第三章人力资源管理.ppt

1、人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。 赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。,这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。 站在人力资源管理科学的角度看问题：没有不好的员工，只有不好的老板。建立这样的理念很重要。,第一节人力资源概论,一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵 人力资源 指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济起着生产性作

2、用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。,人力资源管理的内涵 通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。 人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。 人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。,二、人力资源管理的主要任务,1、吸纳人 在市场经济条件下，这是通过双向选择和劳动契约实现的。 2、使用人 这可以通过职位调配和职权界定、工作

3、说明等方式来解决。 3、激励人 包括通过物质报酬来满足人的生存和发展需要，也包括通过职业开发和职位晋升来满足人的事业成就需要。 4、培育人 员工的培养和开发问题。 5、留住人,三、人力资源管理的范围,1、人力资源管理范围的划分 （1）直接范围 指人力资源专职工作者主办的工作内容，这些内容形成人力资源归口管理的对象。例如人员规划、招聘、培训、考评、薪酬等工作。 （2）相关范围 指企业管理中所有与人力资源相关的工作内容。 2、人力资源管理工作的联系 一方面，所有部门的人力资源管理工作都要得到人力资源职能部门的指导。另一方面，人力资源职能部门的工作，需要得到其他部门的协助和支持。,第二节 工作分析概

4、述,案例(1),一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。 车间主任感到不解、认为人事部的规定不合理，并向生产经理李书峰反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如

5、员工地位高，成了员工的服务员。他反问道： “难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。” 这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理杨炳昆反映了这一问题要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。”李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作说明书一起分析。,案例(2),包装工的职务说明书规定： “包装工以产品包装工作为中心

6、职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态” 。 勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。”为了保证不影响生产，工作时间是生产休息时刻。 小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效并协调内部工作关系。 车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。 人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组

7、长更是感到委屈并声称会辞职。 产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。,一、工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。 工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。 1.工作描述 工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： （1）工作名称的描述； （2）工作内容的描述； （3）工作条件的描述； （4）工作社会环境的描述； （5）聘用条件的描述。,2.工作分析的任务 (1)“实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。 (2)“应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应

8、该干什么。） (3)“何人能够做”？（职务任职资格的设计）。 3 、编制岗位说明书,二、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1. 有利于人力资源规划； 2. 有利于人员招募与筛选； 3. 有利于绩效评估； 4. 有利于员工培训与开发； 5. 有利于合理确定工资报酬； 6. 有利于职业生涯规划。,三、工作分析的步骤 1. 准备阶段； 2. 调查阶段； 3. 分析阶段； 4. 完成阶段。,四、工作分析的方法 1、资料分析法 2、问卷调查法 3、面谈法 4、现场观察法 5、关键事件记录法,实战要点： 6W1H职务（工作）分析公式。 WHO：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做

9、什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）（职务的意义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何进行职务（工作）的。,第三节 员工招聘,一、员工招聘概述 1.员工招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位” 。 2.员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。,3. 招聘的原因： （1）新的企业或组织成立； （2）企业或组织发展了，规模扩大； （3）现有的岗位空缺； （4）现有岗位上的人员不称职

10、； （5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）人才储备，供将来发展之需； （9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。,4. 招聘的意义： 在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。 5.招聘的原则： （1）双向选择； （2）平等竞争； （3）效率优先； （4）遵守法律； （5）因事设人； （6）适人适位； （7）任人唯贤。,二、员工招聘的一般程序,三、员工招聘的途径 1. 外部招聘： （1）广告； （2）学校； （3）职业

11、中介机构； （4）互联网招聘网站； （5）熟人介绍； （6）特别招聘。,2. 内部招聘 （1）内部招聘对象的主要来源 a. 提升； b. 调用； c. 内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。 （2）内部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推荐法； c. 档案法。 注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。,3、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （1） 外聘人员具有“外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程； （2）企业对应聘者

12、的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。,内部招聘的优点 （1）有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意； （3）最大的弊端是近亲繁殖。,四、招聘甄选 1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。 2. 招聘甄选的方法 （1）知识

13、测试； （2）面试； （3）情景模拟； （4）心理测试,（1）知识测试 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型： a. 综合知识测试； b. 专业知识测试； c. 辅助技能测试。 思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。,（2）面试 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。,a. 面试的准备 确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方； 确定面谈的目的、时间和地点； 认真阅读应聘者的所有背景材料； 列出面谈

14、中所需了解的问题和所需确定的问题； 设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题； 准备需要提供给应聘者的资料； 制定面试所需要的各种表格。,b. 面试的类型 结构性面试与非结构性面试； 单独面试与集体面试； 答辩会。 c. 面试者的技巧 充分的面试准备； 问题设计和发问的技巧； 沟通技巧； 把握面试过程的技巧； 结束面谈的技巧。,d. 面试中常见的偏差 闪电式判断； 联想效应的偏见； 主试者的主动诱导行为； 评分标准的不客观和不统一； 忽视被试者的非语言行为； 太多或太少的面谈； 主试者缺乏良好的语言表达能力； 从众效应； 被试者的次序影响；,（3）情景模拟 情景模拟就是让应聘者模拟承担所要

15、应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。 （4）心理测试 心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有： a. 智力测试 b. 个性测试 c. 特殊能力测试,智力的内涵,五、最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面： 1、资料查证 2、补充信息 3、最终筛选 4、录用,六、招聘工作评估 1、招聘成本评估 2、录用人员评估,第四节 绩效考核,一、什么是工作绩效 二、绩效考评的方法 三、绩效考评的程序 四、考评误差及纠正方法 五、绩效管理的机制 六、平衡计分法,一、什么是工作绩效,绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测

16、的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,工作绩效模型图,内,因,外,因,技能,环境,机会,绩效,激励,绩效模型说明,这个模型也可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。,二、绩效考评的方法,（一）民意测验法 （二）共同确定法 （三）配对比较法 （四）等差图表法 （五）欧德伟法 （六）要素评定法(点因素法),（一）民意测验法,民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。 民意测验法

17、适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。,（二）共同确定法,最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。 这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这

18、不失为一种可行的方法。,（三）配对比较法,配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。,(四)等差图表法,（五）欧德伟法 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。,（六）360考

19、核 所谓360考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工(也就是上级、下级及同事)、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。,三、考评误差及纠正方法,1、晕轮效应 如果你对下属的某一绩效要素(如“与其他人相处的能力”的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素(如“工作质量”)也评价较高。 2、中心化倾向 3、宽大化倾向 4、逻辑误差,四、绩效管理,围绕目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。 （1）确定绩效标准 （2）进行绩效指导 （3）加强绩效考核 （4）推动绩效改善,绩效考核案例:吉祥食品公司年度考核(1),张霞在吉祥食品公司担任地区经理

20、快一年了，她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 吉祥食品公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。 张霞手下的10名主任中资历最老的是李根。他只念过一年中专，后来就进了吉祥食品公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。 近一年的接触，张霞了解了老李的长处和缺点。老李很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。 但他不

21、良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向张霞表功。他给张霞打电话的次数，超过其他9位主任的总和。,绩效考核案例:吉祥食品公司年度考核(2),由于营业扩展，张霞要添一名副手。老李觉得这个机会非他莫属。但张霞觉得两人管理风格太悬殊。公司的年度考绩是10级制：10分是最优，7-9分属良，5-6分合格、中等，3-4分是较差，1-2分是最差。张霞很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。 老李自我感觉良好，但他也知道张霞讨厌他老打电话表功，不过他还是想让她知道自己的成绩。他也知道张霞对他饮食无节制的看

22、法。无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他。 考虑再三后，张霞给老李考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老李各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老李面谈，向他传达考评结果。,绩效考核案例:吉祥食品公司年度考核(3),思考： 1、张霞对李根的考核错在哪里? 2、从中暴露了吉祥食品公司HR管理中哪些问题?,第五节 薪酬管理,一、薪酬的含义 二、薪酬设计原则 三、薪酬制度所应包含的层次 四、常见薪酬制度模式,一、薪酬的含义,薪酬(Compensation) 指公司对员工给公司所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相

23、应的回报或是答谢 。 狭义，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。 直接货币薪酬(direct financial Compensation)是公司以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬； 间接货币薪酬(Indirect financial Compensation)是以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等。 广义，薪酬还包括非经济因素在内，称为非经济报偿 (no financial Compensation)，是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报偿涉及到员工工作中的心理与物质环境。,二、薪酬设计的原则,（一）公平性原则 从理

24、论上讲，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作、以及员工四方面的因素有关，管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平的问题：外部公平、内部公平和员工公平。 1、外部公平 强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。 2、内部公平 也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。 3、员工个人公平 指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组

25、织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相互匹配。,（二）竞争性原则 竞争性原则是指社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同时也才能留住人才。薪酬标准的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。 （三）激励性原则 激励性原则是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 （四）经济性原则 企业在确定薪酬标准的时候，要考虑自身的负担能力，使得企业在保持自身实力的基础上获取最大收益。,三、薪酬制度所应包含的层次,（一）薪酬的性质 1、劳动价格 2、资源配置 3、激励方式 4、人力

26、资本,（二）科学的薪酬体系应包含的要素 基本生活保障，即国家劳动法的保障。 职场履历，工作年限等。 职场位置，包括职务、级别等。 职场条件，包括工作环境、难度、危险性等。 职业资格，包括教育、培训背景等。 岗位价值，从工作分析到岗位价值分析。 绩效表现，与绩效考核相对应。,四、常见薪酬制度模式,1、基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工，其代表性岗位一是最大众化员工，如普工，一是最稀缺的人才，如猎头公司手上的专业性人才。 2、基于素质与能力的模式 适用于：技术精英、专家类人才 3、基于职务价值的模式 适用于：管理及职能岗位 4、基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者,案例分析:高

27、薪为何留不住人才(1),B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。B公司在办公室下设了一个人事主管，从事员厂的考勤、招聘、档案管理等人事管理。去年11月，B公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视，成立了专门小组去调查追究。而对B公司销售骨干的纷纷跳糟，却没有人去调查、分析过其中的原因。在B公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，B公司收购一家生物制约厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。,案例分析:高薪为何留不住人才(2),每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人

28、员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗?一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳糟，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。,案例分析:高薪为何留不住人才(3),终于出事了，在去年B公同销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售

29、人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢?同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？,第六节 员工的培训与职业发展,一、培训的含义 二、培训的意义 三、国内外著名企业培训赏析 四、培训项目管理 五、员工职业发展,一、培训的含义,1、广义的培训 广义的培训，是指为了把员工纳入企业分工协作体系之中，提高员工工作能力和工作效率所做的一切努力。 2狭义的培训 狭

30、义的培训，是作为一种单独的任务，专门拨出时间、资金，以及其他人力、财力资源来保证任务得以完成的专门活动,二、培训的 意义,员工培训方略培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念 松下幸之助：在制造产品之前先制造人。 某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。 某企业：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。,（1）有利于实现组织的发展目标 （2）有利于实现员工个人的发展目标 （3）作为普通学校教育的补充和延续 （4）完善企业文化,三、国内外著名企业培训赏析,连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（1） 麦当劳是做快

31、餐连锁生意的。麦当劳成立于上个世纪五十年代，其发展时期为上世纪六十至九十年代。在大约四十年时间里，麦当劳在全球开了3万多家连锁店，这意味着平均每个工作日要开4家连锁店。而每家连锁店的开张是个漫长的过程，包括申请、审批、选址、装修、设备引进、材料引进等等。不仅如此，还有一个最重要的因素是人标准化的员工队伍，百分之百标准化的操作。,连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（2）,假设每家连锁店需要20个标准化员工，那么四十年中它总共需要近60万标准化员工，亦即麦当劳每年要有1.5万标准化新员工投入工作，这远远超过了一所普通大学每年毕业的学生人数。其实，麦当劳最基础、任务最重的工作是人员培训是人员培训确保了麦当

32、劳奇迹般的长期、高速增长。如果没有体系化的、稳健的、大批量的人员培训保障，就没有今天麦当劳的奇迹了。,连锁餐饮帝国麦当劳的最大武器（3）,麦当劳在全球建设了7家大型培训中心。在课程建设方面，人员分级培训是保障麦当劳品牌的最重要因素，具体如下： 幼儿园课程：怎样让客户满意。 小学课程：怎样去做人员管理。 中学课程：怎样控制成本。 高中课程：是怎样去帮助销售等等。 大学课程：怎样带动管理者的成长。,华为的“军事化”培训基地,深圳华为号称是中国最具核心竞争力的企业，其很多核心技术以及市场攻坚能力甚至被认为已经具备国际竞争力，以至于连思科这样的国际“劲旅”都将华为视为最重要对手。它的成功，除了对人才的

33、“铁血收购”政策外，还得益于其十分先进的培训与培训管理体系。 被华为“铁血收购”招聘来的优秀大学生，都得接受一年的培训试用。其中，华为基地军事化培训半年，考试合格方可试用。然后在岗位上试用半年，一旦考核扣分到一定数额，就将遭到淘汰，没有任何理由。华为正是依靠这样的培训打造出强有力的员工队伍。,四、培训项目管理,（一）培训的需求分析 （二）培训的计划管理 （三）培训的效果评估 （四）培训的效益分析 （五）培训项目的优化,案例分析:访问竞争对手(1),美国斯图伦纳德奶制商店的经理斯图伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家、成为主人翁、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争

34、对手。 他经常挑选一个与自己商店的经营相似之处的竞争对手作为访问对象，去访问时不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。为此，他专门设计了这定员15人的面包车，当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条思想？因为这是访问者回去后必须立即付诸实现的。,案例分析:访问竞争对手(2),虽然斯图伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题。为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争

35、者比斯图伦纳德商店干得好的地方。对于这种做法，他解释说：“给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论：这些家伙根本不知道该做这个或那个，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去，因此，我们订一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物斯图新闻介绍给全体中层干部。,案例分析:访问竞争对手(3),斯图伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我，基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营

36、神经将十分有效。 思考: 1、 根据文中叙述，分析斯图伦纳德采取的一套“实地比较法”的依据是什么？ 2、 假如15位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的地方，那么斯图伦纳德将怎么办？,五、员工职业发展,人力资源管理的核心是吸引、保留和激励员工。员工所看重的激励方式，首要的不是物质的激励，而是取得发展机会。因此组织通过职业生涯设计的手段发展和提高员工，提高员工对组织的满意度，从而就能很好地吸引、保留和激励员工。,职业发展的一般概念,1、职业发展 又称职业生涯，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 2、职业计划（又称职业生涯设计

37、） 职业计划有个人与组织两个层次。 从个人层次看，职业生涯设计是指对个体未来职业发展进行策划和准备，包括确立阶段性或长期职业目标，确定适合个体的发展道路，明确将要进行的调整和各项准备等。职业生涯设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整体策划。其内容包括：职业目标、职业发展道路、将要进行的准备工作等。 从企业的层次看，职业生涯设计是指企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划。,员工个人职业生涯设计,1、目标取向：自己的人生目标分析我想往哪一路发展？价值、理想、成就动机、兴趣等。 2、能力取向：自己与他人的优劣分析我适合往哪一路发展？智慧、技能、情商、学历、性格等。 3、