MUS咨询案例汇报会(20120427,何旭鹏老师).ppt

1、营销提升咨询案例汇报会（MUS：Marketing Upgrade System）系统+匹配=赢销,金蓝盟企业管理顾问集团 2012年4月27日,2,汇报架构,中国营销咨询现状盘点 金蓝盟营销咨询思想系统+匹配=赢销 营销实战咨询案例分享 案例1：AT公司工具行业，1年10倍速增长，3年可过亿，跻身行业第一军团 案例2：DC集团饲料公司1年2000万到1.2亿的实现 案例3：HJY公司谋划+布局，利润实现负数到千万的转变；产品成功升级，35年实现亿级公司向10亿级企业的蜕变成为可能 案例4：KT公司逆风飞扬，实现40%业绩增长,3,1.1 什么样的企业必须营销咨询,主要以国内市场为主的： 市场

2、遭遇瓶颈，连续2年或以上仍然迟迟无法突破的 市场遭遇怪圈，靠天吃饭，进两步退三步的 市场遭遇垄断，靠能人吃饭，而非团队运作市场的 善战者，求知于势，不责任人！故能择人而任势！任势者，其战人也！孙子兵法 新产品上市，自感把握性不强的 原本主要以“OEM”为主，打算启动以“品牌”为主的 原本主要以“外销”为主，打算全面启动国内市场的,4,1.2 中国营销咨询现状盘点,纯“忽悠型”点子 某位“大师”以营销中的STP理论为核心，现场为企业出谋划策，兜售金点子 STP简介：S市场细分；T目标市场选择；P定位 纯“品牌型”VI 为了“品牌”而品牌，做品牌就是做商标，做品牌就是做形象 纯“假想型”策划 策划

3、是建立在企业各种资源都已基本具备的前提下的“策划”，殊不知：“资源对于战略来说永远都是短缺的这个企业客观现实” 纯“理论型”方案 企业老板想完成多少销售目标，就按照这个目标来进行方案诠释，只要老板相信就行 纯“打工型”咨询 企业老板让怎么干就怎么干，失去了咨询行业为人师的本质，而且让客户认为没有价值 纯“目的性”咨询 为了客户对于“销售额”的现实要求，目的性极强的咨询，寅吃卯粮，为客户留下一堆烂事,5,2.1 金蓝盟营销咨询思想系统+匹配=赢销,营销的提升必须以“赢”做为惟一导向 赢就是要做绩效 赢就必须同步考虑销售额与利润额 要赢 首要是看透你所处的行业：一看行业成功规律；二看行业前进短板；

4、三看行业突破机会 其次，就是进行产品、市场、团队、模式和管理的系统匹配 对于每一个具体的企业来说，营销提升的战略战术、策略方法，只有适合的才是最好的，而不是所谓最先进的,6,2.2 系统+匹配=赢销实操核心脉络,管理,产品,市场,模式,赢销,团队,行业,7,系统聚合力量，匹配推动赢销,实地调研看透行业,合理定位锁定产品,匹配资源市场分层,实战训练打造队伍,强调复制设计模式,精细管控落地执行,样板市场倾力打造,赢销咨询实战体系,营销策划,营销模式,营销实战,品牌塑造赢销天下,营销管理,8,金蓝盟营销咨询实战图解,实地调研看透行业 看行业标杆规律 看行业大势导向 合理定位锁定产品 高 中 低 匹配

5、资源市场分层 核心市场 重点市场 培育市场 实战训练打造队伍 给榜样梦想 给政策激励 给方法动力,强调复制设计模式 流程化 实战化 复制化 精细管控落地执行 报表 例会 督导 样板市场倾力打造 协同作战 品牌塑造赢销天下 知名度 美誉度 忠诚度,9,金蓝盟营销咨询体系实战推进内容,10,AT公司背景简介 工具行业，典型的从做“OEM”向做市场和品牌的营销咨询案例 1年10倍速增长，2012年完成2000万是“板上钉钉”，很有可能完成30003600万 在此基础上，到2014年应可必保过亿，跻身行业第一军团，全面启动“品牌战略”,3.1 AT公司案例分享,11,金蓝盟对AT公司的聚焦剖析,调研情

6、况 现状分析 道路选择 针对策略 步骤规划 具体动作,12,调研情况,项目组调研情况： 外部调研： 11月9日：参加东莞汽保工具展，调研行业态势，并访谈竞争对手经销商政策及价格体系；访谈意向经销商，了解行业情况、大客户策略、经销商政策等； 11月10日：走访广佛五金市场，访谈行业协会领导，了解行业情况及行业态势，调研终端情况。 11月11日-13日：走访东莞、杭州、宁波五金及汽保市场，了解终端情况；了解终端情况及行业标杆企业情况。 项目组通过前期行业资料调研及企业提供资料研读，结合市场一线走访，详细访谈行业人员，对行业现状及发展趋势有了较为全面的了解。 内部调研： 11月13日-14日：简单走

7、访现场，了解企业制造能力；访谈内部人员，了解企业内部情况。,13,整体思路,思路及原则： 定性分析，明确定位，纲举目张； 目前AT公司有对于行业定量方面的了解，但欠缺的是基于各类内外部信息情况下的明确定位，实际上欠缺的就是基于定性分析基础上，对于市场有明确的判断和认识，同时对于关键性策略有明确的定位，从而步骤规划、具体打法及措施也就水到渠成。,14,调研结论,行业现状 市场基础 竞争格局 成熟度判断 行业特性 四个矛盾 成功道路 市场机会 标杆企业分析 二线品牌分析 自身分析 存在优势 存在劣势,15,调研情况 现状分析 道路选择 针对策略 步骤规划 具体动作,16,行业分析,市场基础： 渠道

8、模式：渠道相对单一，绝大部分采用分级代理模式，渠道深耕度不够，尤其对于销售终端的管理相对较弱。 销售网络：标杆企业销售网络完整，基本实现全区域、全渠道、全产品的覆盖；二线品牌销售网络未进行全面调研，但基本上实现重点区域全渠道覆盖，产品线依据区域和其本身供应商资源确定产品序列；三线品牌则基本上都是机会性策略。 经销政策：销售政策单一（一般都是折扣、送车、返点等，展会、平面广告、运费等费用支持），较为先进的就是对于客户进行分级管理（例如世达）；但对于经销商的服务性政策，从而真正的实现与经销商共赢的局面，目前行业内还没有任何一个企业能够达到。 动销策略：除世达利用长时间所形成的品牌拉力，以及世达、史

9、丹利等较高附加值品牌采用重点大客户的技术攻关，所有客户都基本未进行渠道深耕，进行终端用户的产品推广和品牌推广，未真正采取措施扶持经销商，提高区域销量，促进产品动销。,17,行业分析,竞争格局： 行业标杆独大，二线品牌拼杀： 行业标杆（世达）目前处于独大的局面，基本实现了全面的市场覆盖，市场占有率高（高端客户基本实现了垄断地位，市场占有率较高；渠道客户其高端产品处于强势领先），同时其品牌影响力处于绝对强势地位；在高端客户方面（大客户）其直接竞争对手为史丹利，其他品牌无法产生长期影响，同时史丹利也聚焦高端大客户与汽保工具市场作为其核心领域，追求其利润率、品牌影响和长远利益； 中低端客户二线品牌拼杀

10、，市场竞争激烈：二线品牌经营模式、市场区域、客户群体、销售政策方面都存在很高的重合度，但在高端市场基本上很难与行业标杆竞争，同时低端市场也基本上无法与作坊式低端产品展开价格竞争；同时，行业区域又相对集中，因此只能在市场内互相拼杀，竞争激烈。,18,行业分析,成熟度判断： 通用五金工具属于相对成熟市场，但行业内部对产品品质、品牌关注度、以及工具品类的专业化细分要求越来越高，导致客户端已经有了较为明显的划分，高端专业性用户（如行业用户）方面对于产品品牌的关注度和忠诚度已经存在；中档客户对于品牌的关注度相对较低，但对品质和性价比方面的；并且对于高端产品及低端产品有了明确的概念；普众消费群体对于品牌概

11、念还没有形成，主要消费集中于小型作坊企业的低价产品。 汽保工具市场属于相对新兴市场，需求相对集中，专业化程度要求较高，并且伴随汽车保有量的稳步提升及中国汽车消费群体的消费习惯，汽车维修市场只会逐步扩容，在扩容的过程中，汽车行业竞争策略也在发生转变（从卖产品、卖价格到卖服务的转变），行业需求专业化程度越来越高；实际上整个市场处在需求量提升，需求逐步升级的发展阶段。,19,行业特性,行业特性： 较高的市场投入与逐渐下降的利润率之间的矛盾： 市场投入方面存在两个层面，一个层面为长远利益的品牌建设方面，其投入较大，同时产出期较长；另一个层面为拓展客户资源的市场费用投入，销售政策方面已经形成了行业规则，

12、先期投入较大，后续持续性销售无法保障的情况下，无法均摊，或者客户存在投机心理，导致市场投入费率较高。 而伴随原材物料价格波动性上扬，用工成本上升，市场竞争日趋激烈，未能细分市场并且占据市场领军地位，体现品牌附加价值，其利润率将逐渐下滑。 行业产品线长与客户一站式采购之间的矛盾： 由于行业特性，产品线较长，因此所有品牌都很难达到完整的产品线，而企业除非达到行业统治地位，有能力通过资本运作，整合各类产品供应资源；否则，自身具备很长的产品线，效率很低，成本很高，绝对不是可取的策略； 但客户的需求一般是一站式采购的概念，需求各类产品的相对集中性采购，因此对于企业的产品供应组织能力提出很高的要求。,20

13、,行业特性,行业特性 行业强势品牌与经销商利益之间的矛盾： 行业领军品牌具备很强的品牌影响，尤其是对终端用户的选择方面，相对专业性较强的用户已经成为首选品牌；因此其品牌成为一定实力经销商必须选择的品牌，其销售网络基本完善，与大部分客户合作历史较长；但其对于经销商利益关注程度相对较低，经销商利润率相对较低。同时对于经销商方面只对于具备大客户资源的客户有技术攻关的扶持之外，对于渠道经销商主要是分级管理，采取不同政策，大部分就是定政策下任务的层面。 需求专业化程度提升与二线品牌品质把控能力之间的矛盾： 客户需求尤其是终端用户需求已经出现明确分级，无论通用工具还是汽保工具都已经开始出现用户端产品质量需

14、求的升级，品牌认可度也越来越高，而目前大部分二线品牌都属于贴牌生产，没有自己的核心产品和生产基地，对于供应商质量管控能力更多的停留在转嫁风险的层面，根本不能实现整个链条的共赢，因此从行业长远发展来看其存在相对致命的缺陷。,21,成功道路,因此，行业未来只有3条道路才能真正成功： 一是真正成为行业领军型的统治者：对于目前的行业领军企业，在较高市场占有率，强势品牌影响力的情况下，进一步升级和整合行业资源，包含供应商生产资源，行业销售网络资源，甚至集散地商业地产资源，权威性行业媒体资源等方面的整合，或者选择几个方面实现持续竞争优势塑造，引领行业走向。 二是有一定的生产能力做支撑，能够有效整合供应商资

15、源，同时具备产品不断更新的研发能力和供应商管控的质量、交期把控能力的企业；成为行业跟随者，把握市场机会；然后具备一定的销售网络、销售额及产品动销策略支撑的情况下，塑造品牌影响力，从而实现持续盈利能力。 三是类似广佛五金市场的升级版，即从提供场所，成为产品集散地升级为综合性销售终端，采用一站式供应形式的五金连锁超市；类似于五金行业内的“国美、苏宁”。,22,市场机会,行业强势品牌策略分析（世达）： 针对流通市场，主要通过经销商相对固定的客户群体，以及将世达品牌作为第一（唯一）选择的终端用户来实现销量；而其对于品牌的维护以及经销商利益的保障存在缺陷（经销商利润5%-15%之间），作为行业内部与消费

16、者直接接触的链条之一，实际上对消费选择是可以产生影响的，如果有产品质量相对较高，终端价格存在一定竞争优势，同时产品供应能力能够保障，利润率相对较高的品牌，经销商存在需求。（一般经销商的品牌组合是一线品牌做形象、带销量消化成本，二线品牌赚取利润，三线品牌赚政策）；目前这种二线品牌在大部分客户端处于空缺局面。 针对大客户，其技术攻关工作以及招投标方面的售前服务比较到位，但其给经销商所提供的利润空间相对较小（净利率5-10%之间）。但经销商操作，其先期攻关投入相对较大，如果没有一定的利润空间，其操作存在一定风险；除非终端用户的选择无法产生影响，一般情况下，会对终端用户进行公关，推荐行业实力较强，质量

17、能力相当，利润率相对较高的产品来替代。,23,市场机会,行业二线品牌策略分析： 二线品牌只做市场，而没有自身具备一定实力的生产基地和制造能力，技术研发能力更无从谈起，实际上就是简单的认为只要把握了客户资源就能制胜，作为工业品，这种局面只在行业成熟度较低，透明度较低的情况下才能生存和发展，如果其定位为产品品质较高的高端品牌，那么对其供应商的质量和交期管理能力要求较高，自身技术能力也会有一定要求。从这个层面来讲，二线品牌未来会面临较大压力；或者遇到瓶颈，除非转型，否则很难持续上升。 从整体经济形势而言，出口加工型企业由于经济形势的影响，其对外加工利润率逐步下滑，订单量增速放缓甚至下滑，而其加工制造

18、能力一般较强，同时对行业发展趋势和产品更新相对走在前列（因为行业发展和产品更新一般属于跟随欧美巨头的模式）；因此其开拓国内市场将会是一种必然（例如AT），从长远发展来看，只要策略得当，取得相对竞争优势也会是一种必然。 从行业发展趋势而言，其行业越来越细分，专业化程度要求越来越高，那么对于二线品牌来说，其瓶颈也很难突破。,24,自身分析,存在优势： 资产实力：相对优质的资产，较为雄厚的资金实力，以及领军人的雄心壮志，也是成为优质品牌的必备能力。 核心产品：套筒已经成为行业内部公认的AT标杆性核心产品，并且产品的质量水平、供应能力也被整个行业所公认。 制造能力：无论先进的生产线，经验丰富的员工队伍

19、，还是相对规范的生产管理能力，都属于目前五金工具行业众多品牌所不具备的优势能力。 存在劣势： 营销能力：思路不清、定位不明、团队稚嫩、打法散乱； 品牌能力：行业品牌而非市场品牌； 管控能力：既无措施，更无体系，基本放羊，漏洞百出； 采购能力：供应商资源既无针对性，又缺乏管理措施。,25,调研情况 现状分析 道路选择 针对策略 步骤规划 具体动作,26,汇总SWOT分析,27,道路选择,可供AT选择的道路： 发挥优势能力，回避市场风险 弥补企业短板，把握市场机会 发挥优势能力，把握市场机会 弥补企业短板，回避市场风险 任何的单一策略已经无法满足目前企业发展的需求，并且从长远来看，作为行业内部具备

20、优势能力，并且具备行业品牌影响力的企业，其长远来说必须走全面发展的道路。,28,全面定位,品牌定位 统一定位 多品牌策略 市场定位 区域 领域 渠道定位 直作大客户 大客户策略 区域重点客户，以点带面 渠道下沉，密集分销 产品定位 攻坚产品 核心产品 边缘产品,29,调研情况 现状分析 道路选择 针对策略 步骤规划 具体动作,30,针对策略,品牌策略： TX属性；宣传语： TJ属性；宣传语：耐用不贵 市场策略： 市场分级：核心市场、重点市场、培育市场 主要参照：市场容量、竞争情况、管理难度、投入资源 产品策略： 对于TJ品牌前期作为攻坚产品，用于打开市场，主要应用公司核心产品，组套工具作为攻坚

21、产品； TX品牌作为培育产品，选择具备大客户资源的经销商（例如聚核），主攻大客户销售，公司配合技术支持； 根据需求群体进行明确划分，例如家装专业工具、机修专业工具、汽保专业工具，并根据用户应用的专业性程度，确定产品档次及价格体系。,31,针对策略,渠道策略： 选择具备一定客户资源的中小型经销商，采用密集分销策略 竞争策略： 以集中性终端用户为攻坚重点，以市场动销为根本目标，从而真正启动市场 销售打法： 选择重点区域，采用密集分销策略，形成市场规模；后扶持核心经销商，整合经销商网络，实现厂家与核心经销商共同管理维护市场的目的； 按照功能划分，开发与维护相结合，开发采用强力团队，带维护团队，启动市

22、场过程中也带出团队，市场维护，设计相应的激励机制。 组织策略： 团队架构、职能职责、管控办法、薪酬框架、激励机制,32,调研情况 现状分析 道路选择 针对策略 步骤规划 具体动作,33,步骤规划,大框架： 市场基础年：2012年 网络拓展年：2013年 品牌塑造年：2014年 2012年度规划： 定策略，建组织 共作战，带队伍 出销量，成模式 可复制，拓网络,34,调研情况 现状分析 道路选择 针对策略 步骤规划 具体动作,35,具体动作,行动原则： 思路一步到位，套路量体裁衣 标本同治、循序渐进、授人以渔 简单、直接、有效 具体动作：（市场调研+行业解读+内部认知） 营销团队针对市场开拓期的

23、激励办法 现有营销团队的洗牌 当下引进实效性业务员的操作办法 市场与人相匹配的2012年目标计划分解 以会议招商为主、人员招商为辅的渠道拓展策划及全方位协助实操 （精彩进行中）,36,阶段性成绩,2012年3月，一炮打响，实现招商回款425万，新合作优质经销商20余家，年度合同签订额已超2000万。 如何推动已经合作的经销商加大力度抢占市场？如何为已经合作的经销商提供更加实效的服务？AT公司内部的产销衔接计划体系及以整合战略性供应商资源为核心的采购体系正在加紧梳理中？空白区域的招商拓展行动正在如火如荼的进行中？优秀业务员的引进工作正在紧锣密鼓的开展中？ 一切应该做的事情都在运筹帷幄之下进行着,

24、37,DC集团背景简介 DC集团是一家集种鸡养殖、孵化、饲料销售及相关产业链服务的企业集团，由于养殖、孵化产业投资回报有一定周期，而相关产业链的服务业务以服务为主，回报率很低；所以，饲料产业除了集团自身使用外，还对市场销售，一是建饲料工厂时已经考虑到了对市场销售，所以产能很大；二是可以为集团提供充足的现金流；三是本身可以产生较为合理的利润回报 但是，DC集团饲料的销售迟迟徘徊在2000万左右裹足不前？ “七剑营销”，DC集团饲料公司1年从2000万到1.2亿的实现案例分享,3.2 DC集团案例分享,38,第一剑，成立慈善基金会，树立良好公众形象 第二剑，举行大型招商会，扩充目标客户量 第三剑，

25、举办经销商研修班，提高客户综合素质 第四剑，开展技术讲座，普及养殖技术 第五剑，邀请消费者参观工厂，增强消费者消费信心 第六剑，现场对比实验数据，打消饲料使用顾虑 第七剑，评比十佳养殖户，培育忠诚消费者,DC集团饲料公司咨询方针：比对手更系统，比对手更快速，比对手更细致,39,有一个说法是：低手推销产品，高手推销企业。推销产品要穿透人们的层层戒心，而且仅仅能带动销售，但推销企业却不容易引起公众的戒备，从而在不经意间以春风化雨的形式在公众心目中树立企业的良好形象，而良好的企业形象同时可以拉动产品的销售，可谓是一箭双雕。这就是公共关系的魅力。这也是国内许多乃至世界级营销大师屡试不爽的妙招。 为了在

26、短时间内迅速提升DC牧业的公众形象，金蓝盟的专家为DC牧业策划了“成立DC牧业慈善基金会”的活动。DC慈善基金会的宗旨是责任、慈善、爱民，其所得善款主要用于资助遭遇重大灾难的养殖户、公司特困员工家庭、特困家庭子女上学的捐助、社会公益事业、希望工程以及参加政府号召的慈善一日捐活动、社会性赈灾救济活动等。 2008年4月9日，DC牧业慈善基金会正式成立，现场捐款非常踊跃，金蓝盟企业管理顾问集团在现场也捐了一笔不菲的善款。当天，有多名极需脱困资金的养殖户接受了资助。这是当地第一家民营企业成立慈善基金会，并在现场对相关受灾养殖户进行了捐助。 这本是一个企业所尽的社会责任，但在当时，这样的事件太具有新闻

27、价值了。在物欲横流、拜金主义盛行的今天，这样的善举是多么的难能可贵，是多么的值得大书特书。一时间，山东、德州的新闻媒体闻声而动，派出了强大的采访团队。并在第一时间将这一新闻发布出去。而且，德州电视台还对这一事件的发展进行连续跟踪报道。短短几天时间，全德州市人都知道在德州，有这样一家企业，甘愿拿出资金去资助受灾、受困的养殖农户，让广大市民看到了一个企业公民的爱心、善心和责任心。与此同时，全德州市人也记住了DC牧业这个公司，同时，也记住了“DC”这个品牌。山东DC牧业的公众形象一下子获得了空前的提高，“DC”品牌的美誉度也得到了空前的提高。,第一剑成立慈善基金会，树立良好公众形象,40,为了使DC

28、牧业的鸡饲料能够在短期内迅速上量，乘着DC牧业公司公众形象提高的劲风，金蓝盟专家组为DC牧业策划了一次大型招商会。这次招商会，充分体现了专家组“招商二十二式”的威力。从主题创意，到招商定位；从锁定目标客户群，到兼顾品牌规划；从产品的市场化设计，到严谨而又可行的市场操作方案；从独特的招商主张，到出奇的招商政策；从能征惯战的招商团队，到可以复制的样板市场；从天衣无缝的招商技巧，到能为客户创造价值的招商后服务体系等等。各个环节环环相扣，一气呵成。 在2008年4月28日招商会举行的那天，金蓝盟专家组亲临招商会现场为到会的经销商作专题培训。深入浅出的演讲博得了满堂喝彩，极大地促进了这些经销商经营“DC

29、”牌鸡饲料的信心与决心。 通过该次招商会，一大批经销商相继加盟DC牧业，光DC牧业所在县城在2008年5月份就有数十名名经销商加盟，这为“DC”牌鸡饲料在短期内迅速上量保证了足够数量的客户资源。,第二剑举行大型招商会，扩充目标客户量,41,通过调研，得知：从经销商的角度讲，他们卖饲料除了赚钱以外，希望通过经营饲料获取先进的经营管理理念、提升企业管理水平、学习科学理财和相关专业知识等，也在其需求之中。这是符合美国著名心理学家马斯洛的五层次需求理论的。从更为广泛的层面来讲，人除了物质、金钱等方面的需求以外，还有精神需求的。 为了满足经销商的这一需求，金蓝盟的专家策划了为DC牧业的经销商举办高级研修

30、班的活动。从2008年4月份开始，每两个月办一次。开班的具体时间为双月份的下旬，每次培训两天。培训内容主要包括现代营销知识与营销技巧、管理知识与管理技巧、理财知识及实用招数等非常切合实际、又能产生良好效果的知识与技能。所请讲师均来自国内兼具丰富理论与丰富实践经验的专家。年底研修班结束以后，颁发毕业证书。 举办经销商高级研修班所带来的震撼效果，也是企业所始料不及的。通过2008年4月份的小试牛刀，企业如获至宝。并将这一活动上升到战略层面来考虑，并由集团高层亲自挂帅来操作此事。,第三剑举办经销商研习班，提高客户综合素质,42,经销商的问题解决了，可是，消费者的问题怎么解决呢? 针对当地养殖水平不高

31、的现实情况，金蓝盟专家组就地取材，充分利用DC牧业较为雄厚的技术力量，组成专门的技术讲座班子，在当地各乡镇进行养殖技术的巡回讲座。 为了使技术讲座产生最大化的效果，专家组把它当作一场营销战役来打。在技术讲座进驻某一个具体乡镇时，进行大量的造势活动。这些活动包括以下内容： 1、宣传车开路 2、宣传品入户 3、墙体标语广普 4、横幅横跨马路 由于前期造势工作做得好，致使每次技术讲座，都能达到场场爆满，得到了当地养殖户的大力响应。而DC牧业通过技术讲座形式，也把“DC”牌鸡饲料推荐给了广大的父老乡亲。,第四剑开展技术讲座，普及养殖技术,43,眼见为实，耳听为虚，这是一般大多数人的真实想法，广大养殖户

32、也不例外。为了能够让广大养殖户相信DC牧业平常所宣传的东西是真实的，金蓝盟的专家建议DC牧业公司隔三差五地邀请养殖户到DC牧业来参观厂区、参观生产线，现场感受DC的大气、DC的强劲生产能力、DC的高品质饲料。 此举措一推出，吸引了大批参观者。他们乘兴而来，满意而去。 从营销原理上讲，一个满意的顾客，他会向二十五个顾客去传播。这一批批的参观者，他们的满意，不仅仅是他们自己感到满意，而且他们给DC牧业带来了更多的顾客，也为DC带来了滚滚财源。,第五剑邀请消费者参观工厂，增强消费者消费信心,44,为了最终打消消费者使用“DC”牌鸡饲料的疑虑，专家组要求DC牧业在竞争对手所供饲料的八个密集区，选取十六

33、个养殖户，让他们免费使用DC牧业的鸡饲料。唯一的要求是将他们的养殖数据公之与众。 实验表明，这些养殖户使用了“DC”牌饲料后，料肉比均低于1.9，而他们以前使用竞争对手的饲料，料肉比却达到了2.0以上。这一实验结果，让广大养殖户将信任票投给了DC牧业，也有力地打击了竞争对手的嚣张气焰。,第六剑现场对比实验数据，打消饲料使用顾虑,45,让一个消费者偶而使用你的产品，这不算难；难就难在让消费者长时间，甚至终生都使用你的产品。DC牧业怎样才能突破这道坎呢? 经过一天的头脑风暴会议，金蓝盟专家组为DC牧业推出了进行“十佳”养殖户评比的活动。所谓“十佳”养殖户就是该养殖户在使用“DC”牌饲料过程中十项指

34、标均能达到要求的养殖户。对“十佳”养殖户要授予镶满10颗星的牌匾，并拍照；同时，给予相当诱人的物质奖励。其照片连同其成功的养殖经验均刊登在DC牧业报和德州的相关媒体上。“十佳”养殖户的评比活动每月定期开展一次。 此项既有名、又有利的活动，将广大养殖户牢牢地锁住了，再加上前面的一系列活动，使DC牧业在短期内聚集了一大批忠诚用户，为DC牧业取得更大的成功奠定了坚实的基础。,第七剑评比十佳养殖户，培育忠诚消费者,46,在与金蓝盟合作的一年中，DC集团饲料板块实现了跨记录的增长，共实现了1.2亿的销售额 后记： 2009年年底，DC集团做出战略性选择，将饲料板块与行业巨头进行战略性合作； 同时，做出产

35、业链向下游延伸的投资，注册食品公司并建厂，形成了种鸡养殖、孵化、毛鸡回收及屠宰销售的新的产业链条 该食品公司因政府等一系列原因，与国内某“著名”营销策划公司经过短暂咨询合作，付出了近500万的血的代价打水漂后，又回到了金蓝盟的怀抱 现在，与金蓝盟的营销咨询合作正在进行中,七剑祭出，效果立竿见影,47,HJY公司背景简介 以模仿其他公司的“核桃袋奶、花生袋奶”产品起步，后来又生产了核桃奶及花生奶的利乐装与罐装，又推出了八宝粥系列产品，再后来，又推出了更高端的“黑白双金”产品（即以比较珍稀的黑花生和白花生为原料的产品） 随着产品的不断升级，销售额也从最早的1000来万经过数年的发展达到了亿元左右，

36、但是出现了怪圈，即企业销售额小的时候，每年还有比较合理的利润，但随着销售额的日益增长，总是看不到利润，而且经常性的体现为负数，让企业人迷惑不已 公司决策层3人，父亲【董事长】、大儿子【总经理】和小儿子【营销公司总经理】，为了企业越大越没有利润事宜争执不下，企业到底还要不要往前再走，雾水一头 谋划+布局，利润实现负数到千万的转变；产品成功升级，35年实现亿级公司向10亿级企业的蜕变成为可能,3.3 HJY公司案例分享,48,通过HJY公司所在行业、企业阶段、产品现状、团队能量的分析，并与企业决策层达成高度共识的基础上，明确了花生牛奶和核桃A两大主流产品，并基于此，将山东电视影视台及相关其他频道的

37、每月广告费数十万元予以停播，减少了直接销售费用的无效支出 通过三年数据分析，明确了行业每年8月到来年1月为销售旺季，2到7月为淡季，并可采用两套不同营销策略和方法，大范围的降低了无效的销售费用支出 2011年，HJY公司在销售额略有增长的基础上【2011年为HJY公司的打基础年】，实现了近千万元的利润,HJY公司利润问题的解决,49,理清思路 形成套路 团队上路 打造中国第一核桃汁,HJY公司的战略布局,H公司项目启动点市场调查,本着量体裁衣、标本同治、循序渐进、授人以渔的咨询原则，经过对H公司及其旗下品牌：“好十1”、“核桃A”品牌运行的整体和较为系统的了解，并通过对所在行业的现状分析、现有

38、生产线的参观学习和部分相关市场数据分析，通过对山东、河南、河北的集中代表性市场调研，三个主要地级市场、三个县区、六十多个终端店点，并与所到市场店、点客户、业务员、店员、导购的沟通与交流，和在途与分管市场的李总、分管区域的孙总、左总等的深度沟通、交流，对H公司的产品现状、渠道特点、发展现状和所处行业中的位置与潜能，有了一个比较客观和较为立体的认知。,50,对H公司的系统理解,虽然：H公司在战略定位上还不够清晰，在品牌宣传上还不够系统，在团队协同上还不够完善，在营销模式上还不够精炼。 但是，H公司产品已经实现了华丽转身，H公司的生产工艺、产品品质已达国内一流水平，其中的粥系列、花生牛奶、核桃汁等产

39、品，在市场上的口碑良好，特别是新品核桃A核桃汁的口感、品质、包装，已经具有了行业第一的潜质，只要加以时日，在资源聚焦、战略清晰、策略明确、方法提纯的基础上，始终沿着系统盈利模式的思路加以整合、磨合。在体现团队打法独特、提升品牌和完成中国区域布局后，成就中国核桃汁领导、领先品牌，应属必然。,51,布局脉络,H公司整体发展的战略聚焦与定位 H公司的市场战略布局与设计 H公司营销团队的构建与衍生 H公司2012年营销推广思路设计 H公司系统工程构建好上加一,52,H公司整体发展的战略聚焦与定位1,第一，H公司35年的战略定位： 以植物蛋白饮料行业发展分析为依据，以现有战略市场为导向，以主流渠道消费者

40、需求为切入点，结合企业优势、产品特点，为未来35年的的企业发展进行一次整体的规划，形成统一思想，共同认知，目标明确。然后分工负责，逐年推进，直至成功。 金蓝盟专家组为H公司确定的近3年规划： 2011年应该是H公司的营销基础年，“好上加一”系统工程开元年。强化打造基础意识，在有好产品、有好的市场机会、在有信心的同时还要有耐心。把2011年定为产品定位年、团队建设年、市场布局年、系统工程年、模式打造提练年。只要今年基础打的好，打的牢，H公司的35年的战略目标就可以顺利实现。 20122013年是H公司的全面发展年； 2014年是H公司的成熟收获年。 锁定主流产品和产品组合后，设定目标为：3年分别

41、为23亿、46亿、810亿，并整合相应资源，在确保每年都有合理利润的前提下，实现快速发展。 其中的2亿是一个台阶，4亿是一个台阶，8亿是一个台阶，每个台阶都是倍数增长。打造强将精兵，练就团队智能，是在现有基础上，实现H公司倍数增长的关键。,53,H公司整体发展的战略聚焦与定位2,第二，锁定产品、分析行业、面对竞品，布局山东/河南/河北 现有行业的发展现状，植物蛋白饮料行业已成大势，其中继2009“疯狂的花生”之后“疯狂的核桃”，已被业内广泛认知。幸运的是H公司的“核桃A”产品、品牌生逢其时，核桃汁品质已经被现有市场证明，名符其实，回头消费者很多，且又赶上消费升级，包装独特，优势明显。 所以，应

42、该锁定“核桃A”产品和以“核桃A”为产品组合的系列。在一个时期、一个阶段、几个年度，在行业不出现大的变局之前，坚持以“核桃A”为主，团队共进、上下联动、突出卖点、系统营销，围绕着这一个品类持续推进，成就区域第一、全国核桃汁品类第一。以市场现状实现在山东领先竞品，在河南比肩竞品，在河北借力竞品的区域策略。同时兼顾其它市场在选择优质客户的基础上，可能的“柳成荫”。 打造中国第一核桃汁饮料（广告语待定：1、H公司核桃A，一“贯”好核桃；2、核桃A，一“贯”好核桃；3、核桃A核桃汁，一“贯”好核桃。终端活动用广告语待定：围绕核桃A“罐文化宣传”用的：1、核桃A，好核桃，每天早上来一罐，上学之前来一罐，

43、下班回家来一罐，防老渐忘来一罐。结合当地，有所创造） 实现H公司首创，成为这一品种、品类的领导者、领航者。突显“H公司核桃A”品牌个性。,54,H公司整体发展的战略聚焦与定位3,第三，由产品战略聚焦与定位而产生的主流产品线： 如果以主流产品线生产的是核桃汁、花生核桃、花生奶饮料，其它产品均为辅助，配合产品在生产过程中，都必须给主流产品让路。 在市场推广和宣传中，发生矛盾时，都以主流产品为主，其它为主流产品让路。有利于形成清晰的市场思路，工作核心和主体。 第四，由主流生产线而产生的包装档次层级、市场渠道： 产品档次分级： 包装为：碗装、盒装、罐装,节日礼品装。 渠道为：以市县为特点的流通、商超、

44、特通，餐饮试行。 档次为：中级为利乐砖、碗、高级为罐。 产品与渠道定位十分清晰。 第五，由战略定位形成的品牌定位： 形象品牌为：HJY 主打品牌为：HJY 主打副品牌为：核桃A 而其中“核桃A”，应明确为“HJY”的副品牌，二者兼顾，“HJY”与“核桃A”相互帮助。目前战略上需要“核桃A”这个副品牌独立运行。 第六，需要长期思考的是： 新产品开发与市场全渠道运作能力；营销团队与全渠道运作能力。,55,H公司的市场战略布局与设计1,目前布局山东、河南、河北为正确定位和明智的选择。实现在山东领先竞品，在河南比肩竞品，在河北借力竞品的区域策略。同时兼顾其它市场上，特别是江浙市场，在选择优质客户的基础

45、上，可能的“柳成荫”。突出点式成功、地缘连线、网状覆盖，实现HJY式的营销网络战略格局。 以现有市场现状为基础，形成战略上整体推进，年度上重点突破的战略原则。具体方略为，始终坚持山东、河南、河北为战略根据地，有所侧重，永不放弃。然后依据地缘扩张，量力而为的原则，每年向重点区域之外，扩张12个重点省区。再根据团队智能和管控能力的增强和客户合作，每年向外扩张几个到十几个城市或几十个到上百个县。同时可关注安徽、江西、江苏、浙江、京津、山西、内蒙的西北、东北区、两湖区、两广区、西南区的发展机会。并且在保持市场外延扩张态势的同时，产能扩张与市场同步或适度超前。同时相应计算和配置产能、营销团队规模。不是越

46、大越好，而是合理可控。,56,H公司的市场战略布局与设计2,在战略区域扩张过程中，提倡成功模式推广，主渠道可基本锁定两类，辅助渠道两类： 县级及以下为流通渠道（特别关注有信誉的城镇批零店）； 市县组合为商超和市内流通渠道（特别关注B类KA和社区店的组合）； 市、县级为辅的餐饮渠道； 市级为辅的特通渠道（学校、厂矿、部队和团购与乡镇的结婚团购）。,57,H公司的市场战略布局与设计3,目前现状为：以核桃A和以核桃A为组合的产品为例 做好了一个县为年产150万至500万元（如：河北无极近50万人口，目前占据1/4渠道，做好了可保持在年200万元，就是成功；滕州近170万人口，年产500万元，就是成功

47、。重点关注投入产出比率，保持赢利非常重要） 做好一个地级市，人口在200万以上，年产在1000至3000万元就是成功。 做好一个省会和超大城市，年产在5000万元以上，就是成功。但打省会和大城市要慎重，只能成功，不能有失，在没把握时只能以切割法和分拆法进行，团队能力和水平、经销商的配合至关重要。 由此，HJY可以计算出，我们每年打多少个象无级、滕州、峰峰县可以实现我们的目标；每年打多少个象临沂、新乡、安阳地级市，可以实现我们的目标；每年可以打多少个象济南和天津这样的城市，就可以实现我们的目标。如此就是理性的系统营销。打一个县区，需要六个月含一个旺季的周期；打一个地级市，需要一个年度的时间周期；

48、打一个省会需要一年以上的周期。,58,H公司的市场战略布局与设计4,2011可打35个地级市，约产6000万1亿（含现有市场，下同），打3050个县，约产6000万1亿，成功率为80%以上，再加上2012年准备打的市场的和外部市场贡献，可实现23个亿目标。以山东、河南、河北现有45个地级市，其中山东17个，河南17个，有选择余地和空间，且新乡、安阳已经上路，态势良好，模式已现。现3省有138个县和县级市，其中山东有91个，河南有110个，河北有138个，也有足够空间可供选择。关键是团队智能、成功率和客户选择。（在市场管控、铺市、培育初期 ，要特别关注流通渠道的单店赢利能力，以月度为限，能够赢利

49、可加快，赢利不足要放缓。宣传带动单店赢利是成功延展关键） 打每个点都要有事先的调研、分析，都要有可行的方案，决不打无调查、无分析、无方案之市场。 在模式应用和推广的过程中，营销团队在新区域，原则为：能做什么先做什么；会做什么先做什么。并植入成功方式、方法，每天、每周、每月归纳总结适合本地的组合方式、方法，不断优化操作技能。熟练掌握和应用两种主流渠道和两种辅助渠道的操作方法，形成HJY自己的套路。,59,H公司营销团队的构建与衍生1,目前现有的营销团队，还不够成熟，不是哪个人的问题，是整体需要升级和超越。在组织架构上需要完善，团队能力上需要在实战中提升。打造一个、能征善战、有思想、有活力的营销团

50、队，还需要一些时间。 但是如何向正规军转化，如何“化蛹为蝶”，应本着稳定渐进的原则，以避免大起大落。以系统推进战略，带动营销团队成长为宜。强压、硬拉均不可取。 现有市场上的营销团队，是一个很好、很朴实的团队，只是由于较长的管控方式、渠道方式，思维略显固化，现有思想状态、组织格局、团队氛围有一种本能的自我保护意识。应该在现有组织架构，现有人员基础上，逐步改进和完善，全面推广“滕州模式”。在各级领导层面，要多发现团队成员中的长处，多表扬，多分享，形成团队积极向上，争先、好战、务实、互助的良好氛围。,60,H公司营销团队的构建与衍生2,第一，以系统战略，助推组织职能完善： 在H公司战略清晰的前提下，

51、逐步建立、理顺市场部的企划职能，做到行动前出方法、出策略，过程中有调整、有改进，结束时有成功经验、成功方法、成功模式。 逐步完善销售部的管控、调度、协调职能，做到团队运作整体推进，步调一致、方法相同，不断提升、整体联动的意识和能力。指导市场层面形成，谋定而后动，团队开渠，个人维护的这种习惯思维和动作。 逐步提升区域市场人员上下协同、区内配合、规定动作与自选动作完美结合的市场营销能力。在士气上始终敢打必胜，在方法上进退有序，在过程中思路清晰，随机应变。在思维深度上，充分理解外延增长与内涵增长的互补性。并且成功的市场要能出干部、要能出模式、要能出套路和系统打法。 HJY在时间和条件允许时，要打造一

52、个市场智囊团队，和一个市场突击队，可以是相对固定，也可以是不固定的。形成整个营销团队的两翼，可加快整体营销团队的攻击能力，对重点、难点、样板点，实施突破，具有特殊的作用和意义。,61,H公司营销团队的构建与衍生3,第二，适时选拔新人上岗上位： 在现有营销团队的情况下，尽量在现有营销人员中和不断加入的人员中，不论辈份、不论文凭，以德为先、只论成功、破格提拔在市场打胜仗、有大局感、有系统思维、有系统方法的新老员工。 营销强调的就是实战和实践，而不是书本。所以从市场上提拔干部应形成一种长效机制和人力资源模式，让更多市场上的、能征善战的新老员工，看到和感到公司营销组织的用人机制是： 不认新老、不认亲疏

53、、不论文凭，只论德能。 激活团队士气，创造和引导积极向上团队氛围，同时配套的是公开的工资、奖励政策。如此，将逐步激活营销团队的衍生能力，充实更多的新鲜血液，树立良好的团队以战为主的市场风气。,62,H公司营销团队的构建与衍生4,第三，加强营销培训，提高整体团队协同作战能力： 这种营销培训，主要以内部为主，外部为辅。通过每月度、季度、年度的营销专题研讨分析、案例分享会议来实现，辅助外部的专项培训，并促使每个层级形成良好的习惯。主要体现在及时学习和掌握新营销知识、模式、方法。通过以会代培、以会代训、以会代练的方式，提高新老员工在市场上的作战和应变能力。,63,H公司2012年营销推广思路设计1,以

54、年度营销手册和月度营销指导意见为规定动作指导，以市场实战、实践为自选动作创新。没分析不打市场，没套路不打市场，没客户配合不打市场，没团队协同不打市场。保证单店赢利，保证客户成长，保证员工受益，保证公司获利。前提是精选优质客户（以乳品为主的，蒙牛、伊利、光明、君乐宝等） 一个方针：以市场为导向，向市场一线，逐级服务的方针 两个核心：产品品牌提升，产品销量增长 三个原则：有利于公司发展的原则，有利于员工发展的原则，有利于客户发展的原则。 四个渠道：围绕流通、商超两个主流渠道，特通、餐饮两个辅助渠道，开展市场工作。 五个重点：重点产品、重点地区、重点渠道、重点客户、重点支持,64,H公司2012年营

55、销推广思路设计2,同时，突出推广成功模式，突出宣传带动销售、品牌拉动销量、突出地缘发展的打点、串线、连片。 此外，需要决策层重点关注的是：2012年“核桃A”产品，和与其相组合的产品线如何与市场一线的实际对接，在不同区域市场尽快度过磨合期，以发挥营销系统整体的最大效能。 山东以核桃A罐、利乐砖为主，中间辅以核桃花生罐，基层辅以花生牛奶利乐砖；河南以核桃A罐、利乐砖为主，各地参照山东，结合当地实际。河北以核桃A罐、利乐砖为主，中间组合杏仁露。总体体现，以高带中、以品牌产品带功能产品的原则。,65,H公司系统工程构建：好上加一,生活中无处不在的“好加一” 营销管控中无处不在的“好加一” 管理升级中无处不在的“好加一” 学中无处不在的“好加一” “HJY