管理学-第三章-决策解析.ppt

1、第三章 决策,决策过程及每个步骤所要注意的问题，各种决策方法的基本思想与优缺点,决策的定义、原则、依据、类型,学会按照决策过程的步骤进行决策。,了解,掌握,应用,第一节 决策基本过程,决 策,一、决策的定义 个以上备选方案中选择 选取方案是满意方案，而不是最优方案 决策是一个方案分析比较和主观判断的过程 决策主体是管理者 决策目的是为了解决问题或利用机会 决策是针对现在或未来作出的,综上决策的定义： 组织或个人为了达到某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（人们为了达到某一目的而从若干个被选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。）,对决策的理解,决策的实质

2、：主观判断过程,决策的条件是有若干个可行方案可供选择,决策的前提是要有明确的目的,决策的结果：选择一个满意方案,决策的重点：方案的分析比较,+,决策的构成要素 决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则,二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部结果有限结果,三、决策的依据 适量的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。,决策的特点,四、决策的类型,1长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划

3、或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,2 战略决策、战术决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,3 集体决策和个人决策 从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策

4、，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策,4 初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展,5 程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问 题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例 外问题 赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）,6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策 按决策问题所处的条件的可控程度划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定

5、型决策：不稳定条件下进行的决策,五、决策过程 觉察和分析问题（识别机会或诊断问题） 明确决策目标或准则 制定可行方案 分析比较各行动方案 选择满意方案 实施决策方案 监督与反馈,决策程序示意图,提出问题，识别机会,明确目标,拟定方案 方案1 方案2,评估效果,筛选方案,执行方案,1 察觉和分析问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限,2 明确决策目标或准则 目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Se

6、rve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人,3 制定可行方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系,4 分析比较各行动方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项） 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,5 选择满意方案并付诸实施 资源保障 某些人利益会受伤害 调动员工积极性,6 监督与反馈 发生偏差，解决

7、寻求新机遇、新目标、新方案,决策程序各阶段的活动不是孤立的 各阶段所花时间是不均等的 是决策执行再决策再执行的动态过程,理解决策程序把握以下几点：,第二节 决策的方法,第二节决策的方法,一、定性决策方法 （一）集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术,1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,2

8、.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。 （2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商 思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施,3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。 要点：（1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 人数为45 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作,案例,第一次世界大战期间，法国曾和德国交战。

9、法军一个旅司令部在前线构筑了一座极其隐蔽的地下指挥部，不幸的是，他们只注意了人员的隐蔽，而忽略了某位长官养的一只猫。当时，德军的一个参谋人员在观察战场时发现：每天早上八九点钟左右，都有一只小猫在法军阵地后的一座坟包上晒太阳。他立刻向主要指挥官做了汇报。主要指挥官召开了高级参谋会议，会议的参加人有几个人却认为这里大有文章，但另一名高级指挥官却认为这是小题大做，为一只猫会议讨论不值得，他发言后，其他人什么都不说了。,主持会议的高级指挥官没有办法，只好让参加会议的人都写一份自己的看法，他将这些书面材料整理出来。最终做出了如下判断：一、这只猫不是野猫，野猫白天不出来，更不会在炮火隆隆的阵地上出没；二、

10、猫的栖身处就在坟包附近，很可能是一个地下掩蔽部，因为周围没有人家；三、这只猫是相当名贵的波斯品种，在打仗时还有条件玩这种猫的决不会是普通的下级军官，据此，他断定那个掩蔽部一定是法军的高级指挥所。随后，德军集中6个炮兵营的火力，对那里实施突袭。 事后查明，德军的判断完全正确，这个法军地下指挥所内的人员全部阵亡。,（二）有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,1.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 销售增长率是指整个同类产品在某一市场 片

11、的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值,d.分析步骤 划分经营单位； 计算业务（市场、销售）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。,波士顿矩阵法,？,增长率,现金牛,幼童,瘦狗,明星,市场占有率,瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。 （淘汰、减产、放弃） 幼童型的经营单位业务增长率较高，市场占有率较低，企业刚开发有前途的领域。（大力扶持） 金牛型经营单位的特点是市场占有率较高，业务增长率较低，为企业带来较多的利

12、润，需要较少的资金投入。（维持） 明星型经营单位的特点是市场占有率和业务增长都较高，代表着最高的利润增长率和最佳的投资机会（重点发展）,2.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,行业吸引

13、力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍,强 中 弱,相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干,弱 中 强,吸引力,竞争能力,处于区域6和9的经营单位竞争能力强，区域9的代表业务大好的机会。 处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。 处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，不应马上放弃。 处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务。,二、有关活动方

14、案的决策方法,二、定量决策方法 确定型决策方法 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率）,1.确定型方案的选择 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。 决策步骤： 确定影响目标的变量； 列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件； 求得最优解。,b.量本利分析法,又称盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 方法有代数法、图解法 应用：判定企业经营状况(P126)； 预测一定销量下的利

15、润； 确定目标成本。,成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本产量,收益=价格产量,Y,（元）,固定成本线,总成本线,总收入线,盈亏平衡点,利润范围,亏损范围,例题1,某工厂推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位可变成本为700元，年需固定成本1800万元。 1、盈亏平衡时的产量是多少？ 2、当企业生产能力为5万台时，盈利多少？ 答案：3.6万,700万 课后练习P126章节阅读6-3,例题2 某企业生产某商品，每台单价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，预定目标利润400万元，求目标成本？ （1600万元）,2.风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状

16、态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。,此法比较直观形象化，对分析较为复杂的问题尤为适用 是将可行方案及影响因素用一张树形图表示，通过综合损益值的比较作出决策。 构成要素：决策点、自然状态点、方案枝、概率枝,决策树,例：,绘制决策树（从左向右） 计算期望值（从右向左） 修枝决策（舍小保大）,决策树步骤,决策树举例 某企业对产品更新换代作决策，有三个可行方案： 第一：上新产品，投资万，经营期年，若销路好每年获利万，若销路不好每年亏万，销路好与不好的概率分别为、和、 第二：上新产品，投资万，销路好每年获利万，销路不好每年获利万，概率分别为、与、 第三：老产品，销路好每年获利万，销路不

17、好获利万，概率分别为、与、 试用决策树决策？,3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 小中取大法（悲观原则） 大中取大法（乐观原则） 最小最大后悔值法（最小后悔值原则）,例：某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量（自然状态）大体有四种情况：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率确无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案是自己动手，改进原有设备；B方案是淘汰原有设备，购进新设备；C方案是购进一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产5年，据测算，各个方案在各种自

18、然状态下5年内的损益值如下表所示 各种方案损益值表 （万元） 损益值 自然状态 需求量较高 需求量一般 需求量较低 需求量很低 方 案 A方案 95 60 -12 -15 B方案 70 45 10 -5 C方案 80 40 15 5 。,找出每一个方案中最大的收益值，然后在各方案的最大收益值比较中选取最大的收益值所在的方案,Max=240,Max=16,a.乐观原则（大中取大法）： 新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产,c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值,选择新建生产线,d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） 计算每种状态的遗憾值 确定各方案的最大遗憾值 选出最大

19、值中的最小值,选择改进生产线,练习题,1.假如你有2万元钱可投资股市或存入银行，银行年利率为2%，而股市收入取决于经济状况，若情况好，每年可赚4000元；正常情况下可得1000元；情况不好时可能亏损1000元。试用乐观、悲观、折中和最小后悔值法进行决策。 2.教材133页章节阅读6-7,第三节 决策的影响因素,环 境 因 素,组 织 因 素,影 响 因 素,环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位,组织文化 伦理 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式,决 策 问 题 性 质,决 策 主 体,影 响 因 素,问题的紧迫性 问题的重要性,个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关

20、系融洽程度,补充：决策理论 古典决策理论（规范决策理论） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用,行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 决策者选择的理性是相对的,受时间等限制 决策者对待风险的态度起重要作用 决策者只求满意结果，不愿意寻求最佳方案,3 当代决策理论 1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决

21、策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,案例2,在轰轰烈烈的楚汉相争中发挥了关键作用，被后人称为“帝者师”的张良，其祖父和父亲均为韩国宰相。秦灭韩后，少年张良就曾试图刺杀秦始皇，后被通缉。偶遇隐士黄石公，得太公兵法，聪智大增。当时天下反秦，豪杰四起。张良跟随刘邦，出谋划策，避实就虚、长驱直入，占领了秦国国都。秦亡后，兵力强大的项羽集团要消灭刘邦集团。张良利用项羽优柔寡断的弱点，采取以退为进的策略，演出了历史上著名的“鸿门宴”，使刘邦死里逃生。,项羽自封西楚霸王，为遏制刘邦，将刘邦远遣巴蜀。张良设计明修栈道，暗渡陈仓，制造

22、去而不返的假象，麻痹项羽，使刘邦得暇积聚力量，后乘项羽不备，出兵占领三秦。与项羽公开对峙。彭城之战，刘邦被项羽打败，几乎全军覆没。危难之际，张良又献出利用矛盾，“联兵破楚”的策略，使刘邦由被动转为主动。张良用“抚绥”之计，使拥有重兵的大将韩信不闹独立，又用“抚绥”之计，使韩信、彭越军队合围楚军，最终打败了项羽。 刘邦称赞张良是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，张良就是善于“谋为首”，善于决策的典范。,案例2,1998年夏季，我国长江中下游地区发生了百年不遇的特大洪水，给国家财产和人民生命安全造成了巨大损失。痛定思痛，造成洪灾的原因很多，可以说既有天灾，也有人祸。 据专家分析，地处长江黄河上游、青

23、藏高原东侧的川西、滇西北曾有一片原始森林，这片森林面积巨大（约65万平方公里），植物繁茂，不少是由数十米高的巨木（以云杉、冷杉为主）与多层植物形成复层异龄混交林，林下有很厚的活地被及死地被（枯落物）层，具有很高的涵蓄水分的功能，而且有很高的生物多样性（珍稀动物大熊猫、滇金丝猴等栖息其内）。,这样一大片堪称国家宝藏的原始森林，本可为江河的稳定驯服提供有力的保障，却从50年代起遭到覆灭的厄运。 当初，“开发”这片原始森林的理由似乎很充分：一是国家建设需要资金、需要木材；二是原始老林已经开始腐朽，“不伐白不伐。”上到国家机关，下到省地县乡，当时都这样看问题。现在回过头来看，这种决策实在是太荒谬了。把森林仅仅当作木材和财富的来源，本身就是很近视，很狭隘。,20个影响现代商业经典决策案例,憨女婿的故事陕北民间有许多关于憨女婿的故事，其中有一则说的是，有一天一个憨女婿带着三斤羊肉去看老丈人，他走着走着，碰上一个路人，他就问路人，三斤羊肉作礼品看望老丈人是否够了？路人说，够了，哪怕二斤也够了，于是