组织内部沟通与领导艺术(ppt_78).ppt

1、组织内部沟通与领导艺术,一、与下属的沟通,为何沟通效果差？40%/60%？(太平洋航空) 组织内部沟通的影响因素 准备渠道了吗? 沟通制度的效果? 领导风格 合作还是竞争? 沟通网络:咨询、情感、情报、结构洞,沟通的基本技巧,目的准确地传达信息；解决实际问题；巩固双方的关系。 1、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结合？,2、给沟通合理定位 问题导向？人身导向？对事不对人。 人身导向 问题导向 以个人喜好为准 以客观标准为准 没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展 没有措施 有解决措施 产生防御心理 接受 恶化人际关系 巩固人际关系,“我

2、不喜欢你这身打扮。” “你的这身打扮与公司的着装规定不符合。” “大家希望你能系上领带。” 请分析三种表达的沟通效果和引起的心理反应。,自我显性？自我隐性？责任导向 自我显性 自我隐性 承认思想源泉属于个人 思想源泉于他人、集体 承担个人评论的责任 不承担个人评论的责任 使用“我”、“我的” 使用“他们说、” 积极交流 逃避交流、保持距离,情景（由隐性到显性） 下属：其他人都说我工作很棒。 上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或建议改善一下吗？ 下属：、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果要他帮我收拾残局。 上司：他这种抱怨对不对？ 下属：也许是吧。 上司：那你为什么取巧？ 下属：我的工

3、作堆积如山，我怕完不成。 上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？ 下属：不时有。,描述性？评价性？事实导向 实施描述性沟通的步骤 第一步，描述需要改进的事情或行为。避免指控，列出数据或证据。 第二步，描述对行为或结果的反应。要求描述你的反应和感受，描述已发生或将要发生的客观结果。 第三步，关注解决问题的方案。要求不讨论谁对谁错，提出建议和方案。,当不得不用到评价性沟通时，注意： 评价以一些以建立起来的规则为基础。 以可能的结果为基础。 与对方原来的行为作比较。 语言尽量有针对性。避免使用绝对化的选择句。如“要么好好干，要么走人”。,情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现

4、在开始接受职业化的训练。 （小张会怎样反应？） 情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。 （小张如何反应？）,上司：“你从不征求我的意见。” 下属：“不，我征求了，在我作决定之前总是向你请教。” 甲：“你从不考虑其他人的感受。” 乙：“不，我是考虑的，我非常为别人着想。” 下属：“这工作糟透了。” 上司：“不，这是一项非常不错的工作。”,上司：“你昨天作的决定没有征求我的意见。” 下属：“是的。尽管我通常征求你们的意见，但我以为这件事不太重要。” 甲：“你给我们的答复带有讽刺意

5、味。让我觉得你不太考虑我们的感受。” 乙：“真对不起！我也知道自己说话常常不注意方式，没有顾及他人的感受。” 下属：“按时完工的压力影响了我工作的质量。” 上司：“按时完工是我们工作的一部分，让我们想想办法来减轻压力。”,认同性沟通？排斥性沟通？ 认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当对方处弱势时，要将对方看作是有价值的、有能力的。（2）开放的态度，合作解决问题而不是高高在上，“照我说的做”。（3）双向沟通。（4）对方感觉被接受、被承认。 排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）；独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠,3、沟通方式：叙说/说服征询/参与 沟通时机：听众记忆曲

6、线 该怎样选择沟通策略？ 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告，销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听，正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分钟他才回来。 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司，在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后，有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决定和她一谈。 请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？,二、上司

7、的领导与沟通艺术,授权艺术 激励艺术 团队教练艺术 与下属沟通艺术,授 权 艺 术,“详思约守；经分纶合” 因事设人，因能授权 权责对应 逐级授予 信任被授权者 实施有效控制 授权步骤：确定授权事务 ；选择授权人 ；授权沟通 ；授权监督 （画圈、画饼、画叉） 哪些事务不能授权？私下还是公开授权？,可以授权的事务 日常工作和重复性劳动 专业性强的工作或职业爱好 发展机会 不能授权的事务 人事任免 重大决策 机密工作,激 励 艺 术,如果想让你的下属发热，你就必须发烫； 如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！,激励因素和保健因素 （士气与激励因素成正比；不满与保健因素成正比。满意度和物质获得有关；忠

8、诚度和精神体验有关。 ） 激励方法 ： 奖励激励 ； 个人发展的激励 ； 参与激励 惩罚激励 ； 威胁激励（末位淘汰的使用范围）（为何评价错位？）,案 例 某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的策略： 策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限； 策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新的标准和流程；,策略三，对第三组工人，

9、要求每个人都讨论并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。 结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在40天内有17的工人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了17。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。 启示？,惩罚激励方法包括：惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。 惩罚激励原则： （1）事前告知原则 （2）即时惩戒原则 （3）公正公平原则 （4）顾及颜面原则 （5）适而可止原

10、则,针对不同的员工进行激励 ：能力与意愿、画饼分饼、“吃饭喝酒喝茶”、厚赏惜赏 、高屋喂牛与低屋喂牛 、分槽合槽 快速激励：标志仪式和自我竞争,教 练 艺 术,“员工是企业最重要的资产” 。 服务员工 。员工满意、顾客满意、股东满意 （IBM）；盖洛普 成为员工的教练 。员工模仿复制领导者的行为。“小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化 。” 炼材、成事、立制,其 它 与大众接触：主动、被动、自然 关注身边五类人 量力而行：权胜才必有其辱，威胜德必有其祸 选择表现才德的时机：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蕴珠藏，不可轻易使人知。小事显德大事显才。 近距离、等距离、有距离

11、、没距离,赏小取信、亲下得人、罚上立威（“要取信，罚不如赏；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上”） 不和部下争荣誉及分享优秀 把握好度： 显与藏（慎私访，双亮相；藏行止，敛偏好；立言论，隐私情） 宽与严（先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽） 急与缓（事未发可忍、人不尽识可忍；急于知事，缓于近人；到位而不越位，用权而不争权）,与下属沟通的艺术,下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程对吗？模糊指令） 听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价 商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则 传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述,总 之 关

12、心、信任你的下属并经常传达这种信任 告之组织制度、工作职责及你对他的期望 交代任务时要求他复述，确保理解；下属完成任务过程中关心其进度及困难 将下属目标与组织目标结合 经常表达你对他的满意；经常询问他是否有好建议 批评他错误时，问题导向而非人身导向；及时而不秋后算帐；有改进意见；容许其陈述原由 积极倾听下属想法,三、下属的沟通艺术,沟通障碍是什么？ 角色定位 沟通目标清晰：提问题时有方案吗？ 运用上司“资源” 信息对称、目标对应 时机 与问题上司沟通,不同情况下与上司的沟通,与问题上司：说服慈禧 面对上司的误解：谁拿回扣 上司作出错误决策时：怎样安排旅游 与上司意见冲突时：谁当厂长 上司盛怒时

13、,接受指示：倾听、理解、提问 汇报：时机、准备充分、关注上司期望 商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后确认 表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议,做下属的艺术,先为人后立事 立事不居功 有功常有求 摆正与上司关系：明义、暗利、愚忠、隐功 疏不间亲，卑不谋尊 言语风格 争事不争名 干扰决策还是出谋划策；智者不忧、智者在侧、智者无功 “做大事不求全功，求则必乱。” “做小事不求全名，求则必辱。”,沟通渠道,文字 7%,声音 38%,脸部表情与姿态 55%,沟通渠道,声调变化练习,1. 这不完全是我的错。(可能有其它的事是我的错。) 2. 这不完全是我的错。(只有部份是我的错。) 3. 这不完

14、全是我的错。(我没有过错，该怪罪的是别人。) 4. 这不完全是我的错。(虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。),沟通方式,沟通方向,1、垂直沟通 团体或组织中在高低各个结构层次之间进行的沟通。 下行沟通（downward communication） 胆 上行沟通（upward communication） 心 2、横向沟通 组织结构中同一层次的人员之间所进行的沟通 肺,沟通方式,沟通网络（communication network）,正式沟通网络,链式,Y型,轮状型,环状,交错型,沟通方式,沟通网络（communication network）,沟通方式,沟通网络（communicat

15、ion network）,非正式沟通网络,小道消息、传言 速度快、覆盖面积大 小道消息正确率大约在75,沟通方式,沟通网络（communication network）,非正式沟通网络,传言出现的原因 情况对人们具有重要性 现实情况令人有模糊感 现实情形令人焦虑,沟通方式,沟通网络（communication network）,非正式沟通网络,传言的作用 减低焦虑 理清各种支离破碎的信息 作为联合团体或其他人的一种手段 作为拥有地位、权力、本事的象征。,沟通方式,沟通网络（communication network）,非正式沟通网络,减少小道消息的消极影响： 公布进行重大决策的时间安排 公开解

16、释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。 强调目前决策与未来计划的保密的必要性。 公开讨论最坏的情况。,沟通过程,沟通过程,沟通过程受到技巧、态度、知识与社会文化的影响。,?,有效信息发送, 决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函, 何时发送信息 时间是否恰当, 确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言,How?,When?,What?,有效信息发送, 谁该接受信息？ 先获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪, 何处发送信息？ 地点是否合适 不被干扰,Who?,Where?,在信息传递过程中，存在多种失真源,沟通焦虑（communication apprehension）

17、,沟通障碍,有5%到20%的人遭受“沟通焦虑”之苦。 虽然大多数人都会害怕在大庭广众之前说话，不过沟通焦虑却是比较严重的问题，因其影响到整个沟通的技巧。蒙受沟通焦虑之苦的人通常会在口头沟通或书面沟通中，经历了过度的紧张和不安。研究显示，口头沟通焦虑者会尽可能地避免加入需要进行口头沟通的场合；而高度口头沟通焦虑者通常会扭曲其工作的沟通需求，以使沟通的需要减至最少。如此一来，很有可能会妨碍组织工作的进行。,沟通障碍,沟通障碍,沟通障碍的克服,利用反馈 精简语言 主动倾听 情绪控制,沟通障碍的克服,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 -苏格拉底, 适应讲话者的风格 眼耳并用

18、首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,团体交往,人际交互作用分析 加拿大精神科医生柏恩博士（Eric.Berne）1964年在人们玩的游戏一书中提出。 人们交往中由三种心理状态构成， 这就是“父母”、 “成人”、 “儿童”状态。 即人格结构包括P、 A、 C三部分， 简称人格结构的PAC分析。 这三种状态存在于所有的人身上，与年龄、角色无关，而是不同的心理状态，简称PAC理论。交互作用分析理论着眼于人与人之间的互动、沟通和研究。 根据分析理论，人际交往存在着以下十种类型：,团体交往,对型：甲乙双方都表现出一种权威的身份，如甲对乙说:“小王，他不应

19、该这样做。”乙说:“必须惩罚他一下。” 对型：双方都能以理智的态度对待对方，如甲问“你能把这项任务完成吗？”乙说：“如果没有什么干扰，我想是能够的。 对型：甲乙双方都易诉之于感情。如甲说：“过不到一起干脆离婚。”乙答：“离就离，谁离不开谁呢！” 对型：甲对乙表现出权威的心态，而乙对甲是以儿童的心态，如甲作为上级对乙说:“明天必须把报告交给我。”乙作为下级回答:“一定完成。” 对型：一方表现为小孩子脾气，而另一方则表现为有理智的行为，这在同事之间、夫妻之间经常会发生。,团体交往,对型：甲方表现为有理智，但又担心自己控制不住自己。为此，甲方经常要求乙方担作的角色，起到对甲方的监督和防范作用。这在上

20、下级、同事、夫妻之间经常会发生和利用这种类型的相互作用。 对型：甲方要求乙方以理智对待他，但乙方则以高压方式对待甲方，这在上下级、同事之间经常发生。 对型：甲方讲理智，而乙方却易感情用事，这种现象也经常发生在不同人之间的交流中。 对型：一方采取命令式而另一方不服，也采取同样方式回敬。这种交流方式必然会引起矛盾冲突。这经常表现在上下级、家长和子女之间。 对型：甲乙双方都把对方作为权威看待而表现出一种服从的意向，这在同事和朋友之间经常发生。,团体决策,信息全面、完整 多重选择 提高对最终决策的认同感 增加决策的合法性,三个臭皮匠顶个诸葛亮,团体决策的优点,耗费时间 团体压力 少数人把持 责任模糊,

21、团体决策,骏马在委员会里就变成了骆驼,团体决策的缺点,团体决策,团体决策与个人决策哪个更好呢？,民主集中制怎么样？,团体决策中的特殊现象,团体沉思症状 合理化：团体成员对与他们假定相悖的证据，加以合理化。 压力：对团体一致观点提出异意的人，会收到其他成员的压力 自我监视：持有不同观点的成员，要么保持沉默，要么支持反方意见，要么自贬 “无声就是默许”：沉默或缺席都视为同意。,解决团体沉思之法,领导者不可过早作判断 指定一个人做devils advocate 初步决定后再讨论 领导者避免出席,团体决策中的特殊现象,群体极化现象 团体决策偏向冒险的一端，比个体决策更倾向于冒较大风险。,团体决策的技术

22、,团体决策的技术,具名团体技术nominal group technique 决策时融合书面的形式，从而使个体在团体决策表决中减少他人的影响，保证个体决策的独立性。,具体步骤 团体成员聚在一起，写下自己的观点 陈述并记录所有观点 讨论每个观点 观点排序,电子会议法是此法与信息技术结合的产物。,团体决策的技术,设计一套问卷 每个成员匿名并独立完成第一份问卷 整理第一次调查结果 调查结果印发给成员 重新回答原来的问卷（引发新想法或改变观点） 重复步骤3.4.5直至达成一致性意见。,不要求团体成员见面讨论,团体决策效果评价,TYPE OF GROUP Effectiveness Criteria I

23、nteracting Brainstorming Nominal Electronic Number and quality of ideas Low Moderate High High Social pressure High Low Moderate Low Money costs Low Low Low High Speed Moderate Moderate Moderate Moderate Task orientation Low High High High Potential for interpersonal conflictHigh Low Moderate Low Commitment to solution High Not applicable Moderate Moderate Development of group cohesiveness High High Moderate Low,建立一个战无不胜的团队,我为人人，人人为我 人人为我，我为人人,团队为什么变得如此流行,团队比个人做得更好 团队更好地使用员工的