专业人才如何成为优秀的管理者 97页.ppt

1、1,如何成为优秀的管理者,2,管理变革实质上包含者一场心理革命,科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。 泰勒,3,培训主要内容,大趋势与对策 自我超越的职业修炼 经理人角色认知 时间管理 组织部属 目标管理 计划管理,学会授权 问题处理 激励策略 沟通艺术,4,大环境发展趋势与企业对策,第一讲,5,转型期，中国企业家的热点问题,不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战 您的战略方向在调整吗？ 您的公司“组织结构还合理吗” ？ 您的公司在调整“核心竞争力”吗？ 您是“以速度为基础”的竞争者吗？

2、 您是否在重建业务流程？ 你的企业是否是一个“学习型组织”？,6,竞争正在改变着传统思维,知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然 顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化） 知识主管：职位轮换正在进行中,7,趋势之外的阵痛,我们既不做预测，也不单看趋势。 实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。 趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。,8,企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃； 不变一定死，变并非能活； 企业

3、入世的第一步，就是学会变革。 经理人在必须变革之前作出变革 经理人应制造变革而领导团队发展,变，任何人都要面对,9,变革的过程就是对人再分化的过程,先知先觉的人 _他推动变革，他领导未来！ 后知后觉的人 _仅适应变革，需要别人领导 不知不觉的人 _无发展资格，竞争的弱势群体,10,彼德.圣吉的一句话,未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。,11,人的价值,人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。 列夫托尔斯泰,12,当代经理人正在进行自我超越的修炼,13,人的需要与其相应的个人人格塑造,上 升 顺 序,复 杂 需 求 基 本 需 求,14,个人需求选择，决定你的发展,经人为什

4、么要进行自我超越的修炼呢？,15,高度自我超越的人的特征？,自我超越是一种追求卓越的精神品格 高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。 工作主动、且绩效高 学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人 责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作 不在乎短期收益，而专注长远目标 任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人,16,如何自我超越？,改善心智模式 与团队建立共同愿景 与组织共同学习,17,管理者的十大能力素质,18,第二讲,角色认知与角色转换,19,管理的目标,效率Performance 效率是绩效的量尺

5、、生存发展的基础和工作改善的标竿。 品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。 成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。 交期 Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,20,管理的要素,人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、 用人、留人是企业管理核心的课题。 机Machine 机

6、器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分， 也是生产企业重要的管理要素。 法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环Environment 外部：竞争、生存环境； 内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,21,如何成为一人优秀的管理者,十大 素质,五项 修炼,角色 转换,22,管理者需解决好四个现实问题,管理者的时间一般属于别人，而非自己； 管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。 管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作

7、才有意义。 管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。,23,管理者要实现对组织的三种贡献,直接成果（把资源转换成成果） 树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。 培养与发掘组织未来所需的人才,24,管理者扮演的三大角色(一),信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,25,管理者扮演的三大角色(二),人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，

8、协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,26,管理者扮演的三大角色(三),决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,27,管理者的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 管理能力：企业运作、发展的保障 沟通能力：创造绩效价值的保障,28,法约尔：管理的5项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序 组织-建立一个有效的组织去完成企业目标 指导-通过对部属的激励在职辅导去达标 协调-加强团队内和团队间的协作去达标 控制-通过设定各项标

9、准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,29,管理者的角色转换,专才 通才 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,30,管理者的四种工作风格,31,工作风格与自我管理,1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、管理者了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一

10、任务 同质结构 上层管理 异质结构,32,第三讲：时间管理,第一代时间管理-备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理-事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,33,案例分析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。,

11、重要,重要，紧急,重要，不急,不重要，不急,不重要，急,34,四象限工作性质分析,35,15项浪费时间的主要因素,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0,36,怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一),方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段

12、做出预见， 分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,37,怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二),方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理,38,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以

13、，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织,39,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策,40,每日工作时间记录 日期,41,第四讲：目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,42,先有工作还是先有目标,并

14、不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标 彼德、杜拉克,43,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,44,目标的内容,45,目标管理的特点之一,一、注重系统方法 1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。 二、强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部

15、下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。,46,目标管理的特点二,三、强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、强调结果 1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。 2、不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。 3、结果往往是由“用户”所决定的。,47,目标管理的特点三,五、强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、强调组织目标与个人目标的结合。,48,工作目标的类型,一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点是找

16、出问题的真正原因-WHY WHY WHY 三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行 性工作的重点,49,目标的SMART要素,Specific(明确的) Measurable(可测量的) Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-related(有时间表的),50,目标标准的特征,基于工作而非人 为人所知 具体且可测量 付诸文字,可以达到 经过同意确定 有时间限制 标准可变,51,目标制订的步骤,公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正,52,第五讲：在职辅导,领导力修炼的基础,53,当前在职辅导面临的问题是：,

17、1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能,54,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导,55,辅导策略,建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,56,计划性的工作教导,确认学习的需求； 拟订教导计划； 执行教导计划； 运用教导技巧； 评估学习成效。,57,第六讲,授 权,58,授权的意义,提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,59,授权中存在的问题（一）,简单放

18、权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、无行为规范,60,授权中存在的问题（二）,直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场,61,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,62,不可以授权的工作,下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度,63,授权的流程,授权准备 下达目

19、标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估,NO,64,任务指标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。,65,进度监督,在部属进行任务中，不作任何干涉 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按 照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论 与工作细节保持,66,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应

20、确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。,67,授权练习（一）,哪些工作可以授权 、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部 、这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个 生产力得到了延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅 导，这样就给部属一个机会。,68,授权练习（二）,、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部 属得到发展，在这项工作中得到锻练提

21、高。 、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培 训部属去干 、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的 精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,69,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁？ 、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持。,70,

22、第七讲,问题管理,71,有效解决问题（一）,主管经理面对三大类问题 、发生型问题、改进型问题、设定型问题 传统解决问题的方法 、问题对策 凭以往的经验、知识加以解决 、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与 方案，加以解决 、问题建立模式依靠团队力量对策,72,问题的类型,发生型问题 设定型问题 改进型问题,昨天今天明天,原因导向目标导向,73,有效解决问题（二）,全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生,74,要因分析,外胎废付品排列图,100 80 60 40 2

23、0 0,100 80 60 40 20 0,气泡 缺胶 脱层 稀帘子 其它,N=224,88,62,38,25,17,75,因果图,环境,工艺,人,震动大 半制品存放 条件差,控制水平差 工艺动作 不能保证,技术素质差 违反工艺操作,责任性差,成 型 质 量,手动频繁 角度开关使用可选性差 故障率高,检修量大 气压高低 机械松动,帘布胶料性能差 帘布品种较杂,76,关联图,人,工艺,违反工艺 操作,责任性差,成型质量,设备,技术素质差,技术素质差,手动频繁,可靠性差,故障率高,77,对策措施,78,员工消极情绪分析,消极情绪的表现 、出现大量违纪与不满情绪。 、出现效率低，人浮于事，或消极怠工

24、的现象。 、缺勤率增长、懒散。 、员工对工作缺乏兴趣、效益低。 、请病假人数增多。 、出现原因不明的疲惫现象。 、人员流动增多，常发生争吵。 缺勤是衡量员工积极性的一项标准,79,第九讲 激励,管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。 乔治,80,激励理论,人的行为的基本活动过程：,内 外,刺激 需要动机行为目标,81,需要理论,马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 、保

25、健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,82,期望理论,个人的期望可以激发出个人向上的力量 激励力量效价乘以期望值左右员工潜力的发挥,83,、理论,美国工业心理学家麦克雷戈提对二种对立的人性假设观点 理论 、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作 、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标 、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全 理论 、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任 、人们能够自我指挥和自我检测 、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力,84,管理者影响的二种结果,、积极的结果 赞扬、耐心、关心，了解需求并帮助、给予自主、授权、

26、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励 、消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,85,激励的金字塔模型,价值型 责任型激励 畏惧型激励,86,练习三：激励机制模式,价值型 责任型激励 畏惧型激励,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持、给予承诺，让部属制定计划

27、，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改。,87,西安杨森激励机制,管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。 个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式 个人激励：激励员工具备鹰的勇敢和力量。 团队激励：注意培养团队意识和合作精神。 团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。 培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识：通过开展团队活动，增强凝聚力。 组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神：公司的饿远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注重培养杨森人的意志,88,第十讲,沟通,89,主管必须建立沟通管道,、你的部属：,、你的上司,、其他部门,、外部机构,90,沟通练习一：怎样与上级沟通,上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及