绩效管理经典PPT课件.ppt

1、绩效管理,时x 中国科学院研究生管理学院,讲授纲要,导言 绩效管理概述 第一部分 目标设计 第二部分 过程指导 第三部分 考核反馈 第四部分 激励发展 第五部分 某单位的绩效管理试点,导言 绩效管理概述,3、什么是绩效管理,绩效管理就是指管理者与员工双方就员工的岗位目标是什么，如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理思想、过程和方法。 绩效管理不公强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，主张通过促进个人发展来促进组织发展。,理论依据一：马斯洛的需要层次论与80/20法则,理论依据二、赫茨伯格的双因素论与激励因素,0,10,20,30,40,50,理论依据三：亚

2、当斯的公平理论与内、外部公平,外部公平（20%） 市场薪酬水平调查，企业家俱乐部数据库 内部公平（80%） 岗位薪酬因子评价方法，平衡计分卡,导言：绩效管理概述,四个发展趋势（方法）,目标管理全程指导 报酬导向发展导向 单维模型（结果）双维模型（结果+行为） 单侧度评价360度评价与反馈,发展趋势二：发展导向,报酬导向 （reward) 为薪酬设计提供依据,发展导向 （development) 促进个人和组织的发展,发展趋势三：双维评价模型,考核业绩（结果） （单维评价模型）,考核业绩和表现（结果和行为） （双维评价模型）,发展趋势四、360度评价与反馈,导言绩效管理概述,7、绩效管理的基本框

3、架图,导言绩效管理概述,8、部门经理在绩效管理中的作用,部门经理的职责,组织控制,参与规划,实施,规划,激励,领导下属,导言绩效管理概述,10、绩效管理的流程,导言 绩效管理概述,10、绩效管理的流程,导言 绩效管理概述,11、绩效管理的实施前提,第一、有可操作的组织发展战略目标 第二、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 第二、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求 第四、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述,第一阶段 组织发展战,11、组织发展战略和核心竞争力分析,绩效管理（KPI）的目的层次,组织绩效目标 收入和利润、质量的声誉、客户满意度、新产品开发 部门绩效目标 质

4、量、服务、成本、创新和客户满意度 个人绩效目标 生产能力、工作质量、技能的运用和开发,岗位责任书的基本框架,1、基本情况描述 2、岗位定位 3、工作关系图 4、岗位素质要求 5、岗位职责,1、基本情况描述,子公司名称：MSK 一级部门：HP事业部 二级部门：商用系统部 岗位名称：销售经理 岗位人员：王大力 上级岗位：销售部经理 上级姓名：牛德草 任期：2000/8/12002/12/31,2、岗位定位 岗位存在的理由，限度和目标,为了顺利完成销售部全年的任务指标，在核心班子的指导下，全面负责SKSS区的队伍建设，销售任务、渠道任务、渠道建设和风险控制工作，并负责核渠道（MM）销售规律的总结。,

5、2、工作关系图,4、素质要求 履行岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）,教育程度（内松外紧） 大学本科学历，电子类专业 在职经验（外松内紧） 相关销售经验两年以上 特殊行业知识和技能 IT行业背景知识和时间管理技能 胜任特征： 自信心、应变能力、主动性、沟通、团队建设、敏感性。,4、岗位职责,岗位职责是对职位应承担的责任的简要说明和对工作范围的界定，主要解释该职位所承担的职能和主要责任。岗位职责一般以“效果+活动“的形式和定义，即职责主要应以”为了什么效果“和”做什么”的方式来定义 这是界定工作目标的依据之一。,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点

6、,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,主要职责,指该岗位应承担的职能和责任,示例：办公室主任的职责 卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待,第一部分 目标设计,工作目标,考核标准,时间,管理好公司办公用品 复印机/传真机运行正常 在满足办公需要前提下 控制公司办公费用 来访者前台接待 打入电话等候 完成新办化验室的装修,丢失物品的总价 不超过5000RMB 维修时间不超过48小时 费用在10万以下 内部客户满意率达90% 等候时间在5分钟以内 铃声不超过3次 花费在10万元以内 五位领导确认质量为良以上,1年,8月底,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主

7、要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,1、将组织的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所需要完成的任务是什么？ 这些任务如何与公司工作重点相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标 员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望得到的服务或产品是什么？ 让客户满意的标准是什么？,沟通部门工作的重点（KPI）,第一部分 目标设计,某公司2001年重点工作,1、某产品

8、推广计划 2、网络规范化建设 3、竟聘上岗和绩效管理试点 4、从订单到货物配送流程的管理,组织工作重点,第一部分 目标设计,某下属部门2001年工作目标,1、运作组织架构调整 2、网络规范化建设 3、员工适应性培训 4、建立绩效考核体系 5、形成团队沟通机制,部门的工作重点,第一部分 目标设计,某部门的3-4级目标分解,部门的工作重点,企划部经理的岗位工作目标,1、设计新公司的职能体系（组织/业务） 2、提出新公司的品牌创建的建议书 3、完成公司大财务体系的创建方案 4、完善激励考评体系 5、编制管理行为调查量表 6、提出财务预算的管理体系方案 7、规范公司决策流程 8、企划部员工的职业生涯计

9、划 9、稳定企划部人员队伍,企划部经理的岗位工作目标,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,岗位职责与目标分解结果的综合过程,1、本岗位的职责、任务和角色是什么？ 2、个人的工作目标是否与上级目标相联系？ 3、目标中是否考虑了内外部客户的需要？ 4、设置本职位的工作目标。,目标设计的一致性 （平衡计分卡与KPI的统一） 财务、客户、内部流程、员工发展,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,设置工作目标的依据,目标描述应当说明： 1、

10、产出的结果和工作行为是什么？ 2、结果和行为的衡量标准是什么？,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,工作目标的考核标准,数量 成本 产品的数量 支出费用数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 行为 合格产品的数量 期限 胜任特征 错误的百分比 关键行为事件 投诉的数量,第一部分 目标设计,工作目标的设定标准,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,1、具体的和可理解的 “

11、这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2、有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3、切合实际的、高而可攀的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4、时间性 “员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需要的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？,设定目标的文字编制要求,第一部分 目标设计,应该使用,不应该使用,使用标准和描述性的语言 “在收到客户的询问时，三天内给予答复” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试” 使用行为动词 “增加取得” 描述的句子简洁清楚 “每两周更新一

12、次市场的数据” 使用简单而有意义的测量数语 “把部门的预算减少10%,使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词 “以专业的态度对客户” “有效地使用时间” 虚义动词 “理解熟悉” 使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划” 市场信息应该如期得到更新 使用模糊不清的测量语言 “节约花钱以便减少部门的开支“,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,工作行为目标的设置要求和范围,经常变化的环境 某些服务行业 任务小组（强调组织绩效的重要性） 处于变革中的组织 管理人员,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清

13、主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,行为目标的设置原则,描述性原则可观察、可体验 综合性原则不划分过细 关键性原则突出表现优异特征 可操作性原则等级有明确说明，易评价 反馈性原则及时得到结果,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,1、概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望 2、鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他们说出顾虑 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3、对

14、每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限,第一部分 目标设计,步骤一： 澄清主要责任,步骤一： 沟通部门的工作重点,步骤一： 设定员工的工作目标,步骤一： 与员工达成一致,4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 5、总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度,第一部分 目标设计,面试材料及说明,第一部分 目标设计,谁最能激励员工？,公司、管理层 顶头上司 员工自己 家人和朋友,面试材料及说明,第一部分 目标设计,正式与非正

15、式的奖励,非正式的奖励 随机性 不受时间的限制 通常不是钱 易于使用 没有限制,正式的奖励 计划和结构性的 在已定的系统和规划中 通常是钱 不易于使用 有限制,面试材料及说明,第一部分 目标设计,正式与非正式的奖励,非正式的奖励 经理或高级经理的感谢信 拍拍肩膀 真诚的感谢 电子邮件（CC经理） 生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里 创造与高层领导接识的机会 非正式的奖励有1001种,非正式的奖励 工资 公司股票 提升 回扣 贡献奖 进步奖 创新奖 生日卡/蛋糕/礼物,提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系 高一级的职位/高的工作目标 管理好员工的期望值,面试材料及说明,第一部分

16、目标设计,激励对策：,提高效价 团体竞争 成长激励 参与管理,面试材料及说明,第一部分 目标设计,提供反馈,正面的反馈 让员工知道他的表面达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚、具体,面试材料及说明,第一部分 目标设计,正面反馈,正面反馈的要点： 1、具体地说明员工在表现上的细节 2、反映了员工那方面的品质 3、这些表现所带来的结果和影响,面试材料及说明,第一部分 目标设计,负面反馈的要求,谈话者不是批评者，而是同行者、聆听者； 使员工能自觉地意识到过去表现的不足，并以体面的方式表述出来 讨论这种行为的客观结果，通过交流，减少

17、或杜绝这种行为重复的可能性 要求： 善意、务实,面试材料及说明,第一部分 目标设计,负面反馈,1、对事不对人：具体地描述员工的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），描述而不是判断 2、不指责：描述这种行为所带来的后果，要求客观、准确 3、多听：征求员工的看法，换位思考，从员工角度看问题； 4、建议：探讨下一步的做法时，应提出具体建议，说明这种建议的好处。,面试材料及说明,怎么向上提供负面反馈,在非正场合提意见比在正式场合好 以个人身份提意见比以上下级身份好 个别提意见比公开提意见好 在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好 在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好 以间接的方式提意见比直接

18、好,面试材料及说明,第二部分：过程监控,辅导的步骤,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导,面试材料及说明,第三部分：考核反馈,面试材料及说明,面试材料及说明,二、考核的基本程序,1、准备阶段（管理者）,1、阅读前面设定的工作目标 2、检查每项目标完成的情况 3、从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4、给员工工作成果和表现来评分 5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7、为下一阶段的工作设定目标 8、提前一星期通知员工做好准备,面试材料及说明,二、考核

19、的基本程序,2、准备阶段（员工）,1、阅读前面设定的工作目标 2、检查每项目标完成的情况 3、审视自己的行为表现 4、给自己工作成果和行为表现评分 5、哪些方面表现好？为什么？ 6、哪些方面需要改进？改进计划是什么？ 7、为下一阶段的工作设定目标 8、需要上级的支持和资源是什么？,面试材料及说明,二、结果与行为考核的权重关系,面试材料及说明,、什么是度反馈评价？ 、管理行为的评价结构 、问卷调查的七项注意,二、行为评价的原理与方法,面试材料及说明,度反馈评价（degree feedback)可称为多源评估或多评价堵评估，在模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人

20、员，比如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它是从不同层面的群体中收集评价信息的，其评价结果会反馈给被评价者。,、什么是度反馈评价？,面试材料及说明,怎么向上提供负面反馈,在非正场合提意见比在正式场合好 以个人身份提意见比以上下级身份好 个别提意见比公开提意见好 在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好 在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好 以间接的方式提意见比直接好,面试材料及说明,360度反馈评价示意图,提升组织内部人才储备的水平 改进组织内部的沟通 了解他人的看法和期望 促进个人能力的发展 明确培训和发展的需求,1、1 360度反馈评价目的,面试材料及说明,1、全方位 2、基于胜任特

21、征 3、评估的匿名性 4、多侧度反馈 5、促进发展,1、2 360度反馈评价的主要特点,面试材料及说明,关注能力发展 作用类似三棱镜，反映四面八方的反馈信息 除了从上司那里获得的反馈信息以外，其他的反馈信息都是无记名获取的 帮助收集“看法”，但并不一定是“真相” 反馈的结果既全面又具体，还可以提供常模的比较 帮助员工明确对自己的能力发展所要承担的责任,1、3 360度反馈评价的作用,面试材料及说明,2、管理行为的评价结构,维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维 维度二：管理技能 计划、指挥、质量管理、谈判、应变 维度三：工作组织 团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导

22、、授权、客户服务 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识,面试材料及说明,3、行为评价的内容和方式,1）基于胜任特征模型的考核内容 采用管理行为评价量表，比如，某管理职位包括8项胜任特征，进取心、主动性、创新性、责任心、客户服务、诚实守信、团结协调、计划组织。每一胜任特征包含5项行为描述 2）考核方法 360度反馈评价问卷,面试材料及说明,4、问卷调查的七项注意,注意考核的实施前提 注意选择合适的答卷人 注意说明评价的关键日期 注意评价者的心理误差 注意解释指导语的关键问题 注意收卷时需提醒的问题 注意调查一程保密性,面试材料及说明,建议一：注意考核的实施前提,Support 获得

23、高层领导的支持 Commitment 全体员工认可调查的重要性，掌握评分方法 Anonynity 项目实施过程中采取匿名方式 Feedback 承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案,面试材料及说明,建议二：注意选择合适的答卷人,选择会提供真实的，有用的反馈信息答卷人 被评价者可提出不希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的 被评价者可提出希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的 与被评价者有6个月以上合作共事经历的同事 与被评价者经常有工作交往的同事 一般只需要有1名上司参与反馈 除被评者自评之外，其他至少应该有11人参加反馈评价 除上司以外，其他答卷人都应承担3份以上的调查填写 例如：上

24、司 1人 下级 5人（或以上 同事 5人,面试材料及说明,建议三、注意评价的关键日期,分发调查问卷： 今天-3月3日 填完问卷并收回： 3月3日 收到反馈报告： 3月10日 反馈报告实施： 3月11-14日 制定职业发展计划： 3月底之前,面试材料及说明,建议四、注意评价者的心理误差,1、评价者水平 2、近期效应 3、评分趋势偏误 4、宽松与严格 5、光环效应 6、“从众”,面试材料及说明,建议五：注意解释指导语的关键问题,1）要求大家不要有任何顾虑，根据自己的内心感受来回答 2）每个问题不要思考时间太久，要独立做答，不要受他人的影响 3）评分等级是1-7分，要注意拉开距离，对于一个人而言，不

25、可能十全十美，要注意选出他表现最好的项目，也要注意选出他表现较差的项目；其次，要把这项表现与其他人相比较之后来评价，也要体现出差距； 4）注意理解题目意思，不要把意思理解反了，评分等级越高，表示符合度越高，每个题目都选择一个固定的答案，必要时说出实例 5、不要漏选，所有问题都要选择答案,面试材料及说明,建议六：注意收卷时需提醒的问题,要当场回收问卷，回收时要检查问卷是否按要求全部选择完毕，对漏选的条目要求补充完整，当众进行封卷工作，并向全体参加调查者致谢！,面试材料及说明,建议七：注意调查全程的保密性,答卷人不用在问卷上写下姓名 填写完的调查问题直接寄送到评估研究中心 递交的反馈报告用信封密封

26、 参与者和主管部门各有1份报告，反馈报告只用于能力发展，不做其它用途,面试材料及说明,5、行为评价结果计算方法,行为评价计算方式： 得分=（每项得分）/5，满分是100分 某职位的行为评价的分数合成权重分配： 无客户评价：上级（0.5）同事（0.3）下级（0.2） 有客户评价：上级（0.4）同事（0.2）下级（0.2）（客户0.2） 自评结果不计入考核总分，在行为评价反馈面谈时作为对比参照用 行为评价的总分计算： 总分=上级评价得分上级评价权重+同事评价得分同事评价权重+下级评价得分下级评价权重+客户评价得分+客户评价权重。,面试材料及说明,6、考核和评价结果的合成方法,汇总业绩考核和行为评价

27、的结果，按照一定的权重分配，计算考核总分，比如，某公司具体权重分配为： 中高层管理人员： 业绩考核（0.3）行为评价（0.7） 基层管理人员： 业绩考核（0.7）行为评价（0.3） 满分是100分,面试材料及说明,五、反馈的原理与方法,目标：你想做什么？能力：你能做什么？ 看法：他人是如何看待你的？ 标准：组织对你的期望是什么？,面试材料及说明,Joharis Windows 你了解自己多少？你让别人了解多少？,面试材料及说明,2、运用“发展第一”的策略,Focus on priorities 集中于发展的重点 I mplement something every day 落实到每日工作的实施

28、计划 Reflect on what happens 定期进行反思 Seek feedback and support 寻求反馈意见和支持 Transfer learning to the next level 学习致用，提升到另一层次,面试材料及说明,3、寄予厚望皮格马利翁效应,通过反馈，帮助员工产生积极的变化 加深对个人胜任特征水平的自我认识和洞察 掌握有效工作的原理和方法 促进交流沟通和反馈的过程 明确个人能力的发展侧重点 锻炼领导能力，为今后的发展制定行动计划,面试材料及说明,五、反馈的原理与方法,目标：你想做什么？能力：你能做什么？ 看法：他人是如何看待你的？ 标准：组织对你的期望是

29、什么？,面试材料及说明,五、反馈的原理与方法,1、经营一个各谐的气氛 2、说明讨论的目的，步骤和时间 3、根据每项工作目标考核完成的情况 4、分析成功和失败的原因 5、考查员工在价值观方面的行为表现 6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7、讨论员工的发展计划 8、为下一阶段的工作设定目标 9、讨论需要的支持和资源 10、签字,面试材料及说明,7、绩效面谈的技巧,1、双方是同向关系，是沟通而非演讲 2、经理的正面鼓励，关注员工的长处 3、提前提供他评结果，强调客观事实 4、鼓励员工参与，聆听员工的看法 5、提示员工事先的承诺（结果行为） 6、为员工考虑，（培训）发展计划,面试材料及说明,第四部分 激励发展,一、薪酬调整的目的 将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于： 保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才 回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工 通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系,面试材料及说明,第四部分 激励发展,面试材料及说明,第四部分 激励发展,一、薪酬调整的目的 将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于： 保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才 回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工 通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同