴走乡串村，做各种买卖。这个商人有时贩卖布匹、珠子，有时贩卖水果和新鲜蔬菜。实际上只要能赚点钱的东西，他都卖。 有一天，他听说海边的盐很便宜。他想：“我可以贩

2、盐到山里的村子去卖好价钱。”他带上驴子去买盐。 盐果然很便宜，商人买了许多盐，驮在驴背上。一路都很顺利，他们来到山间，经过一道狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。 驴挣扎着逆水而游，溪水把它驮的盐溶化了，冲走了，只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路。 过了不久，商人决定再去贩一次盐，他带着驴到海边去，让驴驮上盐往山里走。一到那座狭窄的石桥，驴就想起它曾多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进溪里去，直到盐溶化得一干二净。 商人很懊恼，他损失了整整两驮盐，他怀疑

3、驴子在跟他捣鬼。他想了个办法也来捉弄驴子。 下一回，商人来到海边，买了一大驮海绵。驴子高高兴兴地出发了。 驴子想：“这口袋真轻，一到了那座石桥就会更轻了。”不久，他们来到石桥。驴又滚到水里去，倒在那儿挣扎，等待驮的东西像上两次一样溶化掉。 海绵没有溶化掉，却很快吸满了水。驴感到背上的口袋越来越重，心想：“这是什么东西？”“不对劲儿呀！”后来，他觉得自己在溪里直往下沉，就大叫道：“救命呀！主人，救命呀！” 商人弯腰把这头喘着气、喷着白沫的驴从水里拉上岸。“我们回家吧，怎么样？”商人说着牵了湿漉漉的驴子向山腰走去。 驴子迈着沉重的步子向村里走去时难过地想：“这回动身，驮的东西重了一倍。”,斯蒂芬罗

4、宾斯：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”,一、控制的基本概念与类型,（一）控制的概念,控制是通过制订计划及业绩的衡量标准，以建立信息反馈系统检查实际工作的进度及结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。,管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。,计划,计划,计划,实际,实际,实际,（二）控制的构成要素,1、控制标准 Z = f（s）,是控制工作的前提，是衡量和检查实际工作的依据和尺度。,2、偏差信息,指实际情况或结果与控制标准之间产生偏

5、差的 信息。,3、矫正措施,目的是消除偏差，保证计划顺利进行。,（三）计划与控制的关系,1、事物的两 个方面,2、计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越 容易实现。,3、上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管 理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。,有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）,有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）,（四）控制的类型 按控制的时机、对象和目的分,生产制造过程,投 入,产 出,预先控制 （前馈控制）,过程控制 （同期控制）,事后控制 （反馈控制）,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底

6、哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点

7、，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。,扁鹊三兄弟,偏差是一个逐步积累的过程！,给大家推荐一本书细节决定成败,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。,蝴蝶效应,预先控制/前馈控制,含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制 活动。,内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。,目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投放。,优点,1、防患于未然，避免对已铸成的差错 无能为力的弊端；,2、适用广泛；,3、不针对

8、具体人，不易造成面对面的 冲突，易于被接受。,缺点,1、需要事前及时准确的信息；,2、要求严,对规律的把握及预测要求严,对人员素质要求高,过程控制/同期控制,含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。,内容：管理者在现场对正在进行的活动给予 指导和监督，以保证活动按规定的程 序和方法进行。,目的：及时纠正工作中发生的偏差。,例：走动管理,优点,1、具有指导的职能；,2、有助于提高工作人员的工作能力和 自控能力；,3、及时性、适时性。,缺点,1、受到管理时间、精力、业务水平的 制约；,2、应用范围狭窄；,3、控制者与受控者易对立，造成伤害。,事后控制/反馈控制,含义：在活动或工作结束之后进行的控制

9、。,内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩 效进行比较、分析和评价。,目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的 计划制定和活动安排提供借鉴。,优点,1、提供信息，发现结果与目标的偏差；,2、给下一轮工作的正确开展创造条件；,3、应用范围宽。,缺点,实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。,工作 继续 进行,衡量 实际 工作,实际工 作与标 准比较,是否有 偏差,分析 差异 原因,建立 控制 标准,修改标准,因素是 否可控,计划目标任务,采取矫正措施,有,不可控,可控,二、控制过程,控制过程,制定控制目标，建立控制标准,衡量实际工作，获取偏差信息,分析偏差原因，采取矫正措施,（一）标准的定义

10、,一种作为规范而建立起来 的测量单位或具体尺度,定量+定性=决定员工行为导向,制定控制标准方法,统计分析法,经验估计法,工程方法,利用统计资料建立的标准,利用经验建立的标准,利用利用技术参数和实测数据建立的标准,（二）衡量实际工作,最理想的控制,含义：在偏差发生之前就被发现，预先采取必要的措施,可能性不大,并非所有管理人员都有卓越的远见,并非所有的偏差都能在发生之前被预见,最满意的控制,含义：在偏差发生之后迅速采取纠偏行动,要求,及时掌握偏差是否发生,偏差的严重程度,需要用控制标准对实际工作状况进行检查、衡量、比较,（三）鉴定偏差并采取措施,找出偏差产生的主要原因,首先要判断偏差的严重程度。,

11、看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。,找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。,发生偏差的原因,标准正确，执行 错误。工作失误,标准不正确。计划目标不切合实际,环境出现重大变化,纠偏,纠标,调适,选择适当的矫正措施,纠偏,纠标,调适,加强管理和监督,按实际情况修改计划目标,启用备用计划或制定新计划,选择适当的矫正措施,注意的问题,纠偏方案的双重优化,纠偏成本与偏差损失的比较,各个纠偏方案的比较（最优）,充分考虑原计划实施的影响,已消耗的资源,对客观环境造成的影响,消除组织成员对纠正措施的疑惑,人员的思想观念,幸灾乐祸

12、,承认失败,怀旧情感,既得利益损失,（一）适时控制 通过建立预警系统实现,三、有效控制的原则,时间,特征值,LCL,UCL,CL,例外情况,例外情况,（二）适度控制控制的范围、程度和频度要恰到好处 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系,（三）客观 控制,确定客观标准,同计划相适应,同组织相适应,（四）弹性控制 即保证在一些未能预测的情况下，控制工作仍然有效。,（五）经济控制,控制收益控制成本,四、管理者的控制,管理者的监控问题 代理风险（代理人权力寻租） 内部人控制,代理风险产生的原因,委托代理关系双方利益不同 责任不对等 信息不对称 契约不完整,内部人控制,经理人员事实或依

13、法掌握了公司的剩余控制权，以使其利益在公司决策中得到充分体现，从而损害所有者利益的行为。,五、管理者监控的有效途径,公司治理结构 报酬机制 控制权机制 声誉机制 市场竞争机制,六、组织间的控制,合作 价值 共享信息 协同效应 专业化分工 降低交易成本 应对竞争 规避风险,成本 背叛成本 整合成本 刚性成本,七、控制方法,管理 控制,评价,组织结构,规则 ,财务控制,预算,人员配置,生产控制,自适应控制,（1）预算控制,预算的含义 预算就是用数字化的计划，是用数字来表明预期的结果。 预算控制 是通过编制预算并以此为基础，检查和监督企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进

14、行处理。,（一）官僚控制方法,任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位来计量。,预算的种类,收入预算 支出预算 现金预算：赊销和赊购不能计作现金流入和流出 资金支出预算 资产负债预算,预算的积极作用,方便了绩效衡量工作 为企业活动确立了财务标准 有效调节企业经营活动 预算的目标集中指向业务活动 的效果（增收节支、取得盈利）,预算的消极作用,1、为了使部门/活动费用不超过预算，而把预算目标置于企业目标之上； 2、潜在的效能低下(讨价还价/鞭打快牛) 3、它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动 ;,4、编制预算时通常

15、参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要； 5、缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算，可能会束缚决策者的行动；,预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理工作。,（2）生产控制,1、供应商控制 扩大供应商的选择面 稳定合作 一体化,2、库存控制 经济订购批量（EOQ：economic order quantity） 库存成本： 订购成本与订购次数成正比，与批量无多大关系。 保管成本与批量成正比，而与订购次数无多大关系。,总成本=订购成本+保管成本,成本,总成本,保管成本,订购成本,订购批量,经济订购批量 （EOQ）,0,D 总需求量 O每次订购成本 P库存物品单价 E经济订购批量,

16、保管成本 C = 库存物价值,订购总成本 =,D,E,O,保管总成本 =,C,P,2,总成本 =,订购总成本 +,保管总成本,=,DO,E,+,PC,2,min总成本 =,（总成本）,准时库存系统(看板管理),安全库存（保险储备）,时间,库存量,（3）财务控制方法,比率分析：将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业经营成果和财务状况。 （1）财务比率：了解企业偿债能力和盈利能力 流动比率 = 流动资产 / 流动负债 速动比率 = （流动资产 存货）/ 流动负债 负债比率 = 总负债 / 总资产 盈利比率 = 利润 / 销售额 （2）经营比率：反映经营效率的

17、高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。 库存周转率 = 销售总额 / 库存平均价值 固定资产周转率 = 销售总额 / 固定资产 销售收入与销售费用比率 = 销售收入 / 销售费用,（4）经营审计 是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。 （1）外部审计 （2）内部审计 （3）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。,（二）市场控制,借助经济力量和价格机制实施的控制,（三）团体控制,借助企业文化建设实施的控

18、制,（四）综合控制方法,1、标杆控制 是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际情况与这些基准进行定量化的 评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。,标杆控制的步骤,确定控制项目,确定对象和对比点,计划调查,分析识偏,纠偏,实施监督,总结,标杆循环,2、平衡积分卡控制,资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备,财务方面,与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期,价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额,