人力资源管理课件——第6章 绩效考评.ppt

1、绩效考核(Performance Appraisal),主要内容,绩效考核原理 绩效考核方法,绩效考核原理,绩效及绩效考核的概念 绩效考核的目的 绩效考核在人力资源管理中的作用 传统人事考核和现代绩效考核的比较 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效考核一般过程 考核内容 考核标准的设置 绩效标准的合理性判定,绩效及绩效考核概念,（一）绩效的含义与特点 1、绩效的定义：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 2、绩效的特点 （1）多因性 （2）动态性 （3）多维性（工作结果：数量、质量、效率、利润等；工作行为：如员工为顾客提供服务的过程；工作态度、积极性

2、、素质与能力等。）,3、影响绩效的因素 工作绩效模型： P = f (S,O,M,E) P(performance): 绩效； S(skill):技能； O(occasion): 机会； M(motivation)：激励； E(environment)：环境,(二) 绩效考核定义 绩效考核是指企业对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评价。 (三)绩效考核的实质 绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。,1. 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和

3、困难。 2. 建立及顺畅管理者和员工之间的沟通渠道。 3. 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作 目标，表达管理层对员工的工作要求和发展期望。 4. 获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、 需求和建议。,绩效考核的目的,绩效考核在人力资源管理中的作用,传统人事考核和现代绩效考核的比较,接上页,绩效管理与绩效考评的主要区别,绩效考核的一般过程,制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正,考核内容,绩效考评四要素,工作业绩,工作态度,工作能力,品德表现,绩,勤,德,能,考核标准的设置,考核标准=考核指标+指标权重+指标分值,考核指标=品质指标+能力指标+态度指标+业绩

4、指标,指标权重：企业之间不同、部门之间不同,绩效标准的合理性判定,- 战略关联性：服从于企业战略目标 - 涵盖全部工作职责 - 剔除与工作努力无关的因素 - 达到一定的信度要求,绩效考核方法,常用考核方法 行为评价法 结果评价法 考核方法的评估流程与具体操作较,常用考核方法 1、排序法 按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。 此方法仅适用于小且工种较单一的企业。,2、两两比较法 把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数，根据次数的高低给员工排序。 此方法仅适用于小企业。,3、等级分配法（硬性分配法） 设立一个绩效等级，并在各等级设定固定的比例分配，然后将每个

5、员工分配到不同的绩效等级。 此方法设置的硬性比例可能与员工的实际情况不一致。,行为评价法,1、量表评等法 先确定评定指标，然后给每一项指标设立评分标准，最后将各项得分加权相加，即得出每个员工的绩效和评分。 附:量表评等法实例,2、关键事件法 什么是关键事件法 关键事件法是指管理者记录绩效周期中员工工作表现出来的代表绩效的具体事实的方法。 关键事件法的特点 关键事件包括代表有效绩效的事例，也包括代表无效绩效的事例；是具体的与绩效相关的事例。,关键事件评价法示例,例如一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录： 有效行为：虽然今天不是下属加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书

6、，使公司第二天能顺利与客户签定合同。 无效行为：总经理今天来视察下属为了表现自己，当众指出了同事的错误，使得同事之间关系变得紧张，,3、行为评定法 行为评定法是将同一工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个评分表，对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法。 行为评定法是对行为进行评价，操作的关键是建立一个合理的行为定点量表。(见实例),4、混合标准评等法 混合标准评等法使用混合标准量表，它是将工作行为的几个方面分别作出高、中、低三种描述，从而形成多重标准尺度。然后以员工行为是否高于、等于、低于标准来评价每一个员工。,5、行为观察评等法 观察并记录被评估者工作时某些特定行为出现的频度

7、并设定与行为频度相关的分值，然后将被评估者不同工作行为频度评价分数相加；也可以根据工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同权重后，得到其加权和作为最后评价分数。,结果评价法 1、绩效目标评估法 绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标，对照特定的目标对员工进行评估。 特点： 目标与组织目标一致，有时限，有条件。能激励员工向目标靠拢。 附：绩效目标评估法实例,绩效目标设置原则（SMART）,S (Specific)- 所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。 M (Measurable)- 所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产

8、品规范等一些衡量标准。 A (Attainable)-设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。 R (Relevant)-设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 。 T (Time-bound)- 所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。,S（Specific）明确性,示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个

9、方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟。,M（Measurable）衡量性,比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡

10、量。,A（Attainable）可接受性,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 这样可以确保工作目标是可接受的。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,R（Relevant）相关性,工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就没有必要了。,T（Time-bound）时限性,要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 比如主管要求下属达到英语四级水平。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊。一定要事先规定好目标

11、完成期限，比如要求他必须在本年度的第三季度通过四级考试。,2、指数评估法 通过客观的指数标准来评估员工绩效。 定性评估指数 定量评估指数,绩效指标的类型,指标类型举例数据来源 数量产量业绩记录 销售额财务数据 利润 质量破损率生产记录 工作的独特性 上级评估 服务的准确性 客户评估 成本单位产品的成本财务数据 管理费用率 时限及时性上级评估 产品上市及时性客户评估 供货及时性,评估流程与具体操作,绩效评估流程 绩效评估的操作 绩效考核中应避免的问题 绩效评估结果与人事决策 绩效管理中参与人员的角色与行为,绩效评估流程,绩效评估的操作 1、收集情报 运用关键事件法，收集与员工绩效相关联资料 资料

12、的主要来源： 工作表现记录 向相关的人员了解被评估者的情况：直接主管、同事、服务对象等。 2、设定评估的间隔时间 根据工作特点设定评估时间，如一年、半年或项目的期中、期末。 根据评估目的设定评估时间，如提高工作绩效或人事决策。,考核工作业绩： 半年或年度考核 考核工作行为和态度： 月度考核,3、360评估 360评估也叫全方位评估。评估人选择上司、同事、下属、自己、客户、专家，每个评估者站在自己的角度对被评估对象进行评估。 不同评估人进行评估时各有其特点。,上级主管 客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者 下属 360度绩效评价,考评者,一评两审： 一评：直接主管 两审：人力资源部、上上

13、级主管 三个申诉通道 人力资源部 上上级主管 薪酬与绩效考核委员会,一评两审三申诉,4、绩效评估面谈 在绩效评估表格填好后，与被评估者就评估内容进行面对面的交流。,绩效面谈,面谈前，经理的准备工作 -员工一年的工作回顾，将员工的绩效 目标和实际工作绩效比较 - 初步的给员工一个评估 -预见员工可能的意见分歧 - 考虑员工的改进方案,面谈中，经理应该 -营造和谐的氛围 -阐明面谈目的 -表扬员工对公司的贡献，加以认可 -支持性的态度，而不是权威和优越 -只关注工作本身，不关注员工个性 -运用描述性的语言，不用判断性的语言 -关注绩效改进的建议方案 -做一个聆听者 -让下属主动先提出工作计划 -做

14、必要的记录,面谈的作用 -探讨绩效改进方案 -发现员工的心声 -管理诊断,面谈中，员工容易 -抵触怀疑情绪，不合作,绩效评估面谈中应注意避免的行为, 教训员工（指责员工的品行） 将工作考核与工资和晋升一并谈论（只重结果，忽略重点） 只强调表现不好的一面（以偏概全） 只讲不听（单向沟通） 过分严肃或对某些失误“喋喋不休”,绩效考核中应避免的问题,晕轮效应 第一印象 近因效应 调和倾向 从众心理 定型错误 相似性错误 对比效应,员工绩效状况分类 工 高 骨干型 核心型 作 绩 效 低 僵化型 问题型 低 高 变化发展的潜力,绩效评估结果与人事决策,对策 1）对于核心型员工，应当予以激励因素充分发掘其潜能； 2）对于骨干型员工，应当给与一定的提薪、晋升等措施，重在保持这部分员工的工作积极性； 3）对于问题型员工，应当加强培训与疏导，帮助其向积极方向转化； 4）对于僵化型员工，果断决策，及时调整岗位或清除出组织。