12.第十一章 战略管理会计.ppt

1、第11章：战略管理会计；第一部分：现代企业面临的挑战和传统管理会计的局限性；第二节：战略管理会计概述；第三部分：战略管理会计对传统投资决策指标的修正；第一部分：现代企业面临的挑战和传统管理会计的局限性；现代企业处于错综复杂、瞬息万变的外部环境中。(1)现代企业所面临的挑战(1)市场全球化使企业面临更加激烈的竞争(2)科学技术的快速发展给企业带来了新的机遇和挑战(2)传统管理会计的局限性(1)成本计算传统管理会计以成本行为为研究起点，倡导可变成本方法。在传统生产技术下，直接材料和直接人工成本占产品成本的很大比例，然而，现代企业生产是基于高度自动化的技术密集型生产：高技术含量，制造成本的发生与“定

2、制生产”模式下的产品产量关系不大；直接劳动和间接劳动的界限逐渐模糊。因此，在现代企业的生产中，变动成本法已经不能反映产品成本的基本概况。另外，变动成本法中成本行为的划分是基于相关范围(相关产出和相关期间)，这显然不能满足企业长期决策分析的需要。相比之下，作业成本法可以弥补变动成本法的不足。作业成本法与传统成本计算方法的区别在于，它从关注产品转向关注作业。通过确认和衡量基于活动的成本，它可以及时提供有用的信息，以消除不能增加价值的活动，并尽可能地改进能够增加价值的活动，从而将相关的损失和浪费减少到最低限度。这是深化成本降低潜力、实现成本降低的根本源泉。库存控制传统管理会计主要采用“经济订货量”来

3、控制库存。管理者通过平衡订货成本、存储成本和缺货成本来追求最优库存，并尽最大努力寻找理想的经济库存数学模型，这导致了越来越复杂的库存控制理论。如今，随着自动化、定制化生产和不断变化的市场需求，经济订货量模型很容易导致库存积压。因此，企业应了解库存占用的原因，并消除这些因素，以减少生产过程中的库存数量，建立准时制，最终实现“零库存”。日订单的到达基本上等于日生产需求，并从整个生产过程和资本流动的全过程中降低总成本。投资决策是传统管理会计的重要组成部分。投资项目的经济评价主要考虑财务效益，注重节约直接材料和直接劳动力，与传统的劳动密集型和低技术密集型生产条件相适应。然而，面对全球国际市场，投资项目

4、的评价和选择不仅要考虑财务效益，还要考虑多元化的非财务效益。例如，投资项目的结果影响生产的灵活性、质量的适宜性、客户需求的及时性以及企业生产经营管理的整体协调性。由此可见，投资项目的评价和选择不能采用刚性模式，而应充分重视数量和质量两个因素，重视货币和非货币计量，重视定量计算和综合判断的结合。(4)绩效评价传统的管理会计绩效评价主要采用财务指标，其信息来源主要来自会计信息系统，不仅时效性差，而且与决策相关性低。随着生产组织模式向“定制生产”的转变，管理者的目光开始由内向外转移，扩大市场份额、提高竞争优势成为企业关注的焦点。在这种情况下，以衡量企业内部管理的财务指标作为业绩的基础引入与战略决策高

5、度相关的其他非财务指标作为绩效评价指标已成为必然趋势。战略管理的发展20世纪50年代末，战略作为“手段”或“方法”的同义词，开始进入管理领域，成为企业管理中的一个范畴，一般是指企业为实现其目标和长远目标而采用的一种相对宽泛和基本的规划方法。战略管理是指管理者确立企业的长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上制定实现目标的战略，并执行和控制战略的整个实施过程。20世纪80年代，行为科学、竞争对手分析、并购战略、全球化战略、信息技术和生产技术的发展扩大了战略管理的范围，完善了战略管理理论，丰富了战略管理的内容。企业战略管理的过程一般包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价和控制。由此可见，

6、企业管理的过程包括一系列的活动，从对内部和外部环境因素的分析，到对企业战略管理结果的评价和控制。为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外部环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。随着企业所处的环境越来越复杂多变，战略管理的关键是在不断审视企业内外部环境变化的前提下，寻求一种能趋利避害的战略。通过对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析和比较，管理者明确了企业的目的，确立了企业的目标，选择了企业的战略，制定了企业的政策，这是企业战略制定阶段的主要内容。企业战略确定后，有必要建立战略实施的规划体系，包括各种行动计划、预算和程序，以使企业战略具体化，并确保其时间安排和资源配置。然后，根据新战略，我

7、们应该调整组织结构、人员安排、领导风格、财务政策、生产管理制度、研发政策、企业文化等。以便通过这些战略措施使企业战略的实施更加有效。应及时评估企业战略管理的过程和结果。通过评估获得的信息应及时准确地反馈到企业战略管理的各个环节，以便企业各级领导采取必要的纠正措施。战略实施的进展和结果不同于最初计划的原因有很多。如果造成这种偏差的原因是企业内外部环境中的关键因素发生了重大的根本性变化，那么整个企业的战略就应该重新制定。随着战略管理理论的发展和完善，著名管理学家西蒙于1981年首次提出了“战略管理会计”一词。他认为战略管理会计应该注重企业与其竞争对手之间的比较，并从竞争对手那里收集有关市场份额、定

8、价、成本和产出的信息。战略管理会计研究的主要内容应包括市场份额的评估、战略预算的编制(根据多栏预算格式比较和反映企业和竞争对手的信息)、竞争地位变化的研究(以企业的现状为出发点，改变资本结构或定价策略会对企业的竞争地位产生影响)等。20世纪80年代末，西方会计界人士指出，由于战略管理会计源于企业战略管理，不同的企业战略对战略管理会计提出了不同的要求。例如，1978年，迈尔斯和斯诺根据企业对外部环境变化的不同策略将企业分为四类：(1)维权者一般选择需求少、稳定性差的产品市场作为目标市场，由于市场相对稳定，企业注重降低成本和提高质量；开拓者总是在寻找发展的市场机会。对他们来说，灵活性比效率和利润率

9、更重要；分析师是前两者的结合，在主要生产传统产品的同时开发新产品和新客户；被动的人不能有效地应对外部环境的变化，在竞争中往往会失败。1987年，西蒙以问卷的形式采访了捍卫者和先驱者。他发现，在具有防御者战略的企业中，战略管理会计并不太注重预算的编制和控制，而是侧重于研究影响战略的不确定因素，如产品或技术变化对当前低成本企业的影响；在战略先行的企业中，战略管理会计非常重视预测数据、设定严格的预算目标和控制产品产量，而成本控制相对宽松。1989年，申克对迈克尔波特竞争优势分析中提出的低成本战略和高差异战略进行了调查，结果表明，在低成本战略的企业中，战略管理会计侧重于使用传统的成本会计，用标准成本来

10、评价部门绩效，用产品成本作为定价和编制弹性预算的依据，努力实现预算目标，重视分析竞争对手的成本；在高差异化战略的企业中，战略管理会计注重营销部门的成本效益分析，认为营销是企业成功的关键因素，而预算控制和标准成本是次要因素。从以上分析中，不难看出战略管理会计与企业战略管理密切相关。它采用灵活多样的方法收集、处理和整理与战略管理相关的各种信息，并据此协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划和评价管理绩效。(1)成本管理以市场为导向，柔性“定制生产”是战略管理会计中成本管理的核心问题。以日本的战略成本管理为例，由于激烈的竞争，客户在众多供应商面前变得越来越挑剔，品牌忠诚度明显降低，从而使企业面临越来

11、越复杂的客户群体。企业生产战略的制定需要以产品价格、性能和质量为坐标进行综合考虑，建立自己的产品生存空间，并注意顾客对这三个方面的接受，即以合适的价格生产出性能和质量合适的产品。因此，企业必须制定一套全面的质量、绩效和成本管理体系，以便企业能够快速响应客户群的变化。日本的成本管理体系包括以下三个部分。1确定当前产品和未来产品的产品组合。在确定这一组合时，应考虑以下因素：(1)企业应明确成本管理在竞争中的关键程度。随着日本经济的衰退和东南亚金融危机的爆发，许多企业已经将成功的关键因素从产品性能和质量转变为成本控制。(2)产品技术的成熟。它决定了新产品进入市场的速度以及新产品和现有产品之间的差异。

12、当产品的性能和质量达到客户的要求，成熟的生产技术已经难以降低现有产品的成本时，就是新产品上市的时候了。(3)产品生命周期。一般产品经历四个阶段：试生产、成长、成熟和衰退。对于生命周期短的产品，企业往往没有足够的时间来降低成本，产品的市场机会已经消失。因此，企业应尽早确定现有产品和未来产品的产品组合，以防止产品过时和成本失控。未来产品的成本管理。的成本管理目标价格是指市场上顾客可以接受的价格，利润目标是指计算机根据历史数据和竞争优势分析模拟的预期利润。这类似于传统管理会计中提到的目标成本法，但它强调目标成本是一个硬性指标，在未来的产品设计和开发阶段一定不能突破，这样才能保证生产后的利润。(2)价

13、值工程。未来产品在目标成本范围内。为了达到一定的质量可靠性，对产品成本的影响因素进行了一系列的测试，包括设计部门、供应部门和生产部门等。以确保未来产品质量、性能和成本的比率。为了降低未来的产品成本，不仅需要企业的有效成本管理，还需要整个原材料供应链的有效成本管理。为了实现这一目标，企业之间的界限变得模糊，两个或更多的企业建立了紧密的联系，一些资源(尤其是信息资源)被共享，从而为未来的产品成本降低创造了更多的空间。当前产品的成本管理。企业对现有产品的成本管理主要采用三种方法：(1)作业成本法；(2)生产过程控制；(3)完善成本计划；(2)投资决策。除了传统管理会计中的定量分析模型外，战略管理会计

14、还应用了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等。(3)绩效评估。战略管理会计中的绩效评价称为全面绩效评价，是指获取成本和其他信息。在运用战略管理的每一个步骤的过程中，都强调绩效评估必须满足管理者的信息需求，从而帮助企业找到战略优势。根据战略管理会计，有效的评价不在于使用财务指标或非财务指标，而在于能够发现企业存在的问题。从战略层面来看，非财务指标往往比财务指标更能说明问题。战略管理会计认为，全面绩效评价是一个不断增减评价指标、不断重组企业战略、具体行动和绩效评价的动态系统：战略通过具体行动来实施，而绩效评价则通过实施结果来指导战略的实施和调整战略与计划。除了上述问题，战

15、略管理会计的研究范围还包括：战略管理会计与企业组织形式的关系；战略管理会计与企业战略的关系；管理会计在战略管理中的地位和任务。第三部分，战略管理会计对传统的投资决策指标进行了修正，传统的管理会计主要采用净现值法对投资项目进行评价。在战略管理会计中，除了使用净现值法进行定量分析外，还应在净现值为正的前提下进行竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析等定性分析。竞争优势分析竞争优势分析是战略管理中极其重要的内容。哈佛商学院的迈克尔波特教授认为，企业最应该关注的是其所在行业的竞争强度。产业竞争的水平由五个基本竞争力决定。(1)新进入者的威胁(2)顾客的议价能力(3)供应商的议价能力(4)替代产品的威胁

16、(5)现有企业的竞争(2)价值链分析表明，企业的生产经营过程可以看作是产品(或服务)价值的形成过程。同一行业的所有企业从采购原材料、组织生产到销售成品都有相同的价值链。只要在创造产品价值的过程中总利润大于总成本，企业就会盈利。因此，企业有必要了解自己的价值链构成。价值链分析的目的是找出它们之间的关系总而言之，任何企业都只是整个价值链的一个组成部分。因为在同一个行业中没有完全相同的供应商和客户，所以整个价值链对每个企业来说都是独一无二的。供应商不仅生产和提供企业所需的材料，还极大地影响企业降低成本和扩大产品差异的潜力。同样，顾客的行为也会对企业的价值链产生影响。成本动因分析，成本动因是导致成本结构变化的重要因素。例如，生产规模的变化引起的成本结构的变化；由于生产或操作过程日益复杂，一些成本动因可能导致其他