伊利KA渠道管理培训材料课件

重点客户管理主讲人:布和巴特尔1重点客户管理主讲人:布和巴特尔1课程安排第一天课程内容09：00－10：30了解KAKA的定义、分类、特定、管理模式、优劣势零售商的发展战略重点客户管理定义KA客户管理的发展及趋势10：45－12：00内部管理流程如何掌握现代通路13：30－14：30与KA沟通客户管理流程客户需求作业：策划评估14：45－17：30如何把握客户心理作业：客户类型客户决策过程2课程安排第一天课程内容09：00－10：30了解KAKA的定课程安排第二天课程内容09：00－10：30空间管理铺货、价格、产品陈列谈判技巧谈判作业：可变提交演练10：45－12：00达成协议谈判的四个阶段13：30－15：30常用的谈判技巧管理价格有效的促销处理异议作业：谈判演练15：45－17：30培训总结“家乐福”的谈判对策市场竞争分析（酸味奶）3课程安排第二天课程内容09：00－10：30空间管理铺货、价第一篇

了解KA4第一篇

了解KA4KA零售店定义是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占比较高，以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。5KA零售店定义是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销KA客户的特点重点客户占有很大比重的销售收入。数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系6KA客户的特点重点客户占有很大比重的销售收入。数量很少，但在KA客户的特点稳定的合作关系，对公司未来的业务有巨大的潜力公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长7KA客户的特点稳定的合作关系，对公司未来的业务有巨大的潜力7KA客户的优劣势分析优势：各种资源的整合是维持企业持久竞争优势的关键是以弱胜强的真正原因。劣势：

“成长风险”。高速成长主要带来两大风险：1、经营效益的瓶颈。2、在盲目追求成长的时候，投资规模过大而忽视了对现金流量的控制。“成长极限”。8KA客户的优劣势分析优势：8零售商发展战略1.兼并获得额外价值的最简单方式成本高，价格昂贵并不能自动解决现存业务中的问题2.新商店复制成功“征服”一个新地点需要符合略要求的好地点9零售商发展战略1.兼并9零售商发展战略3.

更多购买者更多交易量不仅吸引新购买者，也保留原有客户非常主动而具有竞争性4.

加大购物蓝让购买者买更多东西让购买者花更多的钱（价值）鼓励冲动性购买10零售商发展战略3.更多购买者10零售商发展战略5.

增加购物者忠诚度让客户更多的从您这里购买您需要的扩充产品线e.g.,金融服务6.

增加盈利率积极削减成本供应链和POP（购买点）效率压迫供应商追加贸易条款11零售商发展战略5.增加购物者忠诚度11重点客户管理定义所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。重点客户的管理是一种基本的销售方法，更是一种投资管理。重点客户管理曾有过许多不同的名称，大型客户管理、重点客户管理、主要客户管理、关键客户管理等最终的目的是为了更好地为客户服务，同时实现企业的销售业务12重点客户管理定义所谓的重点客户管理就是有计划、有步骤地开发和KA客户管理的发展及趋势WTO的加入将使中国的消费品行业的渠道再次发生重大变化。5年之内，会有越来越多外资大超市取得在中国的开店资格，同时那些拥有外资背景、具有数省乃至全国配送能力的集团化批发企业也将初具规模。大多数快速消费品的制造商会逐步地把销售重心从传统渠道转移到现代渠道上来。批发商也会向集团化、规模化发展，以完成他们向物流配送商的转型。那些只靠人情关系和几辆旧车组成的传统批发企业将只会在偏远的农村出现。而传统小店则会大批大批地倒闭，取而代之的是服务更佳、营业时间更长、价格更低的连锁便利店13KA客户管理的发展及趋势WTO的加入将使中国的消费品行业的渠外资份额和所有权的逐步增加全球的零售业正在不断地增加跨国扩张和投资加入WTO，进口关税的降低和现存的外资比例限制的取消，使国际零售商对他们在中国的业务获得了更大的控制权，这进一步加快了外资的投入。外资对零售业的投入不仅局限在跨国大零售商，许多亚洲地区的零售商也进入了中国市场。国有商业企业的私有化KA客户管理的发展及趋势14外资份额和所有权的逐步增加全球的零售业KA客户管理的发展及KA客户管理的发展及趋势

零售业的整合随着争取消费者的加剧，零售企业尽力将零售价格保持最低水平，它们寻求合并、联合和结盟的机会，以取得规模效益

对供应商和生产商的压力增加零售商正在不断地对供应商施加压力，要求供应商降价、保持利润率，并支持更高的费用用于从买货架到新产品上架和配货中心的仓储物流的任何事情。农村地区零售市场发展迅速在中国，现代通路零售市场在大的农村城镇发展得最快。一级市场很快将接近饱和，零售市场正在更多地向二级和三级市场扩张和成长15KA客户管理的发展及趋势零售业的整合15KA零售店分类1）全球性重点客户（GlobalKey-Account)

有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零店机构

如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花等2）全国性重点客户（NationalKey-Account)

跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构

如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等16KA零售店分类1）全球性重点客户16KA零售店分类3）地方性重点客户（LocalKey-Account)

在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：杭州家友、宁波三江等1）单店销量在区域市场有很大影响力的也可视为LKA；

2）影响力较大的专业连锁便利超市也应计入KA：如上海的可的便利店、好德便利店等，分类按是否有国际背景以及是否有跨省、跨地区的门店来划分是GKA、NKA还是LKA17KA零售店分类3）地方性重点客户1）单店销量在区域市场有很大简单的KA客户分类就快速消费品企业来讲，以下零售店是比较公认的KA店：家乐福（50）、麦德龙（19）、沃尔玛（39）、好又多（83）、万客隆（8）、普尔斯玛特（14）、诺玛特（23）、大润发（42）乐购（25）、易初莲花（26）、上海联华超市（350）、世纪联华（39）、上海华联超市（542）以收银台数量分类

C/D类店2个以下

B类店2-4个A类店4-20个

大卖场20个以上18简单的KA客户分类就快速消费品企业来讲，以下零售店是比较公认KA的组织结构部门职能营运部直接决定了产品在店内的销售表现职能包括：订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理19KA的组织结构部门职能直接决定了产品在店内的销售表现职能包括KA的组织结构市场部店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究部门职能20KA的组织结构店内海报（DM）策划、部门职能20KA的组织结构采购储运部1.控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；2.零库存管理，从食品类入手实现零库存3.产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；4.对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中签订最低定货量部门职能21KA的组织结构1.控制到货时间，评估及改善到货服务水部门职KA的组织结构部门职能生意发展部生意数据采集与分析生产商的产品利润及费用分析新产品代码录入销售发展部市场数据调研新产品接收可行性分析新店排面设计品类管理及直邮等负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列22KA的组织结构部门职能生意发展部生意数据采集与分析销售发展KA的组织结构部门职能信息管理两种信息系统DSS（内部决策支持系统）如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用

EDI（电子数据交换）家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部23KA的组织结构部门职能信两种信息系统家乐福对每个供应商的每一KA的组织结构24KA的组织结构24KA的组织结构25KA的组织结构25KA客户的内部管理及流程进店：总部、区域总部、单店订单：总部、区域总部、单店活动：单店、区域总部、总部结帐：单店、总部26KA客户的内部管理及流程进店：总部、区域总部、单店26如何掌握现代通路投石问路—确定消费需求

顺藤摸瓜—寻找消费者

珠联璧合—拓宽产品价值包

借腹怀胎—联合开发新产品

因势利导—共享销售渠道

27如何掌握现代通路投石问路—确定消费需求27如何掌握现代通路巧借东风—共同服务客户

火烧联营—共同销售

飞鸽传书—共享信息

树上开花—联合宣传

十面埋伏—联合促销

28如何掌握现代通路巧借东风—共同服务客户28如何掌握现代通路投石问路计——确定消费需求

合作开拓市场市场调查“蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤家，

“共生模式”的绝佳妙计

注意三个前提：一.自己的消费群与对方相当类似二.确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系三.自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力29如何掌握现代通路投石问路计——确定消费需求29如何掌握现代通路顺藤摸瓜计——寻找消费者客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息是每一个营销人所最关心的与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害。

注意：1.选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；2.避免侵犯客户的权益，30如何掌握现代通路顺藤摸瓜计——寻找消费者30如何掌握现代通路珠联璧合计——拓宽产品价值包现代营销是“卖顾客想要的东西”。寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾客，也可以使自己产品的价值扩大化、完整化。拓宽产品价值包，寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。例：吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、雀巢咖啡提倡与三花奶共饮扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。例：武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜31如何掌握现代通路珠联璧合计——拓宽产品价值包31如何掌握现代通路借腹怀胎计——联合开发新产品采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。

例：

菲利普从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美国电话电报公司、德国西门子公司、日本新日铁等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、照相机的陶瓷电子元件等索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机的设计高手和生产精英，索爱刚出现就打开了一片大好的市场

32如何掌握现代通路借腹怀胎计——联合开发新产品32如何掌握现代通路因势利导计—共享销售渠道

小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的又一种模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。

小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，1.利用小鸭的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，2.利用小鸭的市场，在中国国内销售，部分产品返销日本。东芝靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权，同时，小鸭也获得了一部分日本的销售渠道33如何掌握现代通路因势利导计—共享销售渠道东芝靠技术换来了国内如何掌握现代通路巧借东风计—共同服务客户“一站式”的购物方式、“一条龙服务”、“一揽子服务”等原则：专业的事情交给专业的人办例：出国移民一条龙服务联合货运一条龙服务等等，美国的一家航空公司，发起的“一揽子服务”堪称经典，他们联合不同行业的公司，通过专门化的服务、公司通信、折扣、嘉奖等的不同组合，发起了客户忠诚度活动。通常，这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联合

34如何掌握现代通路巧借东风计—共同服务客户34如何掌握现代通路火烧联营计—共同销售

购买A产品可获得奖励B产品的机会，购买C产品则可以在购买D产品的时候打折等等。例：2000年夏天，买一罐旭日升冰茶（不足2元），可在百友集团购任一品牌的家电，省10元钱；买珠宝、玉器省20元；买梦床上用品省15元钱；买化妆品省5元钱；等利用共同销售方式进行变相的价格调整，避免刺激竞争对手，与联盟伙伴一起引起消费者的购物欲望，与伙伴企业共享客户扩大影响35如何掌握现代通路火烧联营计—共同销售如何掌握现代通路飞鸽传书计——共享信息

信息意味着商机、市场和利润信息使用的边际成本为零，不会因为使用者的多寡而改变自身的价值，信息共享的前提是在非竞争性的企业之间，有限度的进行

原则:交换一个苹果，各得一个苹果；交换一个信息，各得两个信息企业与其他企业建立战略联盟，企业的信息网扩大到整个联盟范围，提高双方信息获取量36如何掌握现代通路飞鸽传书计——共享信息36如何掌握现代通路树上开花计——联合宣传

通过广告宣传、良好的售后服务树立品牌形象，成本高两个或者更多企业组成联盟，共同使用同一品牌，可以低成本迅速提高知名度和美誉度。例如，美国有一家专门生产一类特定狗食的小企业，说服其他生产狗睡具、狗玩具的中小企业共同使用该企业的“疯狗”品牌，合力把产品推向市场，“疯狗”最终成为一个著名的狗用品和狗玩具品牌。合作发布广告，分摊费用，例：大学的生活区，小天鹅洗衣机与宝洁公司的碧浪洗衣粉便合作为洗衣房捐助了洗衣机与洗衣粉，为大学师生提供便捷经济的洗衣服务37如何掌握现代通路树上开花计——联合宣传37如何掌握现代通路十面埋伏计—联合促销

联合促销是指两个以上的企业或品牌合作开展促销活动，和消费者间产生一种良好互动的效果，以达到双方都销量和知名度的目的优势：1.降低营销成本2.合作品牌双方，彼此可以利用对方的资金、通路人员等既定的要素将已方的品牌信息传达给消费者38如何掌握现代通路十面埋伏计—联合促销38软件+冰红茶=？

豪杰超级解霸+冰红茶=超级享受+清凉一下《豪杰超级解霸3000》新品全线上市，与有“天堂水、龙井茶”之称的娃哈哈“冰红茶”进行捆绑销售；《豪杰超级解霸3000》作为娃哈哈饮料暑期有奖促销的重要成员，购买一定数量的娃哈哈茶饮料将可获赠解霸3000联合促销1+1>2！39软件+冰红茶=？联合促销1+1>2！39客户管理流程了解客户需求收集管理信息发现客户情况购买点

（POP）谈判技巧客户决策矩阵完成客户档案零售业发展趋势购买点

驱动因素了解客户决策过程处理异议提出建议提问和聆听价格铺货产品陈列客户需求金字塔促销策略评估40客户管理流程了解收集发现购买点

（POP）谈判技巧客户完成零完成客户档案

回顾市场趋势的策划后，完成客户档案41完成客户档案

回顾市场趋势的策划后，完成客户档案41客户决策矩阵图客户总经理市场部采购部卖场经理品类主管财务部仓库新品销售产品系列价格收款促销活动货价陈列订货……42客户决策矩阵图客户总经理市场部采购部卖场经理品类主管财务部仓了解客户需求制定计划时，必须让客户对你的计划产生兴趣，并激励他们为此作出承诺你所能满足的客户需求范围越大，你获得的成功就会越大计划分阶段逐步规划，要求客户在不同时间作出一系列的承诺（例如定价、财务、铺货、促销和POP等）

你必须确保决策中起到作用的所有客户联系人的需求都得到满足43了解客户需求43客户需求首先为您的买主和客户创建一个蓝图将最重要的驱动购买活动要素放在最顶部客户需要经常会变，因时因地会有所不同44客户需求首先为您的买主和客户创建一个蓝图44客户需求采购员的个人需求职能/部门需求第二位的业务需求主要的业务需求课堂作业45客户需求采购员的职能/部门需求第二位的业务需求主要的业务需求客户需求客户忠诚度利润销量价格利润率

货架空间利用产品销量服务(供应)新客户门店客流量节约人工成本促销活动天天平价价格稳定性有竞争力的价格返利/折扣权力稳定可靠完成目标维护自尊掌握信息采购员的个人需求职能/部门需求第二位的业务需求主要的业务需求46客户需求客户利润销量价格利润率货架空间产品服务(供应)新客采购的个人需求举例：完成业绩目标个人感受在老板面前有面子信息别出岔子服务（表现）其它他们和您一样47采购的个人需求举例：47采购的一天08:30来办公室－－开始整理信件，查看语音留言和电子邮件09:00打电话到老板办公室－－系列的问题－断货，价格问题，贸易条款问题09:15第一个预约碰面－－新产品线09:45开会时接了6个电话－－2位区域经理，1位仓库经理，1位营销经理，2位供应商10:00准备下一阶段的促销计划10:15和内部NPD（新产品开发）队伍面谈，新产品10:45供应商会议－－重新谈判年度协议的销量11:30又有8个电话需要回答12:00后勤会议－－存货情况，供应商服务，缺货的问题，新产品表现等……13:00午饭－－一边回电邮，一边吃饭13:25打电话给采购总监－－新市场活动需求支持－－需求新供应商支持费用13:45最大供应商的销售总监提出新产品投放的提案48采购的一天08:30来办公室－－开始整理信件，查看语音留言和一个采购的想法……每人都来找我偏执狂－我得到最低的价格了么没天没夜我讨厌星期一我到底是英雄还是狗熊供应商来自另一个世界去年日子多好过呀所有人都是专家电话什么时候能停……一切都是谈判49一个采购的想法……每人都来找我49一个门店经理的一天03:45一早被叫到店里－－警报大作－－结果是错误警报－－只好就此待在店里04:30和商店的面包师讨论今天的生产06:00打电话给报纸批发商－－看报纸送到哪里了06:30清查货物是否送到－－发现缺货－－因为经理没有及时批准送货07:00在仓库督促进货直到仓库经理到达07:30与夜班经理环视商店，看看今天逐步情况08:00与人事经理谈判货物延迟的责任08:45部门经理会议09:30区域经理来访－－结果来了后却先给其它商店打了一个多小时的电话10:30区域经理在商店检查工作－－竟发现了70多个改善点12:00回顾刚统计出来的库存情况－－部门经理纷纷打电话来询问原因15:00午饭15:15打电话给仓库了解损失情况结果和送货司机吵了一架通晚上8点回家50一个门店经理的一天03:45一早被叫到店里－－警报大作－－结一个门店经理的想法……谁今天没来上班谁偷了东西货送到哪了－－为什么新品没装车下一个约见什么时候我希望在总部工作没人了解我想什么什么时候能事情少一些这笔预算从哪里来竞争者为什么总能够提供更便宜和更好的产品我的商店是不同的－－他们从来不了解这一点我的伙计不断辞职51一个门店经理的想法……谁今天没来上班51一个门店助理的想法……本周我得工作多少小时？我得保住饭碗经理是个笨蛋如果我的同事能找到更好的工作，我也走经理从来不和我交谈我希望这些产品固定在货架上不用整理就好了为什么东西总在变做工作的人总是不够对我来说这箱子太重了可别再出新的工作指南了52一个门店助理的想法……本周我得工作多少小时？52激励消费者购买任何零售商的目标都是要鼓励消费者在店内作出购买决策理想一点的话，所售出的商品将：获得消费者的最高满意度使商店获得最高的消费者忠诚度最高的利润率

53激励消费者购买任何零售商的目标都是要鼓励消费者在店内激励消费者购买零售商的重要“工具”：购买点POP驱动因素就是驱动（激励、鼓励、刺激）消费者作出购买决策的因素。四类重要POP驱动因素--驱动消费者作出购买决策铺货（所提供的产品范围）价格陈列（产品是如何展示给消费者）促销54激励消费者购买零售商的重要“工具”：购买点POP驱动因如何把握客户心理55如何把握客户心理55针对不同类型客户，如何对待积极型特点有建设性、开放、合理、并关心成果会提出认为合理的建议或反对理由应对认真倾听，然后作出建设性的决定籍着接受他们所提出的挑战性的问题，以诚实、合理的态度回应，你可以协助积极性的客户达成购买决定56针对不同类型客户，如何对待积极型56针对不同类型客户，如何对待消极型特点没有创意，不愿承担风险看不到新点子的好处，看不到新机会应对引导客户达成购买决定，必须保持积极的态度帮助处理呈现出来的每一个障碍系统地向他们介绍产品，及其特色、好处FAB57针对不同类型客户，如何对待消极型57针对不同类型客户，如何对待无所不知型特点非常专断控制场面，占主导怀疑你，怀疑你的产品，他们会自吹自擂弱点受不了恭维应对承认客户渊博的学识实事求是地继续你的简报，向他介绍产品，及其特色、好处FAB不要去和客户辩解，不必对他的态度反感58针对不同类型客户，如何对待无所不知型58讨论1.你所负责的区域内，有哪几种类型客户（关键客户）2.描述你客户的行为3.针对客户类型与行为，采取的应对策略，协助他们下达购买决定59讨论1.你所负责的区域内，有哪几种类型客户（关键客户）5第三篇空间管理60第三篇空间管理60产品陈列－－目标在购买点将我们产品在店内可见度增加到最大通过确保产品的货架空间、位置和装饰来提供给消费者最佳的机会来确定和选购我们的产品61产品陈列－－目标在购买点将我们产品在店内可见度增加到最大61了解购物者购物者平均只通过30％的超市货架有些超市的区域只有低于10％的购物者才经过购物者在每个通道平均只用1分钟按照一个通道4个品类，每个品类60个SKU来计算，

每个SKU只占用0.25秒的购物时间62了解购物者购物者平均只通过30％的超市货架62了解购物者太多的选择经常导致混乱和“脑混乱”紧密的产品组合通常引致购物者相信选择增加了购物者使用品牌领导者标示来寻找货品区域63了解购物者太多的选择经常导致混乱和“脑混乱”63关键驱动因素1.最大可用货架空间2.我们产品占有最佳货架位置3.货架装饰很吸引眼球64关键驱动因素1.最大可用货架空间64货架位置位置，位置，位置……我们必须是消费者看到的第一个品牌将我们的品牌放在走道的起始位置，客户从那里进入将我们的品牌放在视平线上，从而比较容易找到我们的产品将我们的产品放在对手产品旁边65货架位置位置，位置，位置……我们必须是消费者看到的第一个品牌货架装饰使用所有的POSM使得品牌在货架上显得突出将POSM始终保持好的状态要成为市场领先者，我们比如看上去像市场领先者！66货架装饰使用所有的POSM使得品牌在货架上显得突出66100%123%140%多重陈列面

多重陈列面提高冲动性购买率154%67100%123%140%多重陈列面多重陈列面提正确展示产品

不同品种重叠陈列，会损失16％的销售！-16%68正确展示产品不同品种重叠陈列，会损失1正确展示产品

“先进先出”确保产品新鲜69正确展示产品“先进先出”确保产品新鲜6确保货架产品饱满保持有足够的货量正确展示产品70确保货架产品饱满正确展示产品70最好的货架位置货架宽度中位置最后开始10010610410198¼位置½位置¾位置最后顾客购买方向71最好的货架位置货架宽度中位置最后开1001061041019最好的货架位置

货架高度中位置高度销售指数>1.80M1.50M1.20M0.90M0.60M1002081691299072最好的货架位置

货架高度中位置高度销售>1.80M1.50M“如果你输掉了POP的战斗……

就输掉了整场战役。”关键点：不要让驱动因素被动地起作用，要影响客户，使他们认同你的计划，在你决定如何运用驱动因素作为销售计划时，必须扮演更积极的角色在门店，消费者作出购买决策之前或购买决策时，提醒他们注意我们的品牌，影响并激励他们购买我们的产品而非竞争对手的产品。比竞争对手更有效地根据POP驱动因素了解、衡量、设定和实施目标73“如果你输掉了POP的战斗……

就输掉了整场战役。”关键点：POP驱动因素的关键铺货客户存货的深度和广度随处有售（库存）价格准确的零售价零售价格随处可见成本74POP驱动因素的关键铺货价格74POP驱动因素的关键促销数量类型，以提高形象深度品牌提升陈列位置空间陈列布局随处可见75POP驱动因素的关键促销陈列75铺货终端提供的产品系列能满足所有购买者的需求？POP提供的品牌、种类和规格是否合适？POP是否利用了新产品？是否合理处理POP销售情况差的产品，并倾向于销售畅销产品和新产品？全系列分销或按销量排名推荐合适的产品快销产品多重陈列面新产品争取多个陈列面关注新鲜度（先进先出）保持产品清洁度76铺货终端提供的产品系列能满足所有购买者的需求？76价格产品的售价是否合适：－是否因售价过高而导致销售下降？－是因售价过低而丢失利润？各品牌之间及竞争产品对比的售价是否协调一致？售价是否稳定，有没有波动？如果有波动，频率如何？是什么原因造成的？77价格产品的售价是否合适：77需要做些什么？1.控制价格要高于客户的购进价格保证客户最低限度的收益率保护不同的渠道2.管理价格最大限度地增大可获利的销量支持市场中的品牌地位从品牌得到有利的回报给零售商激励从而带来我们品牌的增长78需要做些什么？1.控制价格要高于客户的购进价格78管理价格新产品设立建议零售价新产品获得最大化回报创造零售商的利润2.

促销同意促销销售价格作为谈判的一部分不要影响市场价格确保零售价在促销后回到正常水平3.日常价格销售队伍每周需要进行价格检查坚决控制零售价格在供应价格以上79管理价格新产品79有效的促销提供给消费者一种特别的优惠来刺激额外的销售3种策略吸引新的消费水平鼓励现在的消费者去购买更多（购买的权重）无效的竞争对手活动（反击）80有效的促销提供给消费者一种特别的优惠来刺激额外的销售3种促销活动的种类针对零售商1.持久的端架陈列（G）2.短期的端架陈列（TG）3.边柜展示（BD）4.货架醒目提示（ST）5.快讯(DM)81促销活动的种类针对零售商1.持久的端架陈列（G）81价签所有产品都有相应的价签价签与产品必须对应价签清晰醒目加价率一致促销时尽量使用手写价格标签82价签所有产品都有相应的价签82第四篇谈判技巧83第四篇谈判技巧83竞赛：课堂作业小组讨论并制定销售计划，主题：1.新品进场2.新店开张3.圣诞节节日促销4.促销人员进场5.全年度促销计划84竞赛：课堂作业小组讨论并制定销售计划，主题：84比赛规则1.每组将计划张贴；2.每组派一名人员，呈现小组的计划；3.其他小组参与评比（10分为满分）4.进行呈现的小组不参与评比；5.以各组的最后得分决定优胜组；85比赛规则1.每组将计划张贴；85全年合同谈判流程数据化历史资料收集谈判内容准备确定谈判目标家乐福新年度贸易条件提案公司确认的新年度贸易条件提案公司内部谈判预演谈判与家乐福确认具体谈判日程根据谈判进程，灵活调整策略达成协议通知相关人员及分销商主要贸易条件跟进有关贸易条件费用及价格折扣分解销售指标，跟进销售进展跟进促销计划目前各区域门店数量本年度实际销量已进店SKU数量目前账期本年度实际费用；包含新店开张、DM、TG、年节费、返利促销费用产品贡献度分析家乐福品类发展策略下一年度目标销量计划进店SKU数量计划账期预计费用（项目同上）下一年度额外投入促销费用……数据化历史收集资料及谈判内容准备准备执行86全年合同谈判流程数据化历史资料收集谈与家乐福确认具体谈判日程新店开业谈判流程客户全年新店开业计划沟通通知区域销售人员竞争对手动态了解样品申请确定货架位置/产品排面确定最小起订量确认首张订单签定供应商协议提交供应商申请/修改表分销商备货培训分销商人员,了解家乐福运作流程首张订单送货,100%满足促销人员培训及办理入场手续产品上架跟进未在首张首张订单内的新品补单并进货开业促销开业到场前三个月单品销量追踪,相关费用跟踪竞争对手信息了解谈判准备执行87新店开业谈判流程客户全年新店开业计划沟通签定供应商协议产品新品进场流程向家乐福介绍全年新品上市计划提供新品信息(产品类型、名称、产地、条形码等)提供新品样品及相关检验证明分阶段签定新增单品协议新品注册家乐福总部下新品订单

培训促销人员、销售人员、导购及分销商人员

通知门店采购新品上市信息相关辅助设施到位（如：促销赠品、摇摇卡、陈列架等）及时供货新品上架店内促销按计划执行跟进销量、价格及竞争对手情况计划谈判准备执行跟进88新品进场流程向家乐福介绍全年新品上市计划培训促销人员、销售谈判技巧谈判内容：进货条款、入场费用、促销费用、供货时间、付款条件等等……原则：谈判在公平公正的前提下进行；谈判的过程中双方都应该做好让步的准备双方应该遵守在谈判桌上达成的协议89谈判技巧谈判内容：89谈判技巧－四个阶段谈判是任何带有价值交换的交流是销售人员完成对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，感受到客户对讨论的内容具有生意兴趣90谈判技巧－四个阶段谈判是任何带有价值交换的交流90谈判四个阶段--准备工作在谈判前，准备一系列的材料以保证谈判的成功具体准备工作包括：该客户状况详细的调查；回顾以前的谈判情况；列出要谈判的内容；设定谈判目标；制定谈判策略和战术；最好的可供客户选择的方案；如何让步；客户和自己的长处和弱点；制定谈判的时间表。91谈判四个阶段--准备工作在谈判前，准备一系列的材料以保证谈详细的客户状况调查第一件事：尽可能地收集客户的资料，包括：财务状态如何？是否有内部问题？行业的声誉怎么样？在谈判方面的声誉怎么样？态度？强硬，还是直率？参与谈判的人员怎么样？做决策慢，谨慎，爽快，冲动？对方的谈判人员是否有时间上的压力？为什么？为什么对方会对我们的产品感兴趣？感兴趣的程度？我们能为客户提供什么？谁是对方公司的最终决策人？92详细的客户状况调查第一件事：尽可能地收集客户的资料，包括：9回顾以前的谈判情况回顾过去与该客户的谈判过程想一想过去的谈判是否顺利；你对该谈判的结果是否满意；有什么经验教训；在什么地方可以改进；该客户在过去的谈判中常用的谈判技巧；该客户是不是值得信任；谈判达成的协议是否完全在该客户的店内实施；在谈判进入僵局的时候，你做了什么让步让该客户最满意

93回顾以前的谈判情况回顾过去与该客户的谈判过程93列出要谈判的内容交易/贸易条件促销活动新产品进场产品进新场陈列价格－票面折扣，返佣等；付款－付款期，付款返佣等；送货－送货期限，最低的发货量，送货，退换货等；固定费用－年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；其它促销折扣促销费用DM（海报）特殊陈列（堆头、TG、挂网）促销人员进场费付款期进场费促销活动首单免费进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件陈列费陈列面积94列出要谈判的内容交易/贸易条件促销活动新产品进场产品进新场陈设定谈判的目标每一个项目设定三个指标：一、目标条件，应该在什么条件下达成协议；二、最初开价，起初给客户提供什么样的条件；三、最低成交条件例：一家制造啤酒的企业的重点客户经理，在与连锁超市谈判前，设定第一次给该客户的报价是33元/箱，如果在29元/箱成交就算达成目标，如果客户坚持27元/箱以下的话，就放弃谈判。作为一个优秀的谈判专家，尽可能高地设置目标条件，尽可能提高开价95设定谈判的目标每一个项目设定三个指标：作为一个优秀的谈判专家制定谈判策略和战术谈判前制定好谈判的策略和使用的战术包括总体目标；谈判时用什么态度，友好的、合作的、还是灵活的；速战速决?还是慢慢来对我们有优势；你在谈判中有什么权利等等。决定在自己团队中每一个人的角色。有人做观察员。在谈判开始前每个人就应该清楚地知道自己的角色。96制定谈判策略和战术谈判前制定好谈判的策略和使用的战术96制定谈判策略和战术在制定谈判策略时要重点考虑的问题：公司同该类零售客户合作的发展方向？公司最希望同这类客户合作中获得什么；销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的地发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策略？公司在哪些方面有投入限制？公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？97制定谈判策略和战术在制定谈判策略时要重点考虑的问题：97最好的可供客户选择的方案不管我们给客户提供什么样的条件，我们都要想一下有没有别的方案。我们可以找到双方的可变因素，从而找到可以替代的方案，例如我们可以考虑以下替代方法：互换附加价值折衷妥协98最好的可供客户选择的方案不管我们给客户提供什么样的条件，我们如何让步在谈判中，给客户最好的让步那些对你来说损失很小、可是对客户来说很重要的让步我们要得到的：找出对我们很重要、可对客户来说损失很小的让步99如何让步在谈判中，给客户最好的让步99谈判技巧客户和自己的长处和弱点制定谈判的时间表100谈判技巧客户和自己的长处和弱点100谈判热身在“开场白”确认进行谈判的人的策略能力，如果谈判对方不是关键决策人员，要求有决策能力的人出席谈判1.回顾过去已谈的事项和存在的分歧。2.清楚地确定本次谈判的进度表，3.和对方讨论，要得到对方的认可。这阶段大家都在进行试探，有诚意的双方会努力地多了解一些对方双方都会用一些：“假设我们……，你们是否可以….”，“假设你们……，那我们会……”等语句。如果一味的态度强硬，零售商可能会以为你想要一定多占得利益当你做出善意的让步时，零售商也不一定认为这是善意的他们会时刻提醒自己是否自己真正从中获得利益，更有甚者干脆不理你的让步，更加紧迫101谈判热身在“开场白”确认进行谈判的人的策略能力，如果谈判对正式谈判并达成协议双方都向对方提供各自对分歧问题的解决方案充分利用事先准备好的可选择的方案，尽量避免在一个问题上陷入僵局如果必须做出让步，那应该是双方都作出相应的让步为了让自己在让步时保持回旋的余地，我们可以向客户提出有条件的让步例：”如果贵公司愿意在A和B条款上做出一定的让步，我们会考虑在C条款上做出一定的让步“。这种建议既给客户一个合理的提议，又不至于使自己陷入无路可退的困境102正式谈判并达成协议双方都向对方提供各自对分歧问题的解决方案1回顾和总结零售商对谈判结果的看法同我们有许多理解上的差异双方都认为自己对协议的理解是双方认可的与零售商一起不断地进行总结和回顾，对模棱两可的地方进行再确认103回顾和总结零售商对谈判结果的看法同我们有许多理解上的差异10常用的谈判技巧察言观色贪得无厌狸猫换太子红脸白脸一锤定音6.权利有限7.破釜沉舟8.无中生有9.诱之以利10.分而食之11.层出不穷104常用的谈判技巧察言观色6.权利有限104察言观色在谈判中人们说出来的话往往跟他内心的想法不太一样。举个简单的例子，当你在跟重点客户的采购谈判时，如果最后谈成的条件比你想象的要好得多，你会表现得高兴无比吗？当然不会，大部分有经验的客户经理这时还会做出痛心疾首的样子，好让客户觉得占了大便宜。所以善于察言观色对谈判来说非常重要，懂得判断对方的心理才能更好的赢得谈判。我们在谈判时可以通过观察对方的面部表情、手势、身体语言等来判断对方说的话是否真实的情况。同时，你也要注意自己的表情和身体语言，以防泄露天机。105察言观色在谈判中人们说出来的话往往跟他内心的想法不太一样。举典型的手势的含义手势含义用手指指某人或物挑衅、想在谈判中占支配地位揉前额、太阳穴愤怒或失败手朝内或靠近嘴边内心不安手托着头不同意或缺乏兴趣用手敲桌子不耐烦用手转手中的笔缺乏兴趣把手指插在头发里绝望转动手指上的戒指考虑问题用笔在纸上敲点不耐烦摘袖子上的绒毛不耐烦或不同意拧手不耐烦106典型的手势的含义手势含义用手指指某人或物挑衅、想在谈判中占支贪得无厌在谈判已经结束，双方对所有条款都达成协议但还没有签署合同前，一方又提出一个很小的要求。此要求很小，对整个谈判的内容没有什么大的影响，使他既可以占一点小便宜又不至于使你放弃谈判。比如说：你要买房子，经过一段时间的谈判，你和房地产商达成协议以100万买下你看中的一套房子。你将在一周后跟该房地产商签署最终的合同。在这一周内，你会带你的家人、朋友去看房子。可等到签合同的时候对方突然告诉你由于种种原因，这套房子现在要卖101万。你该这么办？一方面，你对对方这种背信弃义的做法非常恼火，另一方面多出1万元在整个合同的价值并不算什么，而且你已经通告你的家人朋友你将买下这套房子。这种贪得无厌的做法虽然有时会得逞，但很令人恼火。一般人们也不愿意与这种人再次打交道。作为客户经理，我们不该在谈判时使用这种技巧，如果对方使用了这种技巧，可以直接地拒绝他，并告诉他如果不是按以前所同意的条件的话就退出。一般来说对方会在你坚持的表态下立刻放弃他的要求，因为他的要求本来就很微不足道，他也不想为了这么小的便宜丢掉一笔生意。107贪得无厌在谈判已经结束，双方对所有条款都达成协议但还没有签署狸猫换太子很多的广告都使用这种办法，比如说你在报纸上看到一个笔记本电脑的广告，品牌和型号都是你喜欢的，价格又是出奇地低。虽然那家店离你住的地方很远，你还是决定去买下那款笔记本。等你到了那儿，销售员告诉你：“很抱歉，我们的那款笔记本刚刚卖完，不过我们还有另一款……。”虽然他推荐的那款电脑不是你喜欢的，价格也没有广告打的那么低，但是你想到已经来了，不妨先看看。在销售员不断的推销攻势下，你最终买下了那款他推荐的笔记本。这种技巧的关键在于先用非常有吸引力的条件吊起你的胃口，然后再用别的替代品与你成交。作为客户经理，我们不应该在与客户谈判时使用这种技巧。对付这种诱惑的方法需要你有很强的自制力，就像在上一章谈到的要设定三个指标：目标成交条件、最初提供的条件和放弃谈判的条件。不要被对方一步步诱入圈套。108狸猫换太子很多的广告都使用这种办法，比如说你在报纸上看到一个红脸白脸这种技巧在团队谈判中采用，在谈判中一个人扮红脸，另一个人扮白脸。对付这种谈判方式的最好办法就是保持自己头脑的清醒。不管对方的白脸多坏，多不合作，他只是扮演自己的角色，不要屈服于他的压力。同样，不管对方的红脸多好，多为你着想，他与白脸是一伙的。有时白脸红脸之间还会故意争执，不要被他们的表面现象迷惑，即使他们争执起来那也是他们的问题，你不用为红脸担心。零售商多会忽略红脸，而转向白脸进攻。红脸白脸在团队谈判中可以用试探有效的谈判方式。在谈判开始的时候一方可以先采取进攻式的谈判风格，留一个人保持中立和沉默。如果发现进攻式的谈判对对方没有效果，而且双方火药味越来越浓，可以让那个保持中立的队员出来当红脸并逐渐转换谈判风格。109红脸白脸这种技巧在团队谈判中采用，在谈判中一个人扮红脸，另一一锤定音这是一种很极端、也很傲慢的做法。我们的重点客户谈判员有时会使用这种做法，“我们只能接受这个条件，如果你觉得能跟我们合作，如果不行的话就算了。”一般来说使用这种谈判技巧要有强大的实力作为后盾，而且要冒一定的风险。因为一旦对方放弃谈判而你又不想真的放弃这个生意机会，你不得不厚着脸皮再去找他重新开始谈判，这对你自己的信誉也是很大的损失。如果我们跟重点客户的谈判员谈判时对方使用这种手段，我们可以先试探对方的坚决程度。一种办法是假设没有理解对方的意思，继续跟他谈下去。按照自己原来的计划，该谈什么条款就谈什么。如果这一着不奏效，可以提出很多假设条件。比如说：“如果定货数量发生变化怎么办？”“如果促销时间要延长怎么办？”“如果…..”以这种假设性的问题把对方从固定的思维模式引开，然后在给对方一个台阶让他不至丢面子。有时候客户的谈判员只是习惯性地使用这种技巧，如果你让他知道这对你没有用，他自然就不会再使用。110一锤定音这是一种很极端、也很傲慢的做法。110权利有限在谈判时经常会碰到这种情况，对方的谈判代表没有足够的权限来作决定，需要汇报他的老板来作决定。谈判人员通常采取这种办法来重新考虑所谈的条款，同时也使他更方便地拒绝导轨的条件。另一种惯用的手法是做决定的人突然消失或无法取得联系，对方谈判员也说他们在努力联系他们的老板，可实际上他们只是在为找寻条件最好的第三方争取时间。对于那些以找不到老板来拖延谈判的人，我们可以明确告诉对方，我们提出的条件在一定的期限内有效，如果超过此期限，我们将重新报价。或者可以更明确地告诉对方，我们非常愿意跟他合作，可鉴于对方做决定的人总不在，我们还会在这段时间跟别的合作方谈。通常在谈判开始时就要了解清楚对方谈判员的权限，并在谈判时只跟他谈他可以决定的条款。如果他的权限很有限，你也要尽量保持自己的权限跟他相应。如果对方权限非常小，你要坚持与可以做决定人直接谈判。111权利有限在谈判时经常会碰到这种情况，对方的谈判代表没有足够的破釜沉舟一方的谈判代表把自己置于无路可退的处境，并且让对方知道自己已经无路可退。一个典型的例子就是古希腊人在进攻其它民族的时候通常是走海路坐战船过去，在到达目的地后他们会把战船烧掉以显示势在必得的决心。我们在与重点客户的谈判员谈判时很少会遇到这种情况。一旦遇到的话，可以先装做不懂为什么对方会无路可退。因为破釜沉舟是做给对手看的，如果对手看不懂也就是失去意义。不管对手把自己置于多无路可退的处境，你要清楚那是他的问题，而你不是来解救他的，是来跟他谈判的，而谈判是基于互利互惠的原则的。我们不能牺牲自己的利益来拯救对方自己造成的困境。112破釜沉舟一方的谈判代表把自己置于无路可退的处境，并且让对方知无中生有通常在谈判进入僵持阶段时，一方谈判代表会告诉对方他们正在与第三方在谈同样的合同，甚至还会给对方看第三方的合作条件。当然这个条件要比正在谈的低得多。很多采购会使用这种方法，比如说他会告诉你另一个供应商的价格比你的低得多；或者索性把另一个供应商的报价故意留在桌上让你“偷看”。在这种情况下，你首先要告诉对方采购，你不对另外公司的报价负责。他们的报价是他们的事，与我们公司的没有关系。然后向采购陈述本公司产品的特殊买点，不要被对手所提供的信息所干扰。113无中生有通常在谈判进入僵持阶段时，一方谈判代表会告诉对方他们诱之以利很多重点客户会凭借着公司强大的实力向供应商施加压力，并口头许诺以后会有更优惠的合作条件或可以给供应商带来客观的利润等等。一些重点客户的采购员经常会对供应商的销售经理说：“类似的产品在市场上很多，能在我们的店里销售对你们公司的产品形象是很有帮助的。你可以先用低价卖给我们，靠我们的实力给你开拓市场。”可事实上这些重点客户不可能尽全力来销售你的产品，即使产品打开了销路，再要提价也基本上是不可能的，而且很有可能是在你交了一系列的进场费、促销费等费用后该重点客户要求大量地退货。对付这种谈判技巧我们首先要保持清醒的头脑，不管以后对方能带来多少利润那是以后的事，可以到那时再重新谈合作条件。目前的条件下不能以损失我公司的利益来作为合作的条件。在与重点客户谈判之前就要申明我们是给你们带来利润的，而不是来寻求帮助的。如果客户坚持他的条件，并许诺随着合作的时间会改善合作条件的话，我们要客户做出书面承诺，并将此条款写入合同。114诱之以利很多重点客户会凭借着公司强大的实力向供应商施加压力，分而食之在谈判时把整个谈判分割成几部分分开来谈，比如说先谈价格，再谈送货，最后谈付款条件。因为往往这些条款都互相联系，被分开以后我们不能在整体上控制所做的让步，让对方处处占尽先机。在这种情况下我们最好坚持所有的条款一起谈，不要让对方控制局势。115分而食之在谈判时把整个谈判分割成几部分分开来谈，比如说先谈价层出不穷这种做法在很多销售中都被频繁地使用，比如说买车：车的价格是10万元，还有车船使用税、占地费、奢侈品购置税、道路使用费、车内装修费用等等；最后你的车全买下来的价格是15万元。这种谈判技巧在销售一方使用得比较多，而买方多是受害者。116层出不穷这种做法在很多销售中都被频繁地使用，比如说买车：车的客户决策过程所有建议得需要有人进行决策商业环境中的决策由一群人作出，而不是由个人买方在说“不”的时候，往往毫不犹豫，而要说“是”的时候，则需要征询别人的建议实践或者影响的决策是关于影响购买点驱动力和供应链的一些是战略性的，其它都是战术性的不同的人会扮演不同的角色，取决于决策的性质和大小117客户决策过程所有建议得需要有人进行决策117提问技巧建立、创造或者确定客户需求的方法提问时，是检查你对于客户需求了解是否依然正确尝试了解的需求是你建议中试图满足的将问题和你建议的关键利益联系一起问问题--聆听--不要打断118提问技巧建立、创造或者确定客户需求的方法118倾听测验

根据你最近的会议或聚会上的表现真实填写。请判断对或错。(o,x)我常常试图同时听几个人的交谈。我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。我有时假装自己在认真听别人讲话。我认为自己是非言语沟通方面的能手。我常常在别人说话之前就知道他要说什么。如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话。我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说的内容的感觉。119倾听测验

根据你最近的倾听测验8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。9.别人说话的同时，我也在评价他的内容。10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。12.为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问的办法，而不是进行猜测。13.为了理解对方的观点，我总会很下工夫。14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。120倾听测验8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。12倾听测验答案：

否X否X否X是O否X6.

否X7.否X8.否X9.否X10.否X11.否X12.是O13.是O14.否X15.是O你的得分=正确答案的个数X791-105分你有着良好的倾听习惯；1-2X77-90分还有很大程度可以提高；3-4X低于76分，你是一个很差劲的倾听者，需要在倾听技巧上很下工夫。STATISTICS121倾听测验答案：6.否X11.否X你的得分=听的目的为了回复——用耳去听为了理解——用心去听聽

听122听的目的为了回复——用耳去听聽听122五星级公关的关键二分钟1.坐下来2.喝杯水3.我会细心听你讲生理上由站而坐调整节奏安心Facts事实Opinion意见Change改变别人自己坐着手支下巴牙痛,打盹,沈思做什么?123五星级公关的关键二分钟1.坐下来生理上由站而坐Facts事实提问－一个强有力的过程确定或者创造一个可以用于销售的需求确认已得到所有需求信息让采购介入并参与抓住采购的注意力和兴趣表现出你对此的兴趣允许你收集信息－现在或者将来使用的允许你控制和主导会面聆听回答和作适当的处理问题与主题或者提议相联系124提问－一个强有力的过程确定或者创造一个可以用于销售的需求12是,不是谁?1.请四位自愿者到前面就座2.坐好后戴上名人的高帽3.自愿者淪流提问找出我是谁?4.各小组只能回答‘是’或“不是”5.若听到‘是’则继续提问6.否则由下一位自愿者提问125是,不是谁?1.请四位自愿者到前面就座125提问技巧

问题开放式封闭式探询式引导式概述/总结聆听126提问技巧问开放性的问题类型目的例子开放式广泛的诊断问题什么？激励客户沟通何时…?为什么…?怎么…?哪里…?谁…?哪个…?告诉我…?127开放性的问题类型目的封闭式问题类型目的例子封闭的用来获得一个你们有没有本地门店了特定的回答检查促销活动的效果？

是否需要经别人批准？128封闭式问题类型目的探询和引导性的问题类型目的例子探询性用来调查一个您为什么这么说？要点您怎么考虑的？引导性用来概述所以您想说的是…?如果我理解正确，那么…?所以我们同意…订单？129探询和引导性的问题类型目的有效运用开放式和封闭式的问题用开放式问题开头，一旦谈话跑题,用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张,再给予开放式问题。130有效运用开放式和封闭式的问题用开放式问题开头，一旦谈话跑题,提问技巧：漏斗法聆听聆听一般消息具体消息事实总结开放性问题“关联促销效果如何？”探询性问题“为什么您认为那是”封闭式问题“所以您支持大品牌关联节约？”复述性问题“所以您说得是……?”131提问技巧：漏斗法聆听聆听一般消息具体消息事实总结开放性问题探提问和聆听的黄金准则在这一销售阶段，客户讲话时间应该占70％的对话时间不要打断对方讲话不要自问自答不要同时提出两个问题试探对方反应不要让对方感觉你是在按照问卷提问把开放性的问题和封闭性问题混合在一起提出

聆听尽量不要说“不过”－－不要争辩记着你有一对耳朵和一张嘴巴，使用频率也应该按此比例当采购员停下来不讲话时，可能他只是想稍作喘息，并不希望你这时候打岔！！132提问和聆听的黄金准则在这一销售阶段，客户讲话时间应该占70％倾听的目的为了理解而不是评论133倾听的目的为了理解而不是评论133需求/提问拜访新客户

1.介绍自己2.开放性问题（需求）对于供应商，您需要它做到什么？3.探询性问题－开放式问题（需求）什么对您来说重要？您的优先次序？您怎么衡量的呢？您什么地方看到这个品牌？您在两年内哪里看到这个品类？134需求/提问拜访新客户1.介绍自己134需求/提问拜访新客户

4.总结－－检查理解（需求）

复述性所以您需要的是……所以下列产品可能对您挺重要的……5.检查步骤6.是/否，如是否，提问并澄清7.如果回答是，确认继续135需求/提问拜访新客户4.总结－－检查理解（需求）13需求/提问不经常拜访的客户1.介绍自己2.开放性问题（需求）业务如何？为什么上升/下降？您针对这些怎么做的？我们可以作些什么？3.探询结果4.上次拜访回顾5.

检查任何改变上次我们同意X，现在还是这样么？6.检查步骤7.是/否如果回答是不，改变问题改变有多重要？如果重要，准备战斗如果不，克服它，继续如果回答是，确认继续136需求/提问不经常拜访的客户1.介绍自己6.检查步骤1需求/提问经常拜访的客户1.相互寒暄2.上次拜访回顾检查任何改变上次我们同意X，现在是否还在执行？3.检查步骤4.是/否如果回答是不，改变问题改变有多重要如果重要，准备战斗如果不，克服它，继续如果回答是，确认继续137需求/提问经常拜访的客户1.相互寒暄137拜访后跟进会议记录确认客户细节谈到的问题协议/行动谁Who什么What何时When有需要，可打跟进电话确保正确性138拜访后跟进会议记录确认客户细节138拜访后跟进内部“客户联系报告”更新业务资料特定支持行动的细节通过继续了解需求来确定早期机会

例：“上次您的重点是X,Y,Z…上月以来有什么变化”…139拜访后跟进内部“客户联系报告”139客户利益提供的利益必须和客户需求有关联你的利益匹配客户的“驱动因素”需求，次要首要需求是建议的重要部分有能力回答的问题是：_“我如何将我建议的特征转换成与我客户最相关的利益？”这是吸引客户关照的方法必须满足确定的客户需要,否则销售机会会降低，或者价格昂贵140客户利益必须满足确定的客户需要,否则销售机会会降低，或者价格感知是现实用客户的语言说话而不是你的只有客户感到建议有价值，它才有价值客户感到建议没有价值，它就没有价值商业论据的角色是正面影响客户感知到的实际价值客户不会对对你有利的建议产生任何兴趣141感知是现实用客户的语言说话而不是你的只有客户感到建议有价值商业论据如果做到下列原则你有机会成功：帮助满足客户需求符合客户决策标准的水平检查你的论据对驱动因素需求以及决策标准从一个品类层面上量化你建议中的客户利益黄金准则142商业论据如果做到下列原则你有机会成功：黄金准则142处理异议异议不等于是拒绝！异议是帮助我们销售的工具！异议是对事不对人143处理异议143我们需要处理的典型异议！！！“我们现有产品太多了！”“没有人提出过这样的要求！”“你们的价格太高了！”“我们没有足够的空间！”

“你清楚我们的策略是一进一出！”144我们需要处理的典型异议！！！“我们现有产品太多了！”144处理异议需要具备的技巧处理异议的策略提问技巧聆听技巧产品/组织/品类的知识145处理异议需要具备的技巧处理异议的策略145处理异议明确异议理解应该是循序渐进、按部就班的过程！不断地提问重复和澄清例：“我不是很确定，宁愿多等一会儿”试探：“你是不是怀疑它卖不动？”“不是，我只是不知道该把它放在哪里”表示关注

“我也理解，空间对销售来讲太重要了”146处理异议明确异议146处理异议

明确异议理解应该是循序渐进、按部就班的过程！表示关注设身处地为采购员考虑问题界定类别

分清异议的“真”“假”进行处理

误解和双方认识之间的差距147处理异议明确异议147处理异议真实的但理由不充分消除误解重复主要利益点增加新的利益点真实的而且理由充分衡量利弊_利益点和异议承认中间的障碍并建议下一个行动步骤让采购员帮助寻找可行的解决方案148处理异议真实的但理由不充分真实的而且理由充分148处理异议

明确异议理解应该是循序渐进、按部就班的过程！表示关注设身处地为采购员考虑问题界定类别

分清异议的“真”“假”进行处理

误解和双方认识之间的差距达成协议

销售人员采用某种达成交易的技巧149处理异议明确异议149处理异议提问重复和从对方角度出发提问真？提问理由不充分假？达成协议阶段理由充分明确异议表示关注界定类别进行处理达成协议150处理异议提问重复和从对方角度出发提问真？提问理由不充分假？达黄金原则尊重客户意见聆听客户意见先想后说--思考时间提出开放式的问题--澄清问题留意对方的异议--避免夸大细枝末节151黄金原则尊重客户意见151黄金原则采用正面的词语--负面的回应引起疑惑控制情绪--逻辑性和目标性和客户合作，而不是向他们推销

--建立一致的目标预见可能产生的异议

--预先准备、有技巧地处理确认答复--防止对方再次提出异议回复和达成协议--处理异议并达成协议152黄金原则采用正面的词语预见可能产生的异议152谈判谈判是交易可变条件而达到一个互相可以接受的协议，或者目标的行动或者过程任何销售行为的目标都是提升买主的“购买欲望”而去降低其“谈判需求”。买主越被您的提议吸引，谈判就越有可能更加直接而便宜！153谈判谈判是交易可变条件而达到一个互相可以接受的协议，或者目标可变条件可变条件是一些可以在谈判中可以用来交换的东西，在某些程度上改变讨论的议题“如果您给我X我给您Y”X和Y都是可变条件可